我們的團隊組織結(jié)構(gòu)不是天上掉下來的腕巡，不是從始至終一成不變的，更不是從哪里照抄照搬來的五辽，我們的團隊組織結(jié)構(gòu)是在實戰(zhàn)中不斷總結(jié)，不斷失敗诚亚，不斷出現(xiàn)問題，然后從問題中一步一個腳印走來的午乓。弄不清楚我們的團隊是如何組織運行的站宗，就無法統(tǒng)籌管理好團隊，更無法面對不同場景適合的變化我們的組織架構(gòu)益愈，乃至在未來的發(fā)展當中使我們的團隊組織結(jié)構(gòu)不斷進化梢灭。
一 什么是管理？
管理不是指揮千軍萬馬唯我獨尊蒸其，管理要做的是從系統(tǒng)層面設(shè)計組織框架來維持團隊正常工作的運轉(zhuǎn)敏释，保障團隊內(nèi)部的相對公平，實現(xiàn)對團隊成員的激勵摸袁，以及對公司內(nèi)部的優(yōu)勝劣汰钥顽。
很多管理成員剛剛提到管理崗位，新官上任三把火不顧自己權(quán)威靠汁，隨意發(fā)號施令蜂大，搞得人們怨聲載道。
管理者的權(quán)利基礎(chǔ)不是上級賦予你的膀曾，而是源自于你的下屬對你的信任县爬。部隊當中的一支鐵軍，不是靠槍頂在背后逼出來的添谊，而是信任將領(lǐng)，信任將領(lǐng)能夠帶他們達成目標察迟，信任將領(lǐng)能夠考慮他們的福祉斩狱。我們的管理者最忌諱的一句話就是“我認為這件事是正確的”，在人心所向的環(huán)境下正確的決定是正確的扎瓶，在民心所背的情況下所踊，即使是正確的決定也難免會讓大家抱怨。
我們的管理者管理的既是事概荷，也是人秕岛。人心所向永遠是一個團隊執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力的首位。人心齊，團隊面對困難才有韌性继薛。這就要求我們的管理者考慮下屬的福祉修壕，要求我們的管理者要有學(xué)會管理的藝術(shù)。尤其是當本身的制度與當前人們的狀態(tài)不相符的時候遏考，就要考慮我們的制度是不是太嚴苛或者太松懈了慈鸠。我們設(shè)立制度的初衷就是提高團隊運行的效率，規(guī)范團隊行為灌具，激勵團隊成員青团，當我們的制度與我們的初衷不符，我們就要盡快的去改變我們的制度咖楣，讓制度適應(yīng)團隊的發(fā)展督笆。
1 一定要實行民主集中制。
但是我們的管理者也不是事事都要考慮所有人的感受诱贿。團隊想要集中力量做好一件事胖腾，提高團隊的執(zhí)行力，就要在團隊內(nèi)部貫徹民主集中制瘪松。所謂民主集中制咸作，也就是在決策時要集中，管理層幾個人內(nèi)部討論出一個方案宵睦，然后團隊內(nèi)部民主记罚，把最終討論出來的方案公布給團隊成員，大家有什么問題壳嚎，有什么覺得不妥的地方群策群力桐智。
管理層在做決策時一定要集中討論，充分討論烟馅，管理層之間要及時互通狀態(tài)说庭，一定避免管理層中負責(zé)某個方向的某個人拍腦門決定出來政策并通知下去之后，其他管理者才看到這個政策郑趁，然后才發(fā)現(xiàn)這個政策的不完善處刊驴，然后再改。這不僅會大大降低管理層的公信力寡润，還會影響整個團隊的執(zhí)行力捆憎。或者是某個管理者把工作安排給了這幾個人梭纹，其他管理者又把同樣的工作安排給了別人躲惰，或者大量的工作安排給了重復(fù)的幾個人。
2 管理者之間吵紅脖子是正常的
