打仗不是協(xié)同瞭空，打仗是統(tǒng)一指揮。
文 | 楊軒
在阿里內網(wǎng)雁仲，阿里巴巴集團CEO張勇（逍遙子）的這篇講話創(chuàng)下了高點擊仔夺。這源于本月他在阿里青訓營（青年干部培訓營）上談了對阿里最近組織架構升級的思考——今年11月底，阿里進行了一年一度的組織架構調整：阿里云升級為阿里云智能攒砖；天貓升級為“大天貓”缸兔，形成天貓事業(yè)群、天貓超市事業(yè)群吹艇、天貓進出口事業(yè)部三大板塊惰蜜；加強技術、智能互聯(lián)網(wǎng)的投入和建設受神。
阿里內部人士對36氪評價說抛猖，最近的這次組織架構調整，不僅是“晴天時修屋頂”的一次調整鼻听，還是面向未來樟结，對整個集團組織人才的一次升級。
36氪獲得了張勇這次講話的記錄精算，分享給大家瓢宦。
核心提示：
學習“用人做事”，而不僅僅是“做事用人”灰羽；
要善于從后排把人往前拔驮履，Leader要有不拘一格降人才的心態(tài)鱼辙；
打仗不是協(xié)同，打仗是統(tǒng)一指揮玫镐；
戰(zhàn)略重要性業(yè)務倒戏，必須“升格建制”；
真正完成創(chuàng)造性的工作恐似，僅靠數(shù)字化的KPI肯定不行杜跷；
“組織、人才”是業(yè)務一號位的首要工作矫夷，而不是HR葛闷；
任何商業(yè)設計模式創(chuàng)新必須進行自上而下的組織設計；
張勇每年問自己兩個問題：第一双藕，為集團找了哪幾個人淑趾，關鍵詞是“找”，不是“招”忧陪；第二扣泊，為集團開辟了哪幾個新賽道。
以下是張勇分享的全文：
“組織”一定是業(yè)務一把手的首要工作嘶摊，而不是HR
作為領導者延蟹，非常重要的一件事是排兵布陣。所謂“排兵布陣”在今天的具體場景里叶堆，就是怎么設計組織架構阱飘。組織設計不是HR的工作，而是業(yè)務一號位的首要工作蹂空。HR一號位配合業(yè)務一號位來完成組織設計和落地的執(zhí)行。怎么樣進行組織的設計果录、拆分上枕、合并、目標設計弱恒，包括什么樣的人在里面擔任某個團隊的Leader辨萍，充滿了無窮的奧妙。
如何“用人做事”返弹，而不是“做事用人”
2012年雙11前夜锈玉，馬老師送給我八個字。當時我們在萬塘路口义起，華星時代廣場上面拉背，天貓大本營當時在那邊，他說逍遙子默终，你現(xiàn)在是“做事用人”椅棺，但你要走向“用人做事”犁罩。“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚两疚，但越往后走床估，團隊越來越大，組織越來越復雜诱渤，你要考慮整個組織每個板塊結構怎么設計丐巫。
比如說口碑這個地面團隊，大區(qū)按功能設勺美，管銷售递胧，集團中臺管營銷和其他，還是說我全部落地励烦，大區(qū)一把抓谓着，從前面是銷售、營銷坛掠、運力赊锚、服務，這個設計是不一樣的屉栓。
什么叫從“做事用人”到“用人做事”舷蒲？做事用人是事情已經(jīng)想清楚了，找一個合適的人來干友多。相信很多人還在這個階段牲平。越往后走，會接觸到“用人做事”域滥，這事兒怎么干你也沒搞清楚纵柿，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人启绰，讓他來帶一個合適的組織昂儒。
技術是專業(yè)人員，BD是專業(yè)人員委可，營銷是專業(yè)人員渊跋，搞物流也是專業(yè)人員。走向一個團隊主管着倾，一個Leader拾酝，非常重要的區(qū)別是，你開始想排兵布陣的事情卡者，而不是說別人交給你20人蒿囤，就是20人。你要想他們的職責怎么區(qū)分崇决，哪三個人組成一個小組蟋软，誰當頭镶摘，他負責的這個事情跟另一些人是什么關系。
我自己這幾年的體會岳守，用人做事和做事用人凄敢，跟組織設計是兩件事，但高度相關湿痢。這兩件事情都非常值得大家去體會涝缝。做事用人的核心，你把組織都想好譬重，從上到下清清楚楚拒逮，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上臀规，按照既定策略做滩援。另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人塔嬉，他能想清楚玩徊，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設計組織谨究，這就是用人做事恩袱。用人做事和做事用人，跟整個組織今天的狀態(tài)胶哲、人的狀態(tài)都有密切的關系畔塔。
