導語：
本文是Jamie Levy的新書《UX Strategy》中的第二章。 重點介紹了用戶體驗策略所包含的4個準則傅寡，分別是商業(yè)策略，價值創(chuàng)新北救，可靠的用戶調(diào)研荐操，絕佳的交互設計。她認為一個用戶體驗設計師不應該“沉迷”于線框圖和功能珍策，而是要盡量參與到產(chǎn)品的商業(yè)策略設定中托启，和產(chǎn)品各方面的人都緊密合作對于目標達成共識，通過用戶調(diào)研的方法來確定產(chǎn)品價值創(chuàng)新點攘宙，將用戶體驗和價值創(chuàng)新結(jié)合起來才能做出絕佳的產(chǎn)品疗绣。
讀者在閱讀本文時可能會略感作者敘述偏理論割卖，這是因為這一章在全書中起到“概述”的作用，本章中提到的大部分概念和方法在本書的后續(xù)章節(jié)都有比較詳細的講述凳怨，如作者會介紹什么是產(chǎn)品價值主張囤耳，如何做競品調(diào)研化焕，如何用故事板來描繪價值創(chuàng)新，設計原型實驗夷磕，如何做用戶調(diào)研膘螟，如何基于數(shù)據(jù)來優(yōu)化界面的用戶體驗等等嘿期。感興趣的讀者，可以在讀完本章對相關概念有了一個了解之后脊串，深入閱讀本書的其他章節(jié)。
譯者在翻譯時為了便于讀者理解急凰，去掉了一些和本書前章相關的舉例內(nèi)容，大家如果感興趣可以找原書來看莲组。
作者：Jaime Levy咬清，2015年
一個出色的用戶體驗（UX）策略是一種手段，其目的是為了通過顛覆心智模型來實現(xiàn)創(chuàng)新笆环、顛覆市場的戳稽。 為了讓我自己不要忘記這一點，我的筆記本電腦蓋上有“顛覆性創(chuàng)新是一首新潮的朋克搖滾”貼紙膜蛔。
我們?yōu)槭裁匆〞r間和精力去做一款并非獨一無二的產(chǎn)品呢刁标？或者刘陶，至少我們做出的產(chǎn)品應該有些改變，能成為解決目前痛點的一個更好的代替方案。
為了實現(xiàn)這種顛覆和創(chuàng)新夭织，我們需要一個思考框架來讓我們可以建立一個覆蓋各方面的用戶體驗策略雁刷。本文中我將仔細地闡釋你所需要了解的最重要的原則覆劈，這些原則可以成為你之后思考的基石，讓你和你的團隊能像用戶體驗策略專家一樣想問題沛励。
我的用戶體驗策略框架责语，是從何而來？
互聯(lián)網(wǎng)時代的策略往往來自于調(diào)研階段目派。團隊成員需要深入研究市場做研究才能決定最終要做一款什么樣的產(chǎn)品坤候。我個人總是喜歡把這種調(diào)研階段類比于美國律師做的“開庭前的搜證”階段。為了避免開庭的時候被“偷襲”企蹭，律師可以要求查看對方律師將要出示的證據(jù)白筹，這樣律師可以在開庭前有針對性地做好應對策略徘键。這樣的方式可以讓律師盡量避免意外。而我們遍蟋，作為產(chǎn)品開發(fā)者，也應該做好這樣的應對策略螟凭。
在2007年之前虚青，我15年的工作經(jīng)驗都一直專注于界面的設計以及如何結(jié)合一些新技術來做些前沿、炫酷的產(chǎn)品螺男。那時我經(jīng)常會拿到非常繁復的需求說明書棒厘，里面會羅列了數(shù)百個“重要”功能；或者會拿到那種薄薄的需求概述下隧，里面只有一些很美的產(chǎn)品效果圖奢人。從那時起，我自己做了一個“產(chǎn)品地圖”淆院，里面包含了各種適用于特定用戶場景的交互解決方案何乎，然后我就對照著客戶給的需求說明書來看我的這些解決方案能否滿足客戶需求——畢竟，一般我拿到需求的時候都已經(jīng)很晚了土辩，很難再去質(zhì)疑產(chǎn)品設計初衷的合理性支救；客戶只是希望我們能在不超出預算的前提下按時完成設計。
