2018年12月1日修然，美國(guó)指示加拿大扣留了華為CFO、副董事長(zhǎng)孟晚舟女士。
2019年5月15日社牲，特朗普宣布國(guó)家進(jìn)入緊急狀態(tài)，以警惕“外國(guó)敵對(duì)勢(shì)力”對(duì)美國(guó)通訊系統(tǒng)和國(guó)家安全造成威脅悴了。當(dāng)天搏恤，美國(guó)商務(wù)部工業(yè)和安全局（BIS）把華為及其附屬的70家公司列入實(shí)體名單，未經(jīng)美國(guó)政府批準(zhǔn)湃交，禁止華為從美國(guó)企業(yè)購(gòu)買零部件和技術(shù)挑社。
時(shí)隔一年，2020年5月15日巡揍，美國(guó)商務(wù)部工業(yè)與安全局再下狠手，限制全世界范圍內(nèi)使用美國(guó)技術(shù)的公司給華為提供芯片和服務(wù)菌瘪，進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)華為的“封鎖”腮敌。
不僅特朗普政府，就連還沒(méi)有正式上臺(tái)的拜登一樣不會(huì)給華為任何喘息之機(jī)俏扩。美國(guó)為什么如此容不下華為糜工？華為到底是一個(gè)怎樣的企業(yè)？
《華為成長(zhǎng)之路：影響華為的22個(gè)關(guān)鍵事件》將為你講述一個(gè)完整的華為故事录淡，告訴你它是怎樣變得如此令美國(guó)人忌憚捌木，又將帶給后來(lái)者怎樣的啟發(fā)。
作者
鄧斌嫉戚，九三學(xué)社社員刨裆，書享界創(chuàng)始人兼CEO澈圈。在華為公司任職11年，華為原中國(guó)區(qū)規(guī)劃咨詢總監(jiān)帆啃，華友會(huì)華為管理研究院執(zhí)行院長(zhǎng)瞬女；領(lǐng)銜主講“華為管理之道”系列課程300余場(chǎng)，深受企業(yè)好評(píng)努潘。
典型客戶：美的诽偷、OPPO、中交天航疯坤、雷沃重工报慕、頂新集團(tuán)、紅塔集團(tuán)压怠、僑鑫集團(tuán)眠冈、中建四局、金溢科技刑峡、振德醫(yī)療洋闽、亞寶藥業(yè)等上百家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。著有《華為管理之道》突梦、《華為成長(zhǎng)之路》诫舅、《秒懂力》等作品。
導(dǎo)讀
對(duì)于華為的發(fā)展歷程宫患，不同的研究者會(huì)做不同的劃分刊懈。鄧斌為了便于學(xué)習(xí)者對(duì)標(biāo)“燈塔”，迅速找到自身企業(yè)的發(fā)展場(chǎng)景娃闲，站在借鑒者的角度虚汛，將其拆分為4個(gè)階段：產(chǎn)品定位期，市場(chǎng)復(fù)制期皇帮，管理規(guī)范期與生態(tài)聯(lián)動(dòng)期卷哩。
產(chǎn)品定位期（1987年~1994年）——做“成”
從華為公司成立到自主研發(fā)的拳頭產(chǎn)品。在這個(gè)時(shí)期属拾，華為面臨著嚴(yán)峻的“生存”挑戰(zhàn)将谊，可以說(shuō)當(dāng)時(shí)的華為“一沒(méi)產(chǎn)品，二沒(méi)資金渐白，三沒(méi)人才”尊浓。
任正非那時(shí)苦苦思考的只有“如何才能活下去？”纯衍，圍繞著這個(gè)問(wèn)題栋齿，華為開(kāi)始了從“代理銷售走向自主研發(fā)?”，嘗試“員工持股?”和“遍尋天下英才?”的艱難探索。
當(dāng)時(shí)華為面臨著列強(qiáng)環(huán)伺的市場(chǎng)環(huán)境：雖在家門口瓦堵，但卻是世界的主戰(zhàn)場(chǎng)基协。因?yàn)闆](méi)有任何市場(chǎng)資源的優(yōu)勢(shì)，華為繼續(xù)靠代理銷售谷丸，很快就會(huì)死掉堡掏，被迫走了“自主研發(fā)”的艱難道路，不過(guò)華為數(shù)字程控交換機(jī)成功了刨疼，為了圖吉利泉唁，他們給新產(chǎn)品起名叫“C&C08”。
可是市場(chǎng)的迅速擴(kuò)大揩慕，華為沒(méi)有錢亭畜，怎么辦？向員工打白條迎卤，借錢拴鸵，然后再把欠款“債轉(zhuǎn)股”！
事后看蜗搔，這一招是華為留住人才的“金手銬”劲藐，其實(shí)，只是萬(wàn)般無(wú)奈之舉樟凄。此后聘芜，經(jīng)過(guò)ESOP員工持股，虛擬飽和受限股等等員工持股計(jì)劃缝龄，19.4萬(wàn)員工10萬(wàn)余股東汰现，不僅幫華為沖破了資金困局，還凝聚了無(wú)比強(qiáng)大的人才力量叔壤。