無論是我們?nèi)齻€創(chuàng)始人之間变抽，還是三個中層管理之間础拨，都曾經(jīng)發(fā)生過激烈的爭吵氮块，但是這種爭吵都是針對團隊當中的事務(wù)，都是因為在討論如何更好地解決問題诡宗，都是為了團隊的未來滔蝉。管理者之間的爭論甚至是爭吵是正常的，甚至是必要的僚焦，因為管理團隊必須要有不同的意見锰提，才能夠碰撞出非凡的創(chuàng)意，如果連管理團隊討論都是提出一個方案然后就全票通過芳悲，覺得有問題也沒有人提出來立肘，那還指望我們其他的團隊成員以及家長和學(xué)生來指正我們嗎？管理團隊爭論是必要的名扛，紅線就是不要跨越事件上升到個人谅年，變成針對某個人的性格提出的批評，我們的中層管理選拔出來本身就是挑選的三個性格不同且相互互補的人肮韧，而且需要是不同性格的人之間去合作融蹂，因為性格不同所想的事情就不同，負責(zé)的部分也不同弄企，三個人之間的關(guān)系是合作互補關(guān)系超燃。
二 我們目前比較成型的組織架構(gòu)
（一）組織結(jié)構(gòu)進化史
我們一直以來的組織架構(gòu)是在不斷變化的，目前的結(jié)構(gòu)更適合的是一個地區(qū)幾十人到一百余人的組織規(guī)模拘领，組織結(jié)構(gòu)意乓，但是目前的組織結(jié)構(gòu)只涉及了分層，基本還沒開始做分模塊設(shè)計约素，還沒有按照職能進行劃分届良。
1 最初
最一開始我們的團隊就是十來個人，而且全都是自己同學(xué)圣猎，這個時候談不上結(jié)構(gòu)可言士葫，結(jié)構(gòu)問題很多，但是由于團隊小送悔，管理很多時候靠的還是關(guān)系慢显。但是存在的問題就是因為都是關(guān)系很好的同學(xué)，導(dǎo)致教學(xué)上出現(xiàn)了問題不好意思去說放祟，不敢去批評鳍怨。
2 3+n模式
3+n的模式其實是持續(xù)比較長的一個模式，優(yōu)點很明顯跪妥，三人管理扁平，我們可以直接指揮到所有人声滥，執(zhí)行力強眉撵，掌控力強侦香，自己知道整個團隊中發(fā)生的所有事，心里有底纽疟，而且在規(guī)模小的時候和所有成員的關(guān)系都很近罐韩，團隊的親和力更強。
但是缺點也顯而易見污朽，一個是三個人分工不夠明確散吵，三個人都很忙，經(jīng)常是這件事他也管了我也管了蟆肆，或者一件事情兩個人都忘了矾睦。而且當團隊達到幾十人之后，我們已經(jīng)很難關(guān)注到每一個團隊成員炎功，這個時候的組織問題就浮現(xiàn)出來了枚冗，出現(xiàn)過因為關(guān)注不到位，團隊成員感受不到關(guān)懷的問題蛇损。攤大餅的模式已經(jīng)不合適了赁温。
（二）組織架構(gòu)模型
1 決策層組織
培養(yǎng)階段主要是創(chuàng)始人指導(dǎo)中層管理者進行管理，等創(chuàng)始人不再有時間的時候就變成基本的決策由中層管理者決定淤齐，重要問題和重大事故向創(chuàng)始人匯報股囊，工作量大的時期每天向創(chuàng)始人匯報當日的工作情況。
之所以分為決策層和執(zhí)行層更啄，一個重大的區(qū)別就是決策層承擔(dān)著很多靈活機動的工作稚疹，很多工作更需要主觀能動性和創(chuàng)造性，更需要擔(dān)當和承擔(dān)锈死，需要決策層能夠主動發(fā)現(xiàn)問題贫堰，主動解決問題，而不是被動的有了工作去做待牵，有了問題才去解決其屏，我們的執(zhí)行層可以走一步看一步，但是我們的決策層一定要目光長遠缨该。
決策層需要的概括來講的特質(zhì)有三個偎行，一個是全局意識，一個是目光長遠贰拿，一個是主人翁意識蛤袒。
全局意識重點在于當下，從全局上了解整個團隊的問題膨更，我們的中管很多時候做的事情不能達到我們的期望妙真，也是因為我們說我們的團隊目前應(yīng)當做這件事情，然后交給中管來做荚守，但是最后設(shè)計出來的方案總是不是少考慮了這個珍德，就是和其他的政策之間沖突练般，或者會給團隊成員帶來額外的負擔(dān)，這就是因為沒有把我們團隊當中的各項事務(wù)看成一個整體锈候，而是割裂的在看薄料。