我第一次實踐用戶體驗策略是在2007年拷淘。當時各墨，我在主導重新設計美國著名脫口秀主持人Oprah Winfrey的網(wǎng)站Oprah.com。為了啟動我們的調(diào)研工作启涯，收集一手的信息贬堵，我和團隊的其他主管一起飛到了芝加哥（需求方的所在地）。
我們的用戶體驗總監(jiān)Mark Sloan用了一系列的方法來讓項目的所有相關者最終對目標能打成共識结洼。他用了親和圖（affinity maps）,記點投票（dot voting）以及強制排名（forced ranking）來幫助我們理解這個網(wǎng)站的方方面面黎做，使我們能
分清主次，幫助所有人（需求方和產(chǎn)品研發(fā)團隊）來審視目標补君、檢驗目標引几，從而為Oprah在全世界的數(shù)百萬粉絲提供一個更好的交流平臺。
// *注：上述提到的3種方法可以詳見由Grey D., Brown S., and Macanufo J.合著的 Gamestorming: A playbook for Innovators, Rulebreakers, and Chanemakers. 《Gamestorming - 創(chuàng)新挽铁、變革&非凡思維訓練》可見豆瓣 https://book.douban.com/subject/10047423/ *
經(jīng)過一周的努力伟桅，我們的產(chǎn)品團隊交出了一份定義了產(chǎn)品愿景的調(diào)研報告。報告里面包含了用戶畫像叽掘、概念圖以及相應的一系列功能列表楣铁。當時需求方是很急于上線的所以很快認可了我們的調(diào)研結(jié)果。于是我們信心滿滿地把剩下的工作往下交付更扁，項目進入了實施階段盖腕。接下來的6個月赫冬，上百頁的線框圖、PRD輾轉(zhuǎn)于設計和開發(fā)團隊溃列。
然而那份調(diào)研報告再也沒有被提起過劲厌。針對用戶畫像給出的初步解決方案沒有機會被真實的用戶來檢驗真?zhèn)巍５翘@次調(diào)研經(jīng)歷對我這個用戶體驗設計師來說卻是收獲頗豐：我終于知道了用戶體驗策略的模樣补鼻，我再也不愿做一個線框仔了！
后來隨著工作的變更雅任，我加入了一家更重視用戶調(diào)研和商業(yè)策略的公司（HUGE）风范，我有機會將我更多的經(jīng)歷直接投入到項目調(diào)研階段，在用戶體驗策略方面我也更加有話語權沪么，可以直接參與決定產(chǎn)品愿景的設計實施硼婿。對于一些項目，如果我缺乏深入得用戶分層的理解或者不明白產(chǎn)品的商業(yè)模型禽车，我不會再為他們?nèi)ダ速M時間了;)
現(xiàn)在我專注于運營我自己的用戶體驗策略公司寇漫。從我第一次參與調(diào)研以來，我掌握了很多可迭代的殉摔、輕量級的以及基于經(jīng)驗的技巧來讓需求方-設計師-研發(fā)人員三方緊密合作猪腕。一旦所有人能對產(chǎn)品的愿景達成共識，那么你的團隊就有機會來實現(xiàn)創(chuàng)新钦勘。
然而需要說明的是我的用戶體驗策略只是我個人的觀點陋葡，可能和其他人的策略不盡相同。當面對新的學科或方法論彻采，人們都會有各自的理解和處理方式腐缤，但是其實本質(zhì)上很多道理是共通的。用戶體驗策略就是一門既獨特又統(tǒng)一的學科肛响。
// 注：作者在《決勝UX》一書的第10章介紹了其他專家關于用戶體驗策略的看法岭粤。
好了，閑話不再談特笋，我們先來看一下用戶體驗策略的框架剃浇，如下圖：
