《任正非管理日志（全新修訂版）》

“任正非說：“我們只有認真地向這些大公司學習坛吁，才會使自己少走彎路烧董、少交學費州疾。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價總結出來的督暂，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富揪垄。”

通過機會逻翁、人才饥努、技術和產(chǎn)品四種力量的牽引，華為獲得了飛速發(fā)展八回，成為國內(nèi)通信市場的領頭羊酷愧。

愿景的表達要簡單、具體缠诅，要盡可能讓員工充分理解企業(yè)愿景溶浴，如果表達過于模糊，容易導致員工產(chǎn)生厭煩甚至是抵觸的情緒管引。任正非給華為人定下了一個比較適中的目標士败，以此激勵員工奮斗。華為的經(jīng)驗證明褥伴，無論企業(yè)規(guī)模多小谅将，也一定要有崇高而遠大的目標，只有不僅僅為錢奮斗的企業(yè)重慢，才能使員工一直充滿斗志饥臂。

對客戶負責，不只是體現(xiàn)在圓滿完成客戶托付的任務上伤锚，還包括容忍擅笔、原諒，乃至承受客戶的過錯屯援。

瞄準業(yè)界最佳

就華為來看，成本領先是最起碼的競爭優(yōu)勢念脯，這也是中國企業(yè)在近30年來最大的優(yōu)勢狞洋。但任正非顯然更關心的是更高層次的優(yōu)勢，比如绿店，產(chǎn)品規(guī)劃與設計吉懊、質(zhì)量與服務庐橙、管理等，這是構筑一個國際級企業(yè)的基礎支撐借嗽。此時的華為态鳖，基本上算是一個單一行業(yè)的企業(yè)，但其產(chǎn)品覆蓋的范圍已經(jīng)比較廣泛恶导，涉及的具體門類很多浆竭，除了原有的程控交換機、智能網(wǎng)外惨寿，華為還開發(fā)了光通信等大批新業(yè)務邦泄，這些業(yè)務的技術基礎是華為的技術平臺，在這個平臺之上開發(fā)新的業(yè)務裂垦，很大程度上就是各種技術的新組合顺囊。這樣可以大大降低成本，提高研發(fā)效率蕉拢，這就是波特所謂的產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的業(yè)務單元之間的相互關系大大加強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢的道理所在特碳。

黑白之間的灰度管理

一個清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的晕换，是從灰色中脫穎而出的午乓，方向是隨時間與空間而變的，它常常會變得不清晰届巩。并不是非白即黑硅瞧、非此即彼。合理地掌握合適的灰度恕汇，是使各種影響發(fā)展的要素腕唧，是在一段時間內(nèi)的和諧。這種和諧的過程叫妥協(xié)瘾英，這種和諧的結果叫灰度枣接。

小改進、大獎勵

成功很大程度上在于細節(jié)管理缺谴。華為總部很多部門的墻上都貼著“下班之前過五關”的卡通畫但惶，提醒工作人員下班之前別忘了關掉電燈和電腦等，通過培養(yǎng)員工隨手關閉電源的習慣湿蛔，公司每月可節(jié)約電費幾十萬元膀曾。華為強調(diào)“小改進，大獎勵阳啥；大建議添谊，只鼓勵”。乍一聽好像不合理察迟，但仔細一想斩狱，如果員工們不首先搞好本職工作耳高，提一些大建議又有何意義呢？基層員工并不了解公司的戰(zhàn)略所踊，提大建議而不去做泌枪，就好像地基都沒有夯實就去建高樓大廈。況且大事情本來就在管理者考慮范圍之內(nèi)秕岛，而對于小事情管理者卻沒有足夠的時間與精力去了解碌燕，從這一角度看，“小改進”遠比“大建議”有用瓣蛀。

關鍵在于平衡

20世紀90年代哈佛商學院的羅伯特·S.卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長戴維·P.諾頓在總結了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎上陆蟆，提出了一種適應信息時代的新興績效評價方法，這就是平衡計分卡（BSC）惋增。平衡計分卡是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務和決策轉化為多樣的叠殷、相互聯(lián)系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元業(yè)績評價系統(tǒng)诈皿。這一方法提出林束，公司應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程稽亏、顧客和財務壶冒。