目光長遠重點在于未來，未來的一年兩年當中我們的團隊面臨著怎樣的問題泵琳，會經(jīng)歷什么樣的階段摄职，我們的結(jié)構(gòu)應(yīng)該怎樣布局調(diào)整，這些問題都是我們的決策層應(yīng)當考慮的获列。人無遠慮必有近憂谷市，舉個目光長遠的例子，其實我們從兩年之前蛛倦，也就是18年就開始布局2020年當我們都畢業(yè)之后咱們的團隊應(yīng)當何去何從歌懒，雖然這個過程當中，我們的布局隨著時間和經(jīng)驗的積累在不斷變化溯壶，但是我們一直在積極布局及皂，積極考慮未來可能發(fā)生的事。這是從長線尺度上來看我們應(yīng)當考慮的事且改，短線來看目光長遠就表現(xiàn)在對于各種可能出現(xiàn)的黑天鵝事件做的應(yīng)急預(yù)案上和對事件的規(guī)劃上验烧。舉個例子，2020年暑假六月份我們就制定好了疫情期間被查又跛，被舉報碍拆，或者疫情反彈的應(yīng)急預(yù)案，籌備階段被舉報慨蓝，剛開課被舉報感混，開課后期被舉報都做好了不同的心理準備和預(yù)案。這也是我們的決策層應(yīng)當做的事情礼烈。
主人翁意識決定了我們的決策層是否是一個合格的決策層弧满。當你進入決策層，你身上的職責(zé)不再是執(zhí)行上級任務(wù)此熬，而是替上級分憂庭呜，上級下派的任務(wù)很多時候是抽象的，是需要我們的決策層來具象出來的犀忱，這就要求我們的決策層要把事情當做自己的事情募谎，要有自我驅(qū)動的能力，自發(fā)自主的去思考團隊當中還有哪些問題阴汇，還有什么事情需要去解決数冬。我們最怕聽到的決策層說的一句話就是“我覺得都挺好的”，沒有問題就是最大的問題搀庶，因為我們眼中整個團隊當中存在的問題還很多吉执，但是我們的中層管理者卻什么都沒有發(fā)現(xiàn)疯淫，這才是最大的問題地来，不是我們的中層管理者出現(xiàn)了松懈戳玫，就是我們的中層管理者能力還沒到位，還不能洞觀全局未斑。
但是我們的決策層也不能有什么問題都解決不了咕宿，都得問其他人，都得問我們的創(chuàng)始人蜡秽，我們的決策層是來分憂的府阀，如果事事都要創(chuàng)始人做決策，不僅是我們的決策層工作的失職芽突，而且還會影響創(chuàng)始人做更長遠的決策和規(guī)劃试浙。
2 執(zhí)行層組織
執(zhí)行層核心就是一句話：做事情要靠譜，做的事情可以不增光添彩寞蚌，但是一定不能畫蛇添足田巴，交代的任務(wù)一定要做好，不懂了可以問挟秤，不懂了一定要問壹哺，但是也不是事事都要問。這里有一個度艘刚，要問的是關(guān)系重大的問題管宵，尤其是決定事情性質(zhì)的問題，關(guān)系到大家情緒的問題等攀甚，先考慮全面再開始做箩朴，考慮全面之后覺得有什么事情非問不可，自己做不了主秋度，或者不該自己做主炸庞，需要定大方案的事情一定要問；但是具體到如何實現(xiàn)静陈，具體實施燕雁，則因地制宜。
3 基層組織
對于我們的基層團隊成員鲸拥，其實主要就兩方面：1 靠譜負責(zé) 2 教課能力優(yōu)秀拐格，知識儲備足夠
我們有針對基層成員的四大紀律六項注意，基層成員注意這些問題刑赶，基本上就能做好自己的工作捏浊。
4 培養(yǎng)計劃
管培生培養(yǎng)
我們的組織不只是一個營利組織，創(chuàng)建時就包含著鍛煉自己撞叨，提升能力的屬性金踪，每一個來這里的團隊成員都希望能夠鍛煉到自己的能力浊洞，我們也盡量為部分成員提供這樣的機會。而且我們的團隊想要持久穩(wěn)定的運營下去胡岔，離不開一個穩(wěn)定可執(zhí)行的管理團隊法希，而管理很多時候是人的管理，我們不止要選出來我們的管理團隊靶瘸，還要在這個過程中培養(yǎng)我們的團隊苫亦，不僅讓我們的管理團隊掌握管理的技巧和內(nèi)容，還要讓我們的管理團隊更深入的融入和傳播我們的文化怨咪。