組成我用戶體驗策略框架的四條準則是：
** 用戶體驗策略 = 商業(yè)策略 + 價值創(chuàng)新 + 可靠的用戶調(diào)研 + 絕佳的交互設計 **
如果不直接和用戶對話，我們就無法真正理解市場猎物；如果不創(chuàng)造獨特的價值虎囚，我們就無法產(chǎn)品能成功。知道了上述的4條準則也不能團隊一步登天蔫磨，我們需要透徹地里面他們之間是如何互相影響的淘讥。
// 注：《決勝UX》的后續(xù)章節(jié)將對這4項準則的實操進行具體的講解
前文小結(jié)
- 用戶體驗策略始于調(diào)研階段。它由四條準則組成：商業(yè)策略堤如、價值創(chuàng)新蒲列、可靠的用戶調(diào)研窒朋、絕佳的交互設計。
- 調(diào)研階段的成果應該基于可靠的數(shù)據(jù)蝗岖，比如先通過目標用戶來直接獲取信息侥猩，而不是直接把想法變成線框圖就投入開發(fā)了。
- 團隊在調(diào)研階段的執(zhí)行情況直接決定了產(chǎn)品是否能給用戶創(chuàng)造真正的價值抵赢，并為公司拭宁、股東等帶來切實的利益。
準則1：商業(yè)策略
商業(yè)策略就是一家公司最核心的愿景瓣俯，是一家公司存在的根本，是公司長期成長和可持續(xù)發(fā)展的保障兵怯，是公司核心競爭力的基石彩匕，也是打造產(chǎn)品的基礎。我們說的 產(chǎn)品 也不僅限于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品本身媒区，同時也包括了線上服務驼仪。
在激烈的市場競爭中，商業(yè)策略為產(chǎn)品開發(fā)者指出方向袜漩。商業(yè)策略明確了關于公司如何在市場中進行自我定位绪爸，實現(xiàn)商業(yè)目標的指導性原則。公司必須不斷地明確和利用自身的競爭優(yōu)勢宙攻。競爭優(yōu)勢是一家公司可以長期生存的必要條件奠货。
Michael E. Porter在他的著作《競爭優(yōu)勢》中指出，活動競爭優(yōu)勢的兩種常用手段就是：成本領先座掘、形成差異化递惋。
成本領先意味著為消費者提供更便宜的產(chǎn)品。無論是汽車溢陪、電視還是漢堡萍虽，成本領先都是獲取絕對的市場優(yōu)勢的傳統(tǒng)方式。像獲得巨大成功的沃爾瑪超市就能為消費者提供最便宜形真、選擇范圍更廣泛的商品杉编。但一旦價格已經(jīng)不能再降低了怎么辦？那么競爭就會變?yōu)楫a(chǎn)品品質(zhì)和吸引力的比拼咆霜。
再來說說第二個競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品的差異化邓馒。差異化意味著產(chǎn)品是全新的、獨一無二的蛾坯。即便只是在某一個細分層面的創(chuàng)新绒净，用戶都愿意為這種獨特的價值來付更多的費用。用戶是基于自己的個人感受來選擇產(chǎn)品的偿衰，可能是基于產(chǎn)品的實用性挂疆，也可能是在使用產(chǎn)品時那種愉快的感官體驗改览。當年坐落于西雅圖的星巴克能從一家小咖啡廳起家最終風靡世界，其原因就在于它給用戶帶來的獨特而愉悅的感官體驗缤言。人們愿意為一杯拿鐵咖啡付$5美金是有原因的：那種融入進產(chǎn)品的獨特“體驗”宝当，這種從顧客一進門到最后把紙杯和紙?zhí)兹舆M垃圾桶的從一而終的體驗。