平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙Α榭蛻魟?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務業(yè)績建立聯(lián)系的框架。 平衡計分卡不僅提供過去成果的財務性指標颗品，同時從顧客铐拐、內(nèi)部流程和學習與成長等三方面彌補傳統(tǒng)方法的不足昔汉。而且使績效考核與戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，將績效考核作為戰(zhàn)略實施的工具，寓戰(zhàn)略于績效考核之中，使之不僅成為一項績效考核工具记罚，更是一項戰(zhàn)略實施工具。

自動降薪

公司在經(jīng)濟不景氣時期壳嚎，以及事業(yè)成長暫時受挫階段桐智，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度烟馅，避免過度裁員與人才流失说庭，確保公司渡過難關。 其真實目的在于郑趁，不斷地向員工的太平意識宣戰(zhàn)口渔。

只做到水龍頭為止

我們只做到水龍頭為止，水龍頭以外的東西我們暫時不要投資穿撮，否則的話缺脉，我們怎樣渡過這場金融危機？這是我的看法悦穿，軟件怎么去考核攻礼？就和全公司所有部門一樣，正的現(xiàn)金流栗柒、正的利潤流礁扮、正的效益增長。

在2009年IFS項目組及財經(jīng)體系員工座談會上瞬沦，任正非針對這種現(xiàn)狀提出太伊，華為的未來要聚焦在網(wǎng)絡制造上，做一個好的管道制造公司逛钻，產(chǎn)品只做到水龍頭為止僚焦。華為的軟件項目主要是支持這個管道的擴張與運行，它必須得緊緊貼在網(wǎng)絡上曙痘。華為要將大量的軟件開發(fā)應用芳悲，開放給各種IT公司，自己只管做好平臺边坤，就像土地可以種玉米名扛，玉米死了可以種黃豆一樣，任隨風云變幻茧痒，業(yè)務產(chǎn)品不斷興亡肮韧，土地與平臺只會越來越豐富。華為軟件公司的目的是增強華為的網(wǎng)絡制造競爭力旺订。任正非每次批示弄企，都會問員工是不是在做管道產(chǎn)品，若不是做管道產(chǎn)品他就建議IRB將其切掉耸峭。任正非預言將來一定會崛起一個偉大的“管道”公司桩蓉，當然不一定是華為，但軟件公司不能分散華為的競爭實力劳闹。

內(nèi)部審計

我們要深入理解計劃院究、統(tǒng)計、審計三角形管理的深刻內(nèi)涵本涕。碳元素平行排列业汰，形成石墨；正三角形排列菩颖，形成金剛石样漆。三角形循環(huán)管理的組織、流程體系是我們大發(fā)展的基礎晦闰。

供應鏈就是生態(tài)鏈

現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭放祟，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭鳍怨。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶跪妥、合作者鞋喇、供應商、制造商的命運都在一條船上眉撵。

善待供應商

低作堰侦香，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些纽疟，多一些讓利給客戶罐韩，以及善待上游供應商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與另一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭污朽。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健散吵，就是華為生存之本。

跟蹤

一項新產(chǎn)品的誕生是一個復雜的流程膘壶。首先要制訂新產(chǎn)品戰(zhàn)略計劃错蝴，對新產(chǎn)品的功能定位等進行構思，包括新產(chǎn)品的具體形式颓芭。有了初步構思后顷锰，要對新產(chǎn)品進行全面而嚴格的篩選。如果篩選通過亡问，企業(yè)就會制訂產(chǎn)品規(guī)劃或項目官紫。接下去就是新產(chǎn)品的具體開發(fā)階段了。這個階段包括技術公關州藕、外形設計束世、實驗室測試等，一般在這個過程中耗費的時間最長床玻，反復最多毁涉，失敗的可能性也最大。一旦通過了實驗室測試锈死，就可以進行小批量生產(chǎn)了贫堰，小批量產(chǎn)品通過各種評測后，又進入中試待牵，最后才是大批量生產(chǎn)——量產(chǎn)其屏。然后，通過銷售渠道進入到用戶手里缨该。華為的新產(chǎn)品研發(fā)嚴格遵循流程規(guī)定偎行，在任何一個環(huán)節(jié)通不過，就不會往下進行，更不會達到量產(chǎn)階段蛤袒。

實踐

任正非曾說過熄云，華為不是以學歷、資歷定待遇和報酬的汗盘，而是以能力和貢獻來定待遇和報酬皱碘。而能力和貢獻又是通過實踐來檢驗的，華為希望每個人都要有實干精神隐孽。