其實這里就提到了我們培養(yǎng)計劃的兩個目的：一是提升能力屋剑，二是促進團隊文化傳承。一個團隊的文化起始于創(chuàng)始人诗眨，傳承于管理層唉匾，想要讓我們的文化穩(wěn)定的傳承下去，一是要選出來深切認同這一文化的管理層匠楚，一是要培養(yǎng)好我們的管理層對文化的理解深度巍膘。
我們?yōu)榱伺囵B(yǎng)出我們的管理層，設(shè)立了管培生制度油啤。理論上我們的管培生會從我們教課優(yōu)秀的老師中挑選典徘。挑選的條件有三：一是足夠負責(zé)任，且有主人翁意識益咬。負責(zé)任的人很多逮诲，但是真正能把這件事情當做自己的事情來處理的人真的不多；二是能力強幽告。這時候的能力強不再單單是講課能力強梅鹦，也包括遇到事情的處理上，當真的碰到問題時開始逃避冗锁，推卸責(zé)任齐唆，或者松懈不負責(zé)任，這都屬于軟實力的范圍冻河，這里主要是看的態(tài)度箍邮。還有就是處理問題的情商，一處理問題就起沖突叨叙，或者總和團隊成員起沖突锭弊，這肯定是不可以的；三是人緣好擂错。管理是管理的人味滞，團隊成員都和他關(guān)系不怎么樣，那讓他來做管理也服不了眾。
我們的團隊成員如果有意向剑鞍，都可以向這個方向努力昨凡。
我們設(shè)計的管培生準入準出規(guī)則是這樣的：管培生的選拔方面，名單由創(chuàng)始人和中管團隊投票選出蚁署，原則上不超過5個人便脊，名單可以有最多不超過10個的候選人，由中管團隊給出形用，每個候選人都要備注好他的原因就轧，如果有自己想鍛煉自己的，也可以報名田度，進行考核之后能夠通過也可以成為管培生。最終投票選出5人然后未來的1年來培養(yǎng)解愤。
管培生考核：對管培生寒假結(jié)束之后要有一個中期評價镇饺。管培生培養(yǎng)滿一年之后進行正式不記名投票，創(chuàng)始人和管理層一人2票送讲，老師一人一票奸笤，不記名投票，創(chuàng)始人有一票否決權(quán)哼鬓。投票選出3名成員成為我們的下一屆管理層监右。
管培生培養(yǎng)：每個管培生都有一個自己的管理層師傅，管理層的一些工作應(yīng)該適當交給管培生來做异希，在最一開始的時候管理層的每一位師傅要出具一個針對自己徒弟的培養(yǎng)方案健盒，而且要著重培養(yǎng)管培生的自我思考能力和擔(dān)當能力以及主人翁精神，管理層的每日報告其中重要的一部分就是管培生培養(yǎng)称簿，也就是管培生當日的工作情況以及給管培生安排了什么工作扣癣，為什么要這么安排工作，目的是要讓管培生鍛煉到什么憨降；管培生參與每日的復(fù)盤匯報會議父虑，寫每日收獲總結(jié)；教學(xué)期結(jié)束后寫一份關(guān)于工作期間的收獲總結(jié)授药。
教師培養(yǎng)
我們的教師培養(yǎng)采用師徒制士嚎，為每一名新成員指定一位教學(xué)能力優(yōu)秀的老學(xué)員做師傅。
進入團隊初期師傅負責(zé)教授徒弟的如何教課悔叽，如何和學(xué)生進行溝通莱衩，如何準備教案，會發(fā)生什么樣的意外情況以及如何處理骄蝇，學(xué)生安全工作膳殷。并在徒弟試講之后進行點評磨課。；還要帶著徒弟盡快融入團隊赚窃，包括但不限于可以叫徒弟吃飯册招，或者帶著徒弟在奶茶店備課，或者和徒弟單獨聊聊天勒极；指導(dǎo)徒弟進入大學(xué)之后的生活是掰，一個是可以跟徒弟介紹一下大學(xué)的生活，以及大學(xué)的一些小技巧和需要避免的問題辱匿，然后就是回答徒弟的提問键痛。
5 晉升渠道和淘汰機制
