管理學(xué)作為一個(gè)成熟的學(xué)科已經(jīng)將近有六七十年的時(shí)間了哨免，成熟到許多人都希望看到它的變革迫皱，因?yàn)槭聦?shí)上實(shí)踐已經(jīng)走在了前面矫钓，工業(yè)時(shí)代的那些管理學(xué)的經(jīng)典理論雖然已經(jīng)不適應(yīng)信息時(shí)代的管理需要，但是仍然在現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展中作為管理的范式影響著決策者和管理者舍杜。
變革從何而來新娜？已經(jīng)有許多的觀察者給出了自己的答案，比如哈默的《管理的未來》既绩、比如卡尼曼的《快思慢想》等概龄。作為一位觀察眾籌較長(zhǎng)時(shí)間的戰(zhàn)略咨詢從業(yè)者，我越發(fā)清晰地感覺到：在人們自以為已經(jīng)了解的眾籌背后饲握，還潛藏著人們沒有充分意識(shí)到的管理學(xué)范式的重大轉(zhuǎn)變私杜。
在影響企業(yè)創(chuàng)新的四個(gè)層次——經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新蚕键、產(chǎn)品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新——中衰粹，最難的是管理創(chuàng)新锣光，而眾籌也恰恰在這方面能給我們以新的啟示。
試論之铝耻。
控制與失控
第一個(gè)想討論的問題在于控制權(quán)的轉(zhuǎn)移誊爹。這是很多人看不懂眾籌的關(guān)鍵。針對(duì)中國(guó)式眾籌強(qiáng)調(diào)的“等額返卡瓢捉，股份平均”频丘，許多人最先質(zhì)疑的是發(fā)起人的動(dòng)力從何而來，因?yàn)閺闹苯拥幕貓?bào)上來看泡态，他只是普通一份搂漠，從職務(wù)上來看，他可能也就只能是短短一屆某弦，但是從投入和付出來說比別人要更多桐汤，這種投入和回報(bào)上的不匹配是很多人不能夠理解眾籌的最關(guān)鍵因素。
我對(duì)于這一現(xiàn)象的解釋留到最后靶壮。而這里牽涉到一個(gè)管理學(xué)的經(jīng)典話題怔毛，就是控制。這幾乎是工業(yè)時(shí)代管理學(xué)最核心的話題之一亮钦，從泰勒到韋伯，從流水線到六西格瑪充活，本質(zhì)上是一致的蜂莉。它不僅成為企業(yè)管理的范式，甚至成為社會(huì)組織的基本范式混卵。
“設(shè)定工作目標(biāo)——激勵(lì)與協(xié)調(diào)員工努力——開發(fā)與支持人才——積累和應(yīng)用知識(shí)——積累和分配資源——構(gòu)建融洽關(guān)系——平衡與實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的訴求”映穗。
現(xiàn)在企業(yè)遇到的問題是員工越來越不好管了，因?yàn)樗麄冞x擇的可能性大大地增加了幕随。以前脫離了組織的個(gè)體是非常難生存的蚁滋，比如三十年前的下海是非常需要勇氣的，而今天這個(gè)協(xié)同程度大大增加的社會(huì)提供了很多自由職業(yè)的機(jī)會(huì)赘淮，哪怕是快遞員或者是滴滴司機(jī)辕录，都是選擇，這導(dǎo)致組織在面對(duì)雇員的時(shí)候必須采取新的方式梢卸。
眾籌走诞，尤其是中國(guó)式眾籌，正是在給參與者一個(gè)機(jī)會(huì)去體會(huì)如何跟一個(gè)協(xié)同者合作蛤高。你跟他之間沒有雇員關(guān)系蚣旱，沒有太緊密的關(guān)系碑幅，但是又比普通的消費(fèi)者之間要更緊密一些。這是一種新的合作關(guān)系塞绿。
自從KK的《失控》成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新經(jīng)典沟涨，很多企業(yè)家都在思考這一趨勢(shì)如果應(yīng)用到自己的企業(yè)上會(huì)怎么樣。失控不是簡(jiǎn)單地放棄控制异吻。