如今胆萧，用戶體驗的差異化正是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的殺手锏庆揩。差異化的用戶體驗設計已經(jīng)徹底地顛覆了我們和世界交流的方式〉耄回想微博剛剛出現(xiàn)的時候订晌，140個字符的限制讓用戶困惑不已，但現(xiàn)在它已經(jīng)被證實為一個明智的策略選擇：短消息更利于互聯(lián)網(wǎng)傳播蚌吸。如今的用戶已經(jīng)不會為了讀簡訊而去傳統(tǒng)媒體了锈拨，刷刷微博就夠了。
在這個充滿新技術的時代羹唠，理解具有差異化的用戶體驗競爭優(yōu)勢非常重要奕枢。傳統(tǒng)上，產(chǎn)品的目的是通過 收益流 （revenue stream）來實現(xiàn)自給自足佩微。收益代表了產(chǎn)品的銷售情況缝彬，當用戶為產(chǎn)品付出了高于產(chǎn)品成本的價格時，股東們就能獲利了 —— 對很多人來說哺眯，這就是商業(yè)模式的本質(zhì)了谷浅。但是對于現(xiàn)在的用戶體驗而言，差異化不一定要求產(chǎn)品投向市場后立刻大賣奶卓；相反壳贪，許多創(chuàng)業(yè)者的目的是獲取巨大的流量（用戶）。像Facebook這樣的產(chǎn)品并不是靠著更低的成本才打敗MySpace和Friendster這樣的競爭對手寝杖。Facebook獲勝是因為：1. 它提供了差異化的用戶體驗违施，這在用戶看來更有價值 2. 每一個人都在用它。據(jù)此瑟幕，F(xiàn)acebook開創(chuàng)了新的商業(yè)模式：通過提供精準定向廣告將用戶數(shù)據(jù)變現(xiàn)磕蒲。
// *注：Kirkpatrick的《Facebook效應》對此有詳細闡述，豆瓣鏈接 https://book.douban.com/subject/5313010/ *
然而只盹，一個好的商業(yè)模式不僅僅是產(chǎn)品的收益流辣往，也不僅僅是獲取海量用戶。年輕的技術創(chuàng)業(yè)者往往會迷失其中殖卑，因為他們成長與Facebook崛起并融入日常生活的年代站削。而最初的Facebook其實并沒有明確的商業(yè)模式，所以創(chuàng)業(yè)者也并不了解為了獲取用戶孵稽，前方將是一場艱苦的戰(zhàn)役许起。創(chuàng)業(yè)者們也忘了十偶，那些獲得巨大成功并顛覆了人們生活的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，他們的商業(yè)模式并不是憑空而來的园细。這些改變了世界的公司惦积，在找到正確方向、創(chuàng)造出正確產(chǎn)品之前猛频，都經(jīng)歷過 測試 - 失敗 的過程。如果你和我一樣經(jīng)歷過20世紀90年代的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅鹿寻，就一定親身體驗過在沒有可靠商業(yè)模式的情況下創(chuàng)造產(chǎn)品的風險睦柴。當風投資金耗盡又沒有新的投資時，公司就會進入寒冬毡熏。
構(gòu)建商業(yè)模式是商業(yè)策略的基礎坦敌。正如Steve Blank在《創(chuàng)業(yè)者手冊》 里面所說，商業(yè)模式描述了“公司各個關鍵部分之間的流動”招刹。他鼓勵創(chuàng)業(yè)者不要寫“靜態(tài)”的商業(yè)策劃書，而是要構(gòu)思更加靈活的商業(yè)模式窝趣，并且驗證商業(yè)模式中的每一個關鍵點疯暑，無論是通過數(shù)據(jù)還是通過直接與用戶的溝通。為了理解所謂的“關鍵點”哑舒，我們來介紹一下 商業(yè)模式畫布 （Business Model Canvas）這個工具妇拯。