優(yōu)勝劣汰是這個社會的規(guī)則。所以有進入就要有淘汰匾七。晉升渠道是為了我們的成員具有更多鍛煉自己的機會絮短，也是為了我們的團隊一步步的發(fā)展壯大；淘汰機制的設(shè)立主要考慮這么三件事情昨忆，一個是我們的新成員并不一定真的能勝任教課工作丁频，這也就是后面的實習(xí)機制，還有一個問題是我們的成員不能融入團隊邑贴，和團隊其他成員產(chǎn)生嚴重矛盾席里，或者總是不服從安排，我們不能因為個別人的原因影響整個大集體的團結(jié)性拢驾，還有我們的管理者或者執(zhí)行者奖磁，到最后發(fā)現(xiàn)并不能擔(dān)任好自己的工作，我們也要進行降級處理繁疤。
淘汰機制和降級機制應(yīng)當是溫和的咖为，一定要充分照顧好成員的面子和工資；在具體執(zhí)行的時候也要避免因為一兩個人的偏見或者不全面的簡介影響成員的晉升或者淘汰嵌洼。
晉升渠道和淘汰機制圍繞的一個關(guān)鍵點就是公平案疲，能者上，劣者下才叫公平麻养。
晉升渠道：
1 實習(xí)生：成員加入的第一個教學(xué)期是實習(xí)期褐啡，在實習(xí)期間工資待遇福利和正式員工相同，但是當實習(xí)期內(nèi)成員出現(xiàn)四大紀律六項注意之中的嚴重問題時鳖昌，可以視情況辭退备畦；如果在講課的前兩天發(fā)現(xiàn)講課存在嚴重問題的時候，也可以視情況辭退许昨。第一個教學(xué)期結(jié)束后自動成為正式成員懂盐。
2 正式成員：正式成員也應(yīng)遵守四大紀律六項注意。管培生和年級組長等執(zhí)行層從正式成員當中選拔出糕档。
3 管培生和年級組長：管培生和年級組長還需完成好交代給的工作莉恼，不能出現(xiàn)自我懈怠，如果工作出現(xiàn)重大問題有權(quán)利進行降級和人事調(diào)動。
4 中層管理者：我們對中層管理者的要求必然比其他所有的成員都要高俐银，我們的中層管理者就是整個團隊的核心管理成員尿背，不只要完成自己手頭的工作，還要以身作則捶惜，在整個團隊當中不僅要是最忙碌的田藐，而且要能夠發(fā)現(xiàn)團隊當中存在的隱性問題，尤其是短期不明顯吱七，但是長期影響大的問題汽久。對中層管理者要求更高，中層管理者無法發(fā)現(xiàn)問題踊餐，也會受到懲罰景醇。我們的中層管理者從管培生當中選出。
（三）我們之所以這樣設(shè)計是要解決什么問題
我之所以寫這個模塊市袖，主要一個是講清楚我們的制度設(shè)計出來的目的是什么啡直，我們用這套制度能解決什么樣的問題，還有一個就是希望我們設(shè)計制度的思想和原則能讓我們的中層管理者消化吸收苍碟，能夠讓我們的中層管理者和各個成員能夠根據(jù)實際出現(xiàn)的問題來運用制度設(shè)計的思想原則來通過制度解決問題。
1 晉升機制
晉升機制主要要解決的問題是如何讓團隊成員中有能力的人更多的鍛煉到自己撮执，更多的為我們這個團隊的發(fā)展壯大出力微峰。能力強的人如果沒有一個讓他們展示自己能力，發(fā)揮自己能力的平臺抒钱，就會影響我們的團隊留住人才蜓肆，發(fā)揮人才實力，就會導(dǎo)致人才的流失或者人才的埋沒谋币，也會削弱團隊的戰(zhàn)斗力仗扬。
晉升機制就是為了激發(fā)出我們團隊成員的主觀能動性，激發(fā)團隊的創(chuàng)造性和活力蕾额。
2 淘汰機制
沒有淘汰機制的團隊最終總會被拖垮早芭。一個團隊當中怕出現(xiàn)不作為，不積極诅蝶，不干活的成員退个，怕教課能力不行的成員，怕不服管调炬，凡事頂著你干的成員语盈，但是影響最壞的還是”小白兔“類型的成員：這種成員表現(xiàn)很積極，也看著很努力缰泡，但是他/她的能力卻差得很多刀荒。這種人你還舍不得開除他，但是他在這也會影響其他人的積極性，讓那些干的很不錯的人覺得反正干的好不好都能在這里干下去缠借。最終導(dǎo)致影響整個團隊的執(zhí)行力和積極性干毅。