有時候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長鸯屿，因為經(jīng)常你想不清楚的澈吨，你別指望另一個人能想清楚。在很多領域寄摆，人不可能是萬寶書谅辣，人一定是在一方面有經(jīng)驗，另一方面經(jīng)驗相對缺乏冰肴，需要更有經(jīng)驗的人來做這個事情屈藐。
組織調整不只是集團層面的調整榔组，也不只是大的BG層面的調整熙尉，每個人都在運營一個組織，不同只是這個組織到底是由兩萬人組成搓扯、2000個人检痰、200個人、還是20人組成锨推。大家都面臨排兵布陣的問題铅歼。仗怎么打公壤，怎么樣運籌帷幄、決勝千里椎椰，不僅要用策略厦幅，還要有排兵布陣，而排兵布陣就是從一個主管走向一個Leader最重要的變化慨飘。
這個過程中非常重要的是确憨，無論用人做事、做事用人瓤的，最終人從哪兒來休弃。人分兩種，一種是他本身執(zhí)行力非常強圈膏，你只要給他清晰的策略塔猾，你非常自信這個策略會work，而且這個人適合做這個事情稽坤，這就是“做事用人”丈甸。
另一種是，你相信他的策略慎皱，相信他的排兵布陣能力老虫，你把這件事交給他展開，這個就是用人做事茫多。但非常重要的是祈匙，大家一想，這對人的要求太高了天揖，我找“做事用人”的人還容易找夺欲，我找“用人做事”的人，我哪兒去找今膊。這就涉及到下面要講的些阅，如果這樣，永遠沒有現(xiàn)成的人斑唬。
領導者要善于“從后排把人往前拔”
十年前市埋，我從來不會想象我今天會跟大家講這些，為什么恕刘？你經(jīng)歷了缤谎，從實戰(zhàn)中學習，慢慢就有心得褐着，就形成了自己的管理體系和方法論坷澡。**只要每個人有學習能力，有悟性含蓉，愿意思考频敛，都有可能项郊。領導者有一些基因是天生的，但是大量訓練是可以后天培養(yǎng)的斟赚，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO着降。 **
這個時候一定要考慮的就是，我們怎么樣善于從后排把人往前拔拗军。很容易發(fā)生的情況是鹊碍，團隊下面五個人，每個人干一件事情食绿，干得很好侈咕，五年以后、三年以后器紧、兩年以后耀销，這五個哥們還在干同樣的事情。我把這個問題拋給大家铲汪，大家既是這個問題的對象熊尉，又是需要去思考這個問題的人。晉升掌腰、績效體系狰住、Review這些問題，從M3升到M4齿梁、M4升到M5催植、M5升到M6，他除了升了一級勺择，干的事情创南、職責有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人省核。
講這句話稿辙，對一部分人有點早，對一部分人已經(jīng)合適气忠，但在我腦子里邻储，沒有合適不合適，今天所有人既是被栽培的對象旧噪，同時要想怎么栽培別人吨娜。你能培養(yǎng)出七段棋手，你就可以成為八段舌菜，你就有可能成為九段萌壳，不然業(yè)余初段一堆亦镶，但怎么樣從業(yè)余初段長到業(yè)余四段日月，變成專業(yè)六段袱瓮，靠的是實戰(zhàn)。沒有人天生是專業(yè)高段位選手爱咬。
在這之中尺借，第一，每個人要去想精拟，我在每個調整當中燎斩，要達到的戰(zhàn)略目標是什么。所有調整都是伴隨戰(zhàn)略目標設計來進行的蜂绎。調整一定有目的栅表。沒有目的，就不需要做戰(zhàn)略調整师枣，沒有戰(zhàn)略目的怪瓶，就不需要做組織調整。
第二践美，組織跟人掛鉤洗贰，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”陨倡。
第三敛滋，人從哪兒來。