在由Osterwalder 和 Pigneur 合著的《商業(yè)模式新生代》 中，作者把商業(yè)模式拆解為9個關鍵點洗鸵。在打造互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的時候越锈，用戶體驗策略也應該和這些關鍵點保持統(tǒng)一。這9個關鍵點如下所示膘滨，我們將一一講解：
1. 用戶群：
用戶是誰甘凭？他們有什么樣的行為？他們的需求和目的是什么火邓？
2. 價值主張：
我們承諾帶來的價值是什么（定性或者定量的）丹弱？
3. 渠道：
我們?nèi)绾文芙佑|到我們的用戶，是在線上還是線下铲咨？
4. 用戶關系：
我們?nèi)绾文塬@取用戶并留住他們躲胳？
5. 收益流：
我們?nèi)绾瓮ㄟ^我們的價值主張來獲得盈利？是通過用戶付費還是通過其他方式纤勒？
6. 核心資源：
我們需要什么樣的獨特的戰(zhàn)略資產(chǎn)才能讓產(chǎn)品成功坯苹？是內(nèi)容、資本還是專利摇天？這些是必不可少的么粹湃？
7. 核心業(yè)務：
公司提供了什么獨特的業(yè)務模式恐仑？比如我們是優(yōu)化了一個現(xiàn)有的商業(yè)流程，或是打造了一個用戶交易平臺再芋？
8. 核心合作伙伴：
我們需要什么樣的合作伙伴或者供應商菊霜？
9. 成本結(jié)構(gòu)
為了實現(xiàn)商業(yè)模式，最主要的成本是什么济赎？是否會通過砍功能來降低成本鉴逞？是否存在甩不掉的固定成本？
商業(yè)模式畫布可以幫助產(chǎn)品開發(fā)者把對產(chǎn)品的所有假設匯集到一起司训，然后就可以在調(diào)研階段逐步完善他們构捡。 商業(yè)模式畫布向我們展示了商業(yè)策略和用戶體驗策略之間的聯(lián)系。商業(yè)模式畫布中的用戶群定義壳猜、價值主張勾徽、收益流、以及如何獲取并留存用戶這些方面都是組成產(chǎn)品的用戶體驗的必備要素统扳，也就是我們之前強調(diào)的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢所在喘帚。
商業(yè)模式畫布強調(diào)了需求各方在調(diào)研階段的緊密合作。比如咒钟，畫布中提到的核心資源吹由、核心合作伙伴等部分不應該是由產(chǎn)品經(jīng)理或者交互設計師憑空想象出來的。業(yè)務運營人員具有一手的資源信息和人脈優(yōu)勢朱嘴，而他們又需要依靠產(chǎn)品設計團隊來確定用戶畫像等倾鲫。
制定商業(yè)策略不是想象出完美公式然后生搬硬套。相反萍嬉，我們需要研究市場乌昔，分析機會。用結(jié)構(gòu)化的實驗來不斷地測試壤追，從失敗中吸取經(jīng)驗教訓磕道，持續(xù)迭代，直到我們最終打造出用戶真正想要的行冰、有價值的產(chǎn)品捅厂。同時，隨著產(chǎn)品規(guī)模的擴展以及為了適應市場的變化资柔，商業(yè)策略必須要足夠靈活焙贷。對于新產(chǎn)品，策略的目的可能在于讓產(chǎn)品盡快獲得融資贿堰，或者在于搶占市場份額使得用戶數(shù)成為競爭優(yōu)勢辙芍。對于更成熟的公司，策略的目的在于發(fā)展公司的核心價值主張，同時保持公司的穩(wěn)定性故硅。所以庶灿，商業(yè)模式或競爭優(yōu)勢在產(chǎn)品的早期和后期階段是不同的。并且吃衅，在實現(xiàn)不同目標的過程中往踢，必須持續(xù)有針對性地改進，這樣才能擴大規(guī)模保持競爭力徘层，在瞬息萬變的市場中為用戶持續(xù)創(chuàng)造價值峻呕。