任正非很早就意識(shí)到人才的重要性瞎饲，如何網(wǎng)絡(luò)天下英才，華為走出了新路：不“筑巢引鳳”炼绘，而是在有鳳的地方筑巢嗅战。從1995年到2012年，17年時(shí)間俺亮，華為在中國(guó)技術(shù)人才最密集的北京仗哨、上海、西安铅辞、南京等8個(gè)城市成立了研究所，讓優(yōu)秀的科學(xué)家萨醒、工程師在家門口就能為華為工作斟珊。
2013年，擁有了產(chǎn)品，資金和人才的華為囤踩，實(shí)現(xiàn)銷售收入2390萬(wàn)元旨椒，超過(guò)了愛(ài)立信，登上了全球通信設(shè)備行業(yè)第一的寶座堵漱。
市場(chǎng)復(fù)制期（1994年~1998年）——做“大”
1993年综慎，華為的交換機(jī)問(wèn)世，大賣勤庐，從此在通信行業(yè)占有了一席之地示惊。接下來(lái)，懷揣著振奮人心的夢(mèng)想——“10年之后愉镰，世界通信行業(yè)三分天下米罚，華為占其一”——全力復(fù)制，復(fù)制丈探，再?gòu)?fù)制录择，將“主航道”不斷拓寬，用它勢(shì)不可擋的“狼性文化”碗降，實(shí)現(xiàn)從1到N的燎原式擴(kuò)張隘竭。
1996年，開(kāi)疆拓土最前沿讼渊，功勞最大的市場(chǎng)部在孫亞芳的策劃下动看，上演了“集體大辭職”。華為開(kāi)創(chuàng)了“能上能下”的干部文化精偿，樹(shù)立了任正非的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威弧圆。
市場(chǎng)部集體辭職這一關(guān)鍵事件落定，也確立了孫亞芳在華為的獨(dú)特地位笔咽。任正非在華為內(nèi)部對(duì)所有人都直呼其名搔预，唯獨(dú)對(duì)孫亞芳稱“孫總”。
也正是在1996年叶组，華為開(kāi)始開(kāi)拓海外市場(chǎng)拯田。在經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的準(zhǔn)備之后，華為抓住了俄羅斯經(jīng)濟(jì)回暖的時(shí)機(jī)甩十，迅速搶占了俄羅斯的電信市場(chǎng)船庇。隨后，華為又“雄赳赳侣监，氣昂昂鸭轮，跨過(guò)太平洋”，克服西方人對(duì)中國(guó)企業(yè)的不解與偏見(jiàn)橄霉，從點(diǎn)突破窃爷，逐步將海外打造成主戰(zhàn)場(chǎng)。
同年，華為開(kāi)始起草《華為公司基本法》按厘。
到了1998年医吊，繼干部制度之后，華為在人力資源咨詢公司合益（HAY）的幫助下逮京，開(kāi)始了員工的“任職資格認(rèn)證體系 ”建設(shè)卿堂，推動(dòng)了華為人從工程師向 “工程商人”的轉(zhuǎn)變。這一年懒棉，《華為公司基本法》頒布草描，提煉了成功經(jīng)驗(yàn)，凝聚了人心漓藕，也指明了方向陶珠。
管理規(guī)范期（1998年—2011年）——做“強(qiáng)”
從1998年到2011年，華為從8000人發(fā)展到了14萬(wàn)人享钞，銷售收入從60億增長(zhǎng)到2039億揍诽。華為沒(méi)有亂，反而更加職業(yè)化栗竖，規(guī)范化暑脆，更加國(guó)際化，也更加強(qiáng)大狐肢。
隨著公司規(guī)模的日益擴(kuò)大添吗，任正非意識(shí)到，再也不可以將華為的命運(yùn)寄托在“能人和英雄”身上份名，他決定向IBM學(xué)習(xí)碟联，“削掉腳”也要穿上這雙“美國(guó)鞋”。最終僵腺，華為走完了從“人治”到“法治”“數(shù)字化治理”的“痛苦”之旅鲤孵。
在這個(gè)時(shí)期，華為跟IBM學(xué)會(huì)了“爬樹(shù)”辰如，專注于本領(lǐng)域的高端技術(shù)普监，不僅筑起了自己的技術(shù)護(hù)城河，而且把低垂的果實(shí)留給了友商琉兜，獲得了全球范圍的商譽(yù)凯正。
華為虛心地向全球標(biāo)桿企業(yè)、尖級(jí)的咨詢機(jī)構(gòu)求教豌蟋，以最先進(jìn)的美國(guó)為榜樣廊散，平均每年花費(fèi)收入的1.4%，持續(xù)而堅(jiān)決地推動(dòng)管理變革梧疲；通過(guò)研發(fā)體系的“遵義會(huì)議” 形成自我批判的文化奸汇，經(jīng)歷了“華為的冬天”以及公開(kāi)“馬電事件”施符，成立芯片子公司海思備戰(zhàn)技術(shù)封鎖，7000人換工號(hào)激活人力資源擂找，學(xué)習(xí)都江堰管理文化，華為公司產(chǎn)品質(zhì)量浩销、研發(fā)和管理以及供應(yīng)鏈能力贯涎，最重要的是它的核心價(jià)值觀得到了前所未有的提升和鞏固，為華為進(jìn)入下一時(shí)期的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)慢洋。
