@ #管理觀 #要點
作者：彭劍鋒
（1）組織要圍繞戰(zhàn)略變岩饼，圍繞增長變。
戰(zhàn)略決定并引領組織秒裕，戰(zhàn)略方向在哪里，組織變革的方向就在哪里钞啸，戰(zhàn)略性業(yè)務在哪兒增長几蜻，組織能力就在哪兒駐扎。
首先体斩，組織變革要圍繞著戰(zhàn)略和業(yè)務增長進行梭稚，這是毫無疑問的，組織變革首先要有支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)務增長的增量思維絮吵。所謂戰(zhàn)略決定組織弧烤，組織支撐戰(zhàn)略和業(yè)務的發(fā)展，這個經(jīng)典命題是沒有改變的蹬敲，組織要承載戰(zhàn)略暇昂，支撐企業(yè)的業(yè)務成長莺戒。所以整個組織的結構設計，不管是總部還是分子公司急波、事業(yè)業(yè)務群从铲，都要圍繞著有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及業(yè)務的增長進行結構設計，戰(zhàn)略思維的變化會引導組織的變化澄暮。比如戰(zhàn)略思維正從非對稱性轉(zhuǎn)向?qū)ΨQ性和非對稱性交織轉(zhuǎn)變名段，這種轉(zhuǎn)變對組織就提出動態(tài)配置資源、動態(tài)混序的要求泣懊。
其次伸辟，要考慮商業(yè)模式，戰(zhàn)略涉及商業(yè)模式嗅定，不同的商業(yè)模式自娩，對組織會提出不同的職能要求。
再次渠退，不同的戰(zhàn)略成長機遇期忙迁，不同的戰(zhàn)略發(fā)展期，企業(yè)的組織模式選擇和組織結構是不一樣的碎乃。
此外姊扔，戰(zhàn)略還包括核心能力的發(fā)育，需要通過組織和人才的優(yōu)先發(fā)展來培育企業(yè)核心能力的形成梅誓。
- 對于吃飯的成熟業(yè)務恰梢，要優(yōu)化組織，簡化組織梗掰，因崗設人嵌言，減人增效，提高人均效能
- 對于高成長業(yè)務及穗，則要擴張組織摧茴，因人設崗，增人沖量搶地盤埂陆；
- 對于未來業(yè)務苛白，則要預設并創(chuàng)新組織。
（2）組織要圍繞客戶變焚虱，圍繞客戶價值變购裙。
未來的組織一定是圍繞著客戶的價值與市場的反應速度去變，使組織更簡單鹃栽、更敏捷躏率、更靈活，以快速響應客戶需求，顧客在哪里禾锤，組織的觸角邊界就在那里私股。作為一個企業(yè)摹察，如何去提升客戶價值創(chuàng)造能力恩掷，使得整個組織圍繞市場反應速度而變，這是兩個最基本的點供嚎。打造客戶化的組織黄娘，核心就是圍繞客戶價值，圍繞市場的反應速度克滴，使得整個組織真正去貼近客戶逼争、貼近市場，提高市場的反應速度劝赔。很多企業(yè)在探索組織平臺化+小微組織誓焦，“小微組織”其實是為了服務于業(yè)務，實際上就是把組織越拆越小着帽，但是職能部門因為既要服務于業(yè)務杂伟，也要服務于總部，所以它需要集中化仍翰、平臺化赫粥。平臺化+小微組織的結構是為提高組織整體的客戶價值創(chuàng)新的協(xié)同能力，提高組織內(nèi)部的資源共享與協(xié)同價值予借，只有協(xié)同產(chǎn)生價值越平。無論是平臺化，還是小微組織灵迫，其實都是圍繞著提高組織對客戶價值創(chuàng)造的能力秦叛，對客戶需求變化的響應速度，這是對客戶而言瀑粥。對組織內(nèi)部來說挣跋，組織價值很重要的一點是圍繞效率來進行，所以組織的設計要跟業(yè)務流程結合在一起利凑。效率的來源是什么浆劲？一個是資源共享效率，一個是協(xié)同效率哀澈。過去是基于分工來提高效率牌借，現(xiàn)在叫協(xié)同產(chǎn)生效率，組織內(nèi)部如何提高資源共享效率和流程協(xié)同效率割按，這是組織圍繞客戶價值進行變革所要考慮的膨报。
圍繞著客戶價值進行組織變革，第一要提高為客戶價值創(chuàng)造的能力，第二要提高組織對客戶需求的反應速度现柠，第三是內(nèi)部的協(xié)同與資源共享的價值院领。
此外，我認為還有很重要的一點是够吩，要提高對風險的把控能力比然，即提升組織風險控制的價值。組織變革不是簡單的組織結構變化周循，而是對組織重新定位强法。哪些機構屬于風險控制，哪些屬于專業(yè)化服務湾笛，哪些屬于資源共享饮怯，哪些屬于協(xié)同，這是設計組織結構時要把握的原則嚎研。圍繞客戶價值變革組織蓖墅，這是組織變革的第二軸線。