準則2：價值創(chuàng)新
作為互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，我們必須對變化保持高度的敏感趣效。我們必須明白用戶是怎么使用他們的電子設備瘦癌，他們?yōu)槭裁催@樣使用，決定用戶體驗好與壞的因素是什么跷敬？因為用戶與產(chǎn)品交互的第一印象往往就決定了用戶對你產(chǎn)品價值創(chuàng)新的感受讯私，也往往決定了你產(chǎn)品的成敗。具有價值創(chuàng)新西傀，意味著你的產(chǎn)品是具有顛覆性的或者改變了人民的心智模型斤寇。我們要做的就是給用戶留下良好的第一印象。
在深入探討價值創(chuàng)新這個概念之前拥褂，我們先討論一下“價值”娘锁。這個詞隨處可見，從70年代開始幾乎所有商業(yè)書籍中都可以找到它庆亡。在《管理：任務奕枝、責任和實踐》一書中，作者Drucker顧客的價值如何隨著時間而改變的：例如年輕的女孩會為了新潮時髦而買鞋子，而一個職場母親可能更多的考慮鞋子的舒適性和性價比挪略。1984年，Lanning第一次使用“價值主張”來解釋公司如何提供有價值的消費體驗姆怪。公司如果想賺錢溯乒，不僅所售賣的商品要比競爭對手更優(yōu)質(zhì)，而且要保證制造成本低于定價匪煌。同年责蝠，Porter定義了“價值鏈”，即公司如何在特定的行業(yè)中通過鏈式行為提供有價值的產(chǎn)品萎庭。
豐田制造汽車霜医、蘋果制造計算機等設備都是依據(jù)以上的商業(yè)流程。只要在價格鏈的任意一個環(huán)節(jié)具備優(yōu)勢驳规，產(chǎn)品就有可能脫穎而出肴敛。但是，這些都是針對實物產(chǎn)品而言的。虛擬產(chǎn)品可能價值鏈的閉環(huán)更小医男，有時候某些環(huán)節(jié)還有可能是并行的砸狞。這就是傳統(tǒng)商業(yè)策略不完全適合互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的部分原因《扑螅互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品會面臨不斷變化的市場刀森、用戶需求、價值鏈报账，我們需要頻繁地進行調(diào)研研底、再設計、再營銷才能讓產(chǎn)品一直與時俱進笙什。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品還面臨的另一個挑戰(zhàn)是：免費飘哨。如之前所說，產(chǎn)品要對用戶有價值才能吸引他們使用琐凭，產(chǎn)品對公司也要有價值才具有可持續(xù)性芽隆。然而，現(xiàn)在已經(jīng)有很多無需付費就可以使用的產(chǎn)品了统屈，如果公司的商業(yè)模式要具備可持續(xù)性胚吁，應該如何面對這個充斥著免費產(chǎn)品的市場呢？
這就需要價值創(chuàng)新愁憔。在《藍海戰(zhàn)略》 一書中腕扶，作者Kim和Mauborgne認為，價值創(chuàng)新意味著同時追求低成本和差異化吨掌，從而為用戶和公司實現(xiàn)價值的飛躍半抱。