恰好在這個(gè)角度上裹赴，眾籌有可能能夠帶來一些新的觀點(diǎn)。眾籌過程中大家特別糾結(jié)一件事情涧黄，就是去中心化篮昧，要么沒人負(fù)責(zé)，要么付出回報(bào)不成比例笋妥。為什么不控制也能讓事情做成懊昨。
在一個(gè)平臺(tái)眾籌中，這種做法的好處是顯而易見的春宣。去中心化不等于沒有中心酵颁，只是意味著不固化。誰在其中付出多月帝，誰就會(huì)成為新的中心躏惋。而這種新中心的權(quán)威并不是出自某個(gè)權(quán)威的授權(quán)，而相反取決于參與者的承認(rèn)嚷辅。
這正是一個(gè)理想的管理系統(tǒng)所追求的簿姨，它希望能夠自動(dòng)重新匹配權(quán)力。大部分人難以相信這樣的組織存在——權(quán)力可以順暢地流向最高價(jià)值的提供者簸搞，而逐漸遠(yuǎn)離那些不能提供最高附加價(jià)值的人扁位。
互聯(lián)網(wǎng)能夠?qū)崿F(xiàn)這一點(diǎn)，從一個(gè)社群到另一個(gè)社群的形成就是這樣的過程趁俊。相應(yīng)的變化投射到社團(tuán)或者平臺(tái)上也是一樣域仇。雖然基礎(chǔ)的社團(tuán)是公共的，但是其中誰吸引的人多寺擂，誰更能聚合大家一起玩暇务，卻是一個(gè)自由選擇的過程。
哈維舉了開源軟件社團(tuán)Linux的例子怔软。在傳統(tǒng)的金字塔組織中垦细，執(zhí)行者沒有必要向一線員工證明其決策的義務(wù)，但Linux中不一樣挡逼，作為核心代碼的撰寫者托沃茲會(huì)向更大范圍的社團(tuán)解釋他的選擇理由蝠检。在Linux社團(tuán)中，權(quán)力是下層員工接受的挚瘟，而不是依靠正式的職位和頭銜獲得的叹谁。權(quán)力也很容易失去——當(dāng)社團(tuán)的成員退出或者選擇其他的方式發(fā)布自己的程序編碼時(shí)候饲梭。
參與眾籌項(xiàng)目，學(xué)習(xí)失控狀態(tài)下的管理運(yùn)營(yíng)焰檩，對(duì)于參與者自身的企業(yè)經(jīng)營(yíng)憔涉，無疑是一趟非常生動(dòng)的EMBA課程。
經(jīng)營(yíng)與社群
第二個(gè)想討論的話題是眾籌的商業(yè)模式析苫。很多人說眾籌的商業(yè)模式看不懂兜叨。這通常是混淆了項(xiàng)目眾籌過程中的兩條線索。
圈層和經(jīng)營(yíng)衩侥，眾籌項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)會(huì)極大程度的強(qiáng)化圈層的經(jīng)營(yíng)国旷，但與此同時(shí)經(jīng)營(yíng)又是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。經(jīng)營(yíng)得好是正向反饋茫死，經(jīng)營(yíng)得不好是負(fù)反饋跪但，這應(yīng)該是兩條相對(duì)獨(dú)立的線索，只有相對(duì)獨(dú)立才能相互有效支撐峦萎，如果不能相互獨(dú)立反而會(huì)相互拖累屡久。
很多人發(fā)起項(xiàng)目眾籌的時(shí)候其實(shí)很多問題沒想清楚，解決寄希望于眾籌來解決爱榔，但眾籌并不能取代項(xiàng)目自身的商業(yè)模式被环，發(fā)起人需要首先搞清楚項(xiàng)目自身的模式和要素，這些要素的整合是可以借鑒眾籌來實(shí)現(xiàn)的详幽，如果自身不清楚需要什么要素筛欢，就開始發(fā)起了眾籌，那就只能是盲人騎瞎馬唇聘。所以商業(yè)模式的梳理對(duì)于眾籌項(xiàng)目的運(yùn)作非常重要版姑。項(xiàng)目立得住，眾籌才能靠得住雳灾。