（3）組織要圍繞人才變临扮，圍繞人的價值創(chuàng)造活力與效能變论矾。
現(xiàn)在組織變革大的趨勢是如何提高人的價值創(chuàng)造活力、提升人的價值效能公条，圍繞著激活個體價值創(chuàng)造的活力和價值創(chuàng)造能力而進行拇囊。按照張瑞敏的說法，海爾的管理變革就是圍繞著“人是目的不是工具”而進行的靶橱。工業(yè)文明時代寥袭，組織是機器，人是資源关霸，人就像機器上的齒輪传黄，被精準匹配到組織結構圖中的崗位上，把人當成工具队寇，工作在金字塔底層的員工深感工作的乏味膘掰、沒有激情或工作的意義。智能文明時代佳遣，組織是一個有智慧的有機系統(tǒng)识埋，是一個不斷與外部能量進行交互的開放式生態(tài)系統(tǒng)，組織的活力來自于每一個細胞零渐、每一個有機體的自組織的要求窒舟，來自于客戶的需求，不需要用命令和控制的方式去發(fā)出指令诵盼。不再將組織設計成沒有靈魂惠豺、笨重的機器银还，而是始終充滿活力的生命有機體組織。在這種組織中洁墙，“人是目的”蛹疯，人是價值創(chuàng)造的主體，不是工具热监。華為任正非也提出捺弦，只要戰(zhàn)略方向大致正確，但組織始終要充滿活力狼纬。什么樣的組織機制能夠保證人真正激發(fā)活力羹呵？從企業(yè)的實踐來看骂际，首先是構建平臺疗琉，給個體與團隊賦能，其次是有效授權歉铝、自主管理盈简、自我驅(qū)動；再次太示，組織要“去中心化”柠贤，去領導化，自主管理團隊沒有老板类缤，人人可成為CEO 臼勉， 團隊成員一起處理工作任務，共同確定工作方向和要點餐弱，分析問題宴霸，制訂計劃、評估業(yè)績膏蚓，以及偶爾做出決定瓢谢，團隊成員共擔責任，而不是將責任往上推到老板一人身上驮瞧。值得注意的是團隊成員雖然沒有上下嚴格的等級氓扛，團隊成員也并不是完全等同的責任、權利和利益论笔，而是基于每一個成員的專業(yè)技能采郎、能力優(yōu)勢、興趣或參與意愿狂魔，獲得不同的組織資源調(diào)配權與話語權蒜埋，在每一個特定任務與領域，都會有一些成員比其它人獲得更多資源與話語權毅臊，匯報關系從崗位職務頭銜（Title）轉(zhuǎn)向角色（Role）匯報理茎，有時老板要向項目組長或成員匯報支持服務與資源準備情況黑界。人人不是領導，人人又是領導皂林，組織從一個中心到多中心化朗鸠，避免權力過度集中，要尊重個體的力量础倍，個體力量通過能量聚集可以產(chǎn)生巨大的新的能量烛占。
如何圍繞人這條主線來變革組織，使得個人價值和組織價值保持更高的一致性沟启？這是京東忆家、百度都在探索的組織命題。京東從組織和人力資源管理的角度切入德迹，提出要打造企業(yè)“新三角”——文化芽卿、組織發(fā)展和人，在人力資源角度就是要打造價值觀胳搞、組織發(fā)展卸例、人才結構這個“新三角”。在這種視角下肌毅，要思考的就是如何通過變革使組織為人的發(fā)展提供平臺筷转，人的發(fā)展支撐企業(yè)的業(yè)務發(fā)展。組織變革圍繞人的價值創(chuàng)造來進行悬而，核心的要素就是好的機制呜舒。對于組織中的人來說，最重要的就是機制笨奠，機制就是責袭蝗、權、利艰躺、能的配置呻袭。任正非說，保持適度混沌腺兴，組織的活力最重要左电！圍繞激發(fā)人的活力，圍繞對人性的尊重页响，創(chuàng)建一個好的組織機制篓足，使組織中的人始終處于活力狀態(tài)，處于價值創(chuàng)造的高度奮斗的狀態(tài)闰蚕，這是我們組織變革所要解決的問題栈拖。
（4）組織要圍繞技術變，圍繞技術革命與人的關系變没陡。
技術革命推動組織變革涩哟，組織模式的創(chuàng)新與組織結構變革索赏，往往是技術革命帶來的，以蒸汽機+流水線為代表的工業(yè)技術革命催生了科層制組織與垂直的金字塔式組織結構贴彼，而在數(shù)字化潜腻、大連接、智能化技術革命時代器仗，則顛覆了傳統(tǒng)組織模式融涣，顛覆了過去的組織連接方式、組織溝通方式精钮、組織勞動協(xié)同方式威鹿，重構了人與組織之間的關系，使平臺化組織轨香、自組織忽你、生態(tài)化組織及組織的扁平化、網(wǎng)絡化倒逼組織變革成為可能弹沽。