我們設(shè)立淘汰機制就是為了讓能力強，做得好的人掙得多烈炭，往上調(diào)溶锭，獲得更多的鍛煉；讓不能勝任職位的人往下調(diào)符隙，不讓別的人感受到不公平趴捅。
3 師徒制度
師徒機制也是為了解決團隊擴張中出現(xiàn)的一個大問題，團隊擴展的越來越大霹疫，也導(dǎo)致我們的創(chuàng)始人沒辦法和所有的成員熟悉起來拱绑，沒辦法關(guān)注到各個成員的狀態(tài)，導(dǎo)致成員沒辦法盡快的融入團隊丽蝎，影像團隊的凝聚力猎拨，我們應(yīng)當讓我們年齡相近的老成員帶著我們的新成員融入這個團隊，感受到這個團隊的關(guān)懷屠阻，而且讓他們感覺到我們的團隊是有趣的红省，體會到團隊的樂趣。
三 為什么要這樣設(shè)計以及變化的原則
（一）工作原則
無論是我們的管理層還是我們的執(zhí)行層和基層国觉，在做事情的時候都要遵循這幾個原則
1 反饋思維
事事有反饋吧恃，交代給一個事情之后，無論最后做成沒做成麻诀，要在結(jié)束之后反饋給把工作交代給你的人痕寓，做成了就說做成了，沒做成就說為什么沒做成蝇闭，哪里有問題呻率。如果是一個需要一段時間才能完成的工作，那就一段時間間歇性的匯報一次工作呻引，完成情況礼仗，有沒有遇到困難，時間需不需要調(diào)整這些苞七。
反饋思維無論是在咱們這個團隊中藐守，在大學(xué)里，還是之后步入社會蹂风，都是很重要的一個工作原則卢厂。
（二）自我反省——客觀性問題
每一個大學(xué)生心里都有公平，公正的思想惠啄。但是實際操作當中我們總是免不了受個人接收到的信息的影響而產(chǎn)生對別人的偏見慎恒∪文冢客觀性可能導(dǎo)致我們的團隊會不自覺地有小團體，這個中管和這幾個人玩得好融柬，那個中管和那幾個人玩得好死嗦，然后每個人都說和自己關(guān)系好的這幾個還不錯，或者評定績效的時候帶上主觀的情感因素粒氧。這是我們不想看到的越除，也是每個團隊成員不想看到的。但是人本身的決策就是基于個人主觀獲得的信息外盯，它必然是片面的摘盆，我們只能是在下面的幾個方面注意反思自己的行為是否做到了客觀。
1 耳旁風(fēng)問題
長說古代皇帝身邊總有那么幾個宦官煽風(fēng)點火饱苟，顛倒黑白孩擂，咱們大家心里都想著如果是自己，自己肯定不會那么傻被蒙在鼓里箱熬。但是實際上我們每個人都會受到這種耳旁風(fēng)的影響类垦。
舉個例子，單純的講城须，如果我們在今年轉(zhuǎn)校區(qū)評定教學(xué)質(zhì)量的時候蚤认，每次去都正好趕上一個老師在休息，在備課室坐著糕伐，是不是會理所當然的給我們一種他很閑的印象烙懦，這種印象傳達給我的時候首先我是很信任我們的中管的，所以我心里也會先入為主的產(chǎn)生他好像最近很閑的先入為主的印象赤炒。如果故事到這里，可能我對這個老師就產(chǎn)生了偏見亏较。
但是我們想要消除我們的這種偏見莺褒，我們就要去實地調(diào)查，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)雪情。所以我也會在這些出現(xiàn)問題的地方去看一看遵岩，是不是真的像說的那樣存在這種問題，然后去解決巡通。
這是單純的耳旁風(fēng)問題尘执，但是如果摻雜上個人的情感呢。
比如這個校區(qū)主管喜歡的講課風(fēng)格是這樣的宴凉，但是這個老師的講課風(fēng)格總是那樣的誊锭，然后對這個老師的評價就很低，這是真實存在的今年的問題弥锄。并不是說我們的校區(qū)主管不客觀丧靡，而是說每個人的評價標準是不一樣的蟆沫，我們只能是再加上中管評價，其他老師評價温治，最后綜合起來給一個相對客觀地評價饭庞，不能只看一面之詞。