所以在跟大家討論眾籌項(xiàng)目的最初漠酿，經(jīng)常會(huì)請(qǐng)大家區(qū)分清楚是平臺(tái)眾籌還是項(xiàng)目眾籌冯凹，這兩者提供的產(chǎn)品谎亩，股東的組成以及運(yùn)營(yíng)方面的考慮都是不一樣的；而后來討論項(xiàng)目眾籌的時(shí)候往往會(huì)增加一個(gè)角度宇姚，就是商業(yè)模式的考量匈庭。本身項(xiàng)目的商業(yè)模式設(shè)計(jì)與眾籌設(shè)計(jì)分開，并不是什么項(xiàng)目一說眾籌浑劳，找到消費(fèi)者當(dāng)股東就萬事大吉阱持，自身梳理清楚才知道找什么樣的人進(jìn)來才能有效。
而吸引進(jìn)來的人能不能形成生態(tài)魔熏，之間能不能相互有用衷咽，則遵循的是不同于企業(yè)內(nèi)部的法則或者說范式鸽扁。在大家紛紛要打開企業(yè)邊界的今天，無論是企業(yè)家參與一個(gè)眾籌組織镶骗，還是在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起一個(gè)眾籌活動(dòng)桶现，都對(duì)于大家清晰地認(rèn)識(shí)圈層線和經(jīng)營(yíng)線有好處，當(dāng)這兩者能夠互動(dòng)起來的時(shí)候鼎姊，對(duì)于打開企業(yè)的邊界骡和，從一個(gè)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)最終的生態(tài)公司大有裨益。
勢(shì)能與動(dòng)能
第三個(gè)要討論的話題更有意思相寇，討論的是創(chuàng)始人/發(fā)起人對(duì)于一個(gè)事情的影響慰于。對(duì)于企業(yè)來說，就像企業(yè)家推車上坡唤衫，絲毫不得松懈婆赠，逆水行舟不進(jìn)則退。這也是羅振宇在聊企業(yè)家的宿命時(shí)候感慨過的战授，作家可以寫過一部成功的作品奠定地位页藻，而企業(yè)家卻不行，只要它的企業(yè)最后出了問題植兰，他之前所有的功勞都要被一筆勾銷份帐。
而眾籌，尤其是成功的中國(guó)式眾籌項(xiàng)目楣导，看上去好像能夠擺脫創(chuàng)始人/ 發(fā)起人實(shí)現(xiàn)自組織废境，這是怎么做到的？
這是我的一點(diǎn)體會(huì)筒繁，我認(rèn)為恰恰是在這個(gè)做事方式的轉(zhuǎn)變是中國(guó)式眾籌的底層邏輯——?jiǎng)菽芘c動(dòng)能的轉(zhuǎn)換噩凹。
推一輛車前進(jìn)，到底是走上坡路費(fèi)勁還是走下坡路費(fèi)勁呢毡咏？當(dāng)然是前者驮宴。有沒有可能通過走下坡路的方式達(dá)到目標(biāo)呢？除非是從一開始就把一個(gè)小事情提升到比最終目標(biāo)還要高的高度上呕缭。這是有可能的嗎堵泽？
其實(shí)這才是中國(guó)式眾籌“籌人籌智籌資源”的底層邏輯所在，它實(shí)際上是在一件事情的開始階段恢总，就通過愿景設(shè)計(jì)與資源整合實(shí)現(xiàn)勢(shì)能的提升迎罗，而在它的發(fā)展過程中，把一部分的勢(shì)能轉(zhuǎn)化成為自組織和自我發(fā)展的動(dòng)能片仿。
相比起傳統(tǒng)的方式纹安，這種模式的好處是顯而易見的。它也許犧牲了一些效率，但是由于它本身站在了一個(gè)高點(diǎn)上厢岂，所以很多人被吸引過來光督；因?yàn)樗脑妇案撸詫?shí)現(xiàn)它的關(guān)鍵不是增加動(dòng)力塔粒，而是減少阻力可帽；因?yàn)樗皇且粋€(gè)人推動(dòng)的，所以他能夠?qū)崿F(xiàn)去中心和自組織窗怒。
哈默在《管理的未來》中寫道：“我有一個(gè)夢(mèng)想：所有的組織能夠持續(xù)更新映跟，創(chuàng)新的電流傳遞到組織的各項(xiàng)活動(dòng)中，各類公司充滿激情與創(chuàng)造力扬虚，使得每個(gè)人都能充分發(fā)揮才干努隙。”
我也相信辜昵，自由人的自由聯(lián)合能夠爆發(fā)出更大的能量荸镊；而眾籌，可能就是一次實(shí)現(xiàn)管理變革的練習(xí)與演習(xí)堪置，想要抓住管理變革紅利的人們躬存，不應(yīng)該錯(cuò)過。