這三個問題兴革，你們都可以在這次調整當中找到各自的答案绎晃。為什么調整，每一塊到底是用人做事還是做事用人杂曲，人從哪兒來箕昭。人不夠，必須后排拔上來解阅，不然永遠只有這幾個哥們在第一排站著落竹，大家覺得很無趣，只能到墻外創(chuàng)業(yè)去了货抄。這幫人在崗位上沒干多久述召，也不算很老，但也不小了蟹地，上面還有五級积暖，什么時候是個頭，就跟改革開放高考一樣怪与，第一屆1977年開始夺刑，到1997年，去銀行一看，處長才四十歲遍愿，大家以前都經(jīng)歷過這樣的事情存淫。
要有不拘一格降人才的思考
今天大家是“用人”當中的人。我們需要盡可能讓新一代同事沼填、年輕的同事桅咆、有潛力的同事，去承擔更大職責坞笙，這時候需要一點“不拘一格降人才”的思考岩饼。但是這個思考只在集團頂部做是不夠的。
今天大家也要開始思考薛夜，你怎么去培養(yǎng)你下面的同事籍茧，如果你是M4，你怎么樣讓M3的人長起來梯澜，你多幾個M3硕糊，多幾個M4。一個M4能夠管住四個M4腊徙，你不到M5才怪呢简十。當然這很難，比較接地氣的說法撬腾，只要這個老板是M4螟蝙，其他M4都不愿意來了，為什么民傻？老板是M4胰默，我沒機會升了。但你能讓別人來漓踢，還能讓四個M4聽你干牵署，變成一個高效率的團隊，說明你不是M4了喧半，起碼M5了奴迅。
這次組織架構調整要點
第一，打仗不是協(xié)同挺据，打仗是統(tǒng)一指揮取具。
今天只要我們面對一個突破性、開創(chuàng)性的業(yè)務扁耐，必須用統(tǒng)一指揮的思考暇检，而不是用組織協(xié)同的方式來進行團隊設計和生產關系設計。我們要避免用職能部門的協(xié)同婉称，來完成開創(chuàng)性業(yè)務的進展块仆，這是不可能的构蹬。什么叫做職能部門的協(xié)同？這個哥們管支付悔据、那個哥們管物流庄敛、這個哥們管營銷、這個哥們管運營蜜暑，大家各自一個團隊，你說你們協(xié)同吧策肝，一起打一場仗肛捍，沒有人當頭，肯定不行之众。
在幾個必須突破性進行模式創(chuàng)新的業(yè)務當中拙毫，必須進行從商業(yè)到供應鏈，到物流的完整閉環(huán)設計棺禾，只有這樣才能打穿缀蹄，也只有這樣打穿，才有機會去沉淀具體場景的平臺膘婶。平臺肯定不是從天上掉下來的缺前，第一天想做平臺的，沒有一個做成的悬襟。平臺都是不知不覺中了頭彩衅码，做了一個平臺。如果我們今天“言必稱平臺”脊岳，基本上做不成逝段，為什么？你沉淀的核心能力是什么割捅，這非常重要奶躯。
第二，作為戰(zhàn)略重要性業(yè)務亿驾，必須“升格建制”嘹黔。
對于一些相對年輕的Leader來講，因為這個領域的重要性莫瞬，我們必須升格建制参淹。說白了，師長找旅長乏悄，他最多想師長的事情浙值，盡管還是一個師長，但是搞成軍級單位檩小，他的想法立馬不一樣了开呐，他就變成軍長思考了。
所以今天把進口、IoT筐付，天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬件這樣的團隊直接向我匯報卵惦，盡管是事業(yè)部，但它是一個軍級單位瓦戚。這非常重要沮尿。真正要突破的領域，必須不惜一切代價较解，把這個局建起來畜疾，只有這樣才有可能突破。
任何商業(yè)設計模式創(chuàng)新印衔，必須進行自上而下的組織設計
今天只有在相對純粹的用戶領域的產品啡捶，有可能完成自下而上的突破。但在任何商業(yè)設計的模式創(chuàng)新上面奸焙，在0到0.5瞎暑，0到1的基礎上，完成最后1到100与帆，必須進行組織設計了赌。只有在用戶產品側，存在很多可能玄糟，我們要進行自下而上的創(chuàng)新揍拆。但在其它領域，非常重要的一點茶凳，從0到1要進行自下而上的創(chuàng)新嫂拴。沒有0到1的創(chuàng)新，那就是富二代創(chuàng)業(yè)贮喧。
歷史上發(fā)生過很多這樣的例子筒狠，我們有個非常前沿的想法，覺得是未來方向箱沦。但不是堅信這個方向的人去做辩恼，我們只是安排了一個團隊去做，到底是他信還是那個做的團隊信谓形。