有用的人

華為唯一可以依存的是人。當然是指奮斗的健蕊、無私的菱阵、自律的、有技能的人缩功。如何培養(yǎng)造就這樣的人晴及，是十分艱難的事情。

《華為基本法》第十三條規(guī)定：“機會嫡锌、人才虑稼、技術和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用势木。機會牽引人才蛛倦，人才牽引技術，技術牽引產(chǎn)品啦桌，產(chǎn)品牽引更多溯壶、更大的機會。加大這四種力量的牽引力度甫男，促進它們之間的良性循環(huán)且改，就會加快公司的成長“宀担”可見又跛，公司的管理改進、財富的增值都離不開優(yōu)秀人才的貢獻若治。

優(yōu)質(zhì)優(yōu)價

從表象上看慨蓝，品牌是用來識別一個（或一群）賣主的商品或勞務的名稱、術語直砂、記號菌仁、象征或設計，或其組合静暂；從本質(zhì)上看济丘，品牌是一個系統(tǒng)，是企業(yè)綜合競爭力的反映。作為一個系統(tǒng)摹迷，品牌主要由三個子系統(tǒng)構成：產(chǎn)品服務與功能（用途疟赊、品質(zhì)、價格峡碉、包裝……）近哟，企業(yè)及產(chǎn)品形象（內(nèi)在形象、標識鲫寄、音樂吉执、廣告、色調(diào)……）地来，消費者心理（認知戳玫、態(tài)度、情感未斑、體驗……）咕宿。

商品化

亨利·福特有句名言：“付給你報酬的不是你的老板，而是產(chǎn)品蜡秽「В”產(chǎn)品的商品化，就是實現(xiàn)產(chǎn)品的使用價值和價值芽突，就是要使產(chǎn)品能夠大規(guī)模生產(chǎn)试浙，且能夠在市場上銷售，并得到用戶的認可诉瓦，實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)目標川队。企業(yè)要實現(xiàn)產(chǎn)品的商品化就必須把好產(chǎn)品線的每一道關口，如要加大對研發(fā)的投入睬澡、提高產(chǎn)品的質(zhì)量以及提升售后服務水平等固额。產(chǎn)品的商品化策略就是為了使產(chǎn)品在市場上具有較強的競爭力，使產(chǎn)品價值得以實現(xiàn)煞聪，企業(yè)的品牌價值才能得到提升斗躏。

授權

韓非子說：“下君盡己之能，中君盡人之力昔脯，上君盡人之智啄糙。”放權不是放任云稚、撒手不管隧饼，而是保留知情權和控制權。放權最重要的原則是權力和責任對等静陈。敢于放權并善于放權燕雁，是一個管理者成熟的表現(xiàn)诞丽，是一個管理者取得成功的基礎和條件。

寬容是領導者的成功之道

任何管理者拐格，都必須同人打交道僧免。有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。一旦同人打交道捏浊，寬容的重要性立即就會顯示出來懂衩。只有寬容才會團結大多數(shù)人追隨領導一起共同進退。

讓務實的人參加務虛金踪，讓務虛的人循環(huán)去務實浊洞，讓一代中、高級技術與管理干部在流動中成長热康，通過這種傳輸方式沛申，使基層的血液不斷流動，帶去新的能量和管理方法姐军，提升管理水平。使優(yōu)秀人員的思維在實踐中自我認識尖淘、自我優(yōu)化奕锌。

貢獻

在華為，“酬”應基于貢獻村生、基于責任惊暴，注重績效導向，無效趁桃、不增值的工作是不能得到報酬的辽话，因為公司的利潤是基于公司對客戶服務的增值，華為每個人的“酬”是基于對公司的貢獻卫病，對公司的貢獻是“酬”的基礎油啤。華為付“酬”是基于責任的，職位越高的人承擔的責任越大蟀苛，既要接受公司的結果考核益咬，接受更高的行為規(guī)范要求，還要接受較普通員工比例更高的末位淘汰壓力帜平。因此幽告，華為更要關注領導者的責任結果。華為對于“酬”的認知也是與時俱進的裆甩，不僅看到有形的酬冗锁，也看到無形的酬，有形的酬包括薪酬嗤栓、獎金等冻河，無形的酬包括給予員工培訓的機會，員工接受挑戰(zhàn)的機會，組織對個人的認可或表彰芋绸、個人能力提升和閱歷增長等媒殉。