與生態(tài)聯(lián)動(dòng)期（2011年至今）——做“久”
2011年塘雳，華為將業(yè)務(wù)分蘗為企業(yè)數(shù)據(jù)中心（ICT），電信運(yùn)營(yíng)商通信解決方案和個(gè)人智能終端“三駕馬車”普筹，憑借個(gè)人智能終端败明，芯片和5G技術(shù)的技術(shù)突破，中國(guó)第一家進(jìn)入Interbrand “2019年全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)”太防，排名第74位妻顶。
然而正如本文開(kāi)頭提到的，這一年蜒车，美國(guó)也開(kāi)始了蓄謀已久的瘋狂“圍堵”讳嘱。作為回應(yīng)，華為用了一幅戰(zhàn)機(jī)圖片為自己的頑強(qiáng)代言：雖已傷痕累累酿愧，但仍要再次出征沥潭，因?yàn)槌藙倮乙褎e無(wú)選擇嬉挡！
華為面對(duì)嚴(yán)酷的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境钝鸽，孤軍深入技術(shù)無(wú)人區(qū)，已經(jīng)不能再像以前那樣單打獨(dú)斗庞钢，“只想賺點(diǎn)小錢”拔恰，想要長(zhǎng)久地生存下去，必須建立生態(tài)焊夸。
為了適應(yīng)生態(tài)聯(lián)動(dòng)發(fā)展仁连，華為實(shí)行了“輪值CEO/董事長(zhǎng)”制 ，創(chuàng)立了面向基礎(chǔ)科學(xué)研究的“2012實(shí)驗(yàn)室 ”阱穗，發(fā)布了人力資源管理綱要 2.0饭冬，頂住美國(guó)不斷加碼的“實(shí)體清單”壓力，毅然上馬了華為云和AI業(yè)務(wù)板塊揪阶。
在這一發(fā)展時(shí)期昌抠，不管是華為自身發(fā)展需要，還是迫于外部全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)壓力鲁僚，華為都需要走向生態(tài)聯(lián)動(dòng)炊苫。從聚焦“主航道”賣“盒子”裁厅，到做厚“黑土地”，買“生態(tài)”侨艾，擁有世界領(lǐng)先的5G技術(shù)执虹，開(kāi)拓云服務(wù)和AI技術(shù)支持的ICT，華為開(kāi)啟了新征程唠梨。
結(jié)語(yǔ)
從1987年華為創(chuàng)立袋励，33年的時(shí)間，它歷經(jīng)了產(chǎn)品定位当叭，市場(chǎng)復(fù)制茬故，管理規(guī)范與生態(tài)聯(lián)動(dòng)等4個(gè)發(fā)展時(shí)期，為了生存和更好地生存蚁鳖，它始終秉持以客戶為中磺芭，以?shī)^斗者為本，堅(jiān)持長(zhǎng)期奮斗醉箕，堅(jiān)持自我批評(píng)的核心價(jià)值觀钾腺，通過(guò)22個(gè)關(guān)鍵事件，不斷地錘煉隊(duì)伍琅攘，淬煉文化垮庐，從“活下去”的創(chuàng)業(yè)文化，到“狼性”的擴(kuò)張期文化坞琴，一次又一次逢兇化吉哨查，飛速演進(jìn)。
從全員持股剧辐，到市場(chǎng)部大辭職寒亥，從7000人換工號(hào)，到輪值CEO荧关，華為用永不停歇的自我革新溉奕，獲得了一支鐵軍，營(yíng)造了一片肥沃的生態(tài)“黑土地”忍啤。
如今的華為加勤，已經(jīng)成為全世界不可忽視的力量，已成為中國(guó)創(chuàng)新型高科技企業(yè)的燈塔同波。它的發(fā)展歷程值得后來(lái)者學(xué)習(xí)鳄梅，它未來(lái)面臨的困境，也必將困擾后來(lái)者未檩。
鄧斌這本《華為成之路：影響華為的22個(gè)關(guān)鍵事件》全面總結(jié)了華為成長(zhǎng)的全過(guò)程戴尸，為廣大創(chuàng)業(yè)者提供了一部極簡(jiǎn)華為奮斗史，為每一個(gè)處于類似關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的奮斗者提供了寶貴的決策參考冤狡。