今天趁這個機會希望大家提醒自己灶伊，提醒你們的團隊和周圍的同事，真正完成一個創(chuàng)造性的工作寒跳，僅靠一個數(shù)字化的KPI肯定不行聘萨。我知道大家都關心KPI，我們團隊也有KPI童太，大家都說結果導向米辐、KPI導向胸完，KPI導向本身沒有問題，數(shù)字本身也是無罪的翘贮。關鍵是我們的心態(tài)赊窥，我們到底是為了去做到一個數(shù)字，做到一個DAU狸页，一個轉化率锨能，一個裝機率，還是給我們的客戶創(chuàng)造價值芍耘，這是每個人都要去想的址遇。
我們很容易在一個具體的事情上想目標，比如有同學會說齿穗，我今年的KPI是DAU傲隶，我的目標是GMV饺律，我們不惜一切代價搞到這個數(shù)字窃页。但我們忘掉了這個數(shù)字背后的本源，為什么要設這么一個東西复濒。組織要把它串起來講脖卖，在整個目標設計上講。
第一巧颈，要取得突破性進展畦木，要盡量避免團隊協(xié)同，把職能部門完全變成一個戰(zhàn)斗單元的組成部分砸泛，而不是一個外來協(xié)作十籍。
第二，云的戰(zhàn)略唇礁，必須成為整個經(jīng)濟走向未來數(shù)字化經(jīng)濟的中臺勾栗。阿里巴巴的云應該成為數(shù)字經(jīng)濟時代的云。我們的使命盏筐，是在數(shù)字經(jīng)濟時代围俘，讓天下沒有難做的生意。怎么真正做到這點琢融，靠的是廣義的阿里巴巴云的體系界牡。我們的云必須從大家現(xiàn)在熟悉的AAS層的物理基礎設施，走向更豐富的產品矩陣漾抬，走向PAAS宿亡，在某些領域走向零售云。零售云是SAAS纳令，是SAAS到PAAS到AAS的一體化方案她混、一體化服務烈钞。
我們完全具備這樣的機會，走向物流云坤按、金融云毯欣、營銷云。但是捕捉和實現(xiàn)這樣的機會臭脓，不能只靠今天一個云BG的團隊酗钞，要把整個阿里的技術中臺力量沉淀、廣告業(yè)務的沉淀来累，阿里媽媽的沉淀砚作，通過這個平臺進行輸出。
今天我們只完成了這里面的一步嘹锁，就是讓我們原來的技術中臺跟我們的云能夠結合葫录。在這當中，怎么樣能夠真正增加云服務附加值领猾，增加云服務的厚度米同，我們必須從智能上，必須從阿里其它服務的技術產品沉淀上找到機會摔竿，這就是今天把云和原來的技術中臺合一的重要原因面粮。
當然技術團隊都知道，今天我們云業(yè)務的集群继低，從規(guī)模熬苍、供應鏈管理，從跟供應商的關系來講袁翁，已經(jīng)成為整個集團的主導柴底。如果是這樣，我們當然應該把業(yè)務部門粱胜、支持部門柄驻，更好地跟最大的業(yè)務場景合在一起，讓他們支持好集團的其它業(yè)務年柠，這是對于整個云的思考凿歼。
在整個變化中，菜鳥不能做成天貓的物流部冗恨，關鍵是繼前幾年的電子面單答憔、智能物流這樣的產品之后，菜鳥如何真正為物流產業(yè)提升效率掀抹、降低成本虐拓、帶來價值，而這個服務是由數(shù)據(jù)和技術驅動的傲武。整個變化中蓉驹，真正能夠把服務應用場景做成橫向的賦能平臺城榛，這是我們的基本思考。
IoT對我們非常重要态兴，今天我們花了幾年開始沉淀出一些初步的智能硬件能力狠持、供應鏈能力、工業(yè)設計瞻润、產品定義能力喘垂。但是我們需要不斷擴大這樣的能力，在IoT時代绍撞，很可能軟件正勒、硬件、操作系統(tǒng)是一體的傻铣。
不瞞大家說章贞，作為集團CEO，我每年問自己兩個問題非洲，第一鸭限，今年我為集團找了哪幾個人，記住關鍵詞是“找”怪蔑，不是“招”里覆。第二丧荐，今年我為集團養(yǎng)了哪幾個新業(yè)務缆瓣，或者說開辟了哪幾個新賽道。也許今年還很不起眼虹统，還沒法跟阿里媽媽弓坞、淘寶比，但可以看看有沒有在雞窩里開始孵幾只小雞车荔。我們必須為未來準備新一代的領導者渡冻，為未來準備新業(yè)務。
過年是自我總結的時間忧便。我就琢磨族吻，去年我干了一些啥，忙忙碌碌的珠增，又是雙11超歌。還要想想，現(xiàn)在集團還需要哪方面的人蒂教，還有哪些重要賽道是空的巍举，數(shù)萬億級別的賽道還是有很多的，關鍵這些賽道如何能在經(jīng)濟體里融為一體凝垛，形成一個真正的業(yè)務矩陣懊悯，而不是幾個獨立的山頭蜓谋。