如果步入社會熬荆，再加上因為利益故意說人壞話的問題舟山，耳旁風(fēng)會導(dǎo)致很嚴重的后果，好在我們的團隊中目前還沒有出現(xiàn)卤恳。
所以我們的中層管理者要避免這種耳旁風(fēng)問題累盗，就要避免自己獲得信息的渠道單一，一個人的評價必然是主觀的纬黎，即使是咱們非常信任的人幅骄，他說的不一定是假話，但是很有可能是基于自己認識的主觀意見本今。我們要實地去調(diào)查拆座，避免主觀問題，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)冠息，通過過個角度挪凑，多方的調(diào)查解決耳旁風(fēng)問題。
2 一棒子打死問題
所說的一棒子打死就是因為一件事情對某個人定性逛艰，然后在將來的工作中一直帶著這個看法對待這個人躏碳。
我不反對對人有成見，有的人能干有的人不能改散怖，有的人靠譜有的人不靠譜菇绵，我們對人有看法是正常的。但是我希望這種看法是建立在多個事情上镇眷，綜合考慮各個方面咬最，綜合很多人的看法之后得出的結(jié)論。
我們現(xiàn)在遇到的問題是很多成員遇到一兩件對方讓自己不舒服的事之后就開始欠动，我不喜歡他永乌，他這個人太兇，太無聊具伍，或者沒法溝通翅雏，太不靠譜。人無完人人芽，每個人都有自己的特點望几，也都有自己的缺點，不要因為一兩件事情就產(chǎn)生對團隊成員的成見和看法啼肩，然后拒絕和他/她進行交流橄妆，慢慢產(chǎn)生隔閡衙伶，導(dǎo)致團隊當中出現(xiàn)分歧。還是那句話害碾，團隊內(nèi)部的小問題咱們團隊內(nèi)部進行交流矢劲，不能說這個人之前批評過我，我記仇了慌随，這個人之前我感覺他對我有偏見芬沉，我以后一定不搭理他。
四 未來規(guī)模更大之后的變化方向
報銷機制
我們的報銷機制現(xiàn)在還很不完善阁猜，一個是報銷的類型和范圍還不夠明確丸逸，人的主觀性還很大，需要自己去判斷這個應(yīng)不應(yīng)該報剃袍，而且很多時候是自己墊付黄刚，慢慢到后面也就忘了。之前這一塊也出過問題民效，成員買了一堆東西憔维，還很貴，但是用處也不是很大畏邢，按道理不應(yīng)該在報銷的范圍之內(nèi)业扒，但是成員的錢已經(jīng)花了，報也不對舒萎，不報也不能讓成員自己承擔(dān)程储。未來應(yīng)當把這一項做的更規(guī)范。
考核機制
目前的考核機制比較簡單臂寝，就是通過聽課評分來動態(tài)的決定一部分的工資章鲤，這一塊一個是不能給團隊成員帶來太大的負擔(dān)，一個是要更大比例咆贬，更公平的體現(xiàn)在工資里咏窿，來激發(fā)成員的主觀能動性，如何去設(shè)計這個機制素征，使之更公平合理是一個還需要考慮的問題。
管理層監(jiān)督機制
這塊是今年出現(xiàn)問題比較大的地方萝挤，中層管理者的工作情況無法受到有效的監(jiān)督御毅，出現(xiàn)懈怠的問題是一個，還有一個就是前面提到的主觀化的問題怜珍，如何進行對管理層工作情況以及權(quán)力的監(jiān)督如果大家有新的想法可以跟我討論端蛆。
扁平化及上傳下達機制
也是今年出現(xiàn)的一個問題就是有的時候我布置了一個任務(wù)，交給中層管理者來辦酥泛，但是這個任務(wù)不斷向下傳遞的時候就出現(xiàn)了理解錯誤今豆，以及層層加壓嫌拣。本來目的是讓老師們不懈怠，但是經(jīng)過層層加壓變成了一個對老師的負擔(dān)呆躲，一些政策計劃本來本意是好的异逐，結(jié)果在傳遞的過程當中要不就是過嚴了，要不就是過松了插掂，和最一開始自己的本意產(chǎn)生了偏差灰瞻。如何解決這一問題，或者在最一開始產(chǎn)生偏差的時候進行糾正使我們進一步應(yīng)當考慮的問題辅甥。
