為什么初創(chuàng)公司通常是充滿活力的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，度過初創(chuàng)階段則通常會(huì)成長為官僚化的層級(jí)結(jié)構(gòu)硅瞧？這里簡單探討兩個(gè)驅(qū)動(dòng)因素份乒，如下圖中左側(cè)懸臂（1,5）所示。
圖1: 組織復(fù)雜度為何增加
第一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)專業(yè)化效率的期望腕唧。度過初創(chuàng)階段之后的一個(gè)傾向是為效率而優(yōu)化或辖，以盡可能收割其成功產(chǎn)品收益。提高效率的傳統(tǒng)做法是細(xì)化分工枣接，從創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人人都是全能戰(zhàn)士颂暇，轉(zhuǎn)向"專業(yè)的人做專業(yè)的事"，如圖中B1環(huán)路（2-3-4-9-2）所示：專業(yè)化效率提升壓力(2)導(dǎo)致分工細(xì)化但惶，分工細(xì)化使得專業(yè)化效率提升耳鸯，專業(yè)化效率提升使得專業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)出提升，于是壓力得以緩解膀曾。此動(dòng)態(tài)背后的領(lǐng)導(dǎo)者心智模式是：細(xì)化分工有利于效率提升县爬、產(chǎn)出增加。
然而分工細(xì)致程度同時(shí)也帶來了整合成本的增加（包括分工產(chǎn)生的等待浪費(fèi)和集成投入）添谊。這至少部分抵消了專業(yè)區(qū)域產(chǎn)出導(dǎo)致的總產(chǎn)出增加财喳。
（分工細(xì)致程度導(dǎo)致的專業(yè)化效率提升還受分工導(dǎo)致的依賴制約，為簡化斩狱，圖中不表達(dá)）耳高。
第二個(gè)驅(qū)動(dòng)因素是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)管控程度的期望。領(lǐng)導(dǎo)者的控制傾向帶來增強(qiáng)管控程度的壓力所踊。這種壓力會(huì)使分工細(xì)致程度增加泌枪，以增加角色職責(zé)清晰度，從而增強(qiáng)管控程度秕岛，緩解管控壓力（環(huán)路6-3-7-8-6）碌燕。此動(dòng)態(tài)背后的領(lǐng)導(dǎo)者心智模式是：明確的職責(zé)分工可以帶來對(duì)組織和員工的有效掌控乍赫。
公司成長過程中，這兩個(gè)驅(qū)動(dòng)因素往往導(dǎo)致分工細(xì)致程度增加陆蟆，然而分工細(xì)致程度的增加又帶來一系列其他后果。分工細(xì)化會(huì)導(dǎo)致部門增加惋增，進(jìn)而導(dǎo)致組織層級(jí)增長叠殷，應(yīng)變能力下降（3-15-16）。同時(shí)分工還會(huì)導(dǎo)致組織壁壘產(chǎn)生（3-12）诈皿。組織壁壘有促進(jìn)人員增長的傾向（地盤意識(shí)以及流動(dòng)性降低所致）林束，而人員增長又容易進(jìn)一步強(qiáng)化組織壁壘（軟件開發(fā)為例，模塊所有團(tuán)隊(duì)有使模塊變復(fù)雜的傾向）稽亏。
組織壁壘的產(chǎn)生和應(yīng)變能力的下降都導(dǎo)致組織更難把握市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)壶冒，于是創(chuàng)新能力下降，這在更長的時(shí)間里導(dǎo)致總產(chǎn)出下降（13-10）截歉，組織走向下坡路胖腾。
由以上分析可知，組織復(fù)雜程度的增加有其內(nèi)部原因瘪松，有些原因與領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式相關(guān)而非價(jià)值驅(qū)動(dòng)咸作。而從精益觀念來看，如果把組織的目標(biāo)定位為為客戶創(chuàng)造價(jià)值宵睦，那么組織的復(fù)雜性往往是超出必要的记罚。所以，轉(zhuǎn)型中常常有"簡化組織"的呼聲壳嚎。
組織應(yīng)變和創(chuàng)新能力的提升桐智，有賴于領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式升級(jí)。如果組織創(chuàng)新能力乃至總產(chǎn)出的下降不能觸及領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式烟馅，那么轉(zhuǎn)型容易頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳说庭，難能成功。只有領(lǐng)導(dǎo)者理解了所面臨問題的根源焙糟，才可能從管控型組織轉(zhuǎn)向賦能型組織口渔，并糾正對(duì)專業(yè)化效率的片面追求，使系統(tǒng)動(dòng)態(tài)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變 -- 如下圖中上下兩條紅線穿撮。
圖二：組織轉(zhuǎn)型的心智基礎(chǔ)
<感謝Paulino Kok老師的洞見對(duì)此文的貢獻(xiàn)>
馬林勝/20200420
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