“顛覆式創(chuàng)新”最早由Christensen在《創(chuàng)新者的窘境》 中提出。 他分析了高科技公司的價值鏈膜宋，并探討了“持續(xù)性創(chuàng)新”與“顛覆式創(chuàng)新”的區(qū)別窿侈。他認為，持續(xù)性創(chuàng)新需要行業(yè)領導者為現(xiàn)有用戶打造更好的產(chǎn)品或服務秋茫，而顛覆式創(chuàng)新則可能導致產(chǎn)品最忠實的用戶都不愿意再使用史简，從而導致利潤空間低得難以支撐業(yè)務運轉(zhuǎn)。然而肛著，正式顛覆式創(chuàng)新才有機會突襲強大的競爭對手的軟肋圆兵。Christensen說，顛覆式創(chuàng)新通常是“利用簡單的產(chǎn)品或服務枢贿，殘酷地撬動市場根基殉农，并最終取代競爭對手的過程【旨裕”
創(chuàng)新意味著全新超凳、獨創(chuàng)、足夠重要、足以撼動市場的東西聪建。藍海中的機遇不存在傳統(tǒng)邊界钙畔，你可以打破那些規(guī)則，甚至可以創(chuàng)造一個獨有的空白市場金麸。未知市場存在著更多的機遇擎析，Airbnb就是利用藍海市場的一個絕佳例子。Airbnb是一個社區(qū)類的交易平臺挥下，用戶們可以發(fā)布各類房屋信息揍魂，或者查找預訂各類房型。Airbnb的價值主張完全顛覆了旅游業(yè)與房地產(chǎn)棚瘟，用戶一旦體驗之后就很難再回到以前老舊的模式中了现斋。
Airbnb實現(xiàn)他商業(yè)畫布中價值主張的手段在于它結(jié)合了絕交的交互體驗策略和獨特的價值創(chuàng)新策略。Airbnb是用戶體驗在藍海市場的成功案例偎蘸，它打破并重建了許多規(guī)則庄蹋。在Airbnb誕生之前，用戶無法獲得房東或者房客的詳細資料迷雪，無法進行可信賴的線上交易限书。而Airbnb的用戶體驗注重質(zhì)量和可信度，最終創(chuàng)造了一個新的經(jīng)濟模式章咧。這一點和Amazon倦西、Yelp、eBay很像赁严。Airbnb的整個用戶體驗只圍繞著一件事情扰柠，那就是保證房東和房客都守規(guī)矩。盡管產(chǎn)品可能改變了用戶的心智模型 —— 無論是把房子租給陌生人還是直接住到陌生人家中疼约。Airbnb需要把現(xiàn)實社會約定俗成的禮儀搬到線上卤档，這樣才能讓房東和租客都獲得良好的體驗。
Airbnb的商業(yè)策略在于為市場雙方提供服務忆谓。它提供一系列便利的功能裆装，包括行程工具踱承，集成地圖的瀏覽找房方式倡缠，以及流暢的交易系統(tǒng)。交易是最為重要的茎活，之前的競爭者都未能提供這樣的功能昙沦。借助這些，Airbnb創(chuàng)造了驚人的價值载荔。它最終提供了一個雙邊交易的更好用的平臺盾饮，將與陌生人交易的風險最小化，價格公平合理。Airbnb通過為用戶提供新價值最終實現(xiàn)顛覆丘损。這就是它能取得決定性勝利的原因普办。
其他廣泛顛覆現(xiàn)狀的產(chǎn)品還有不少，它們都在藍海市場中具備成本優(yōu)勢并實現(xiàn)差異化徘钥。它們的用戶體驗策略為人們帶來便利衔蹲，將人們以新的方式連接在一起，為他們創(chuàng)建新的心智模型呈础。類似Airbnb舆驶、Kickstarter和Eventbrite這樣的公司，已經(jīng)分別在租房而钞、創(chuàng)業(yè)融資沙廉、組織活動等方面顛覆了人們原有的模式。事實上臼节，當我想知道用戶是否想了解用戶體驗策略這方面知識的時候撬陵，我迅速在Eventbrite籌備了一個可以容納60個人參與的講座，標價是$40美元的門票銷售一空网缝。如果沒有Eventbrite作為推廣平臺袱结，我可能寫不了這本書。感謝Eventbrite實現(xiàn)了其他平臺如Meetup未能實現(xiàn)的價值創(chuàng)新：承辦收費的活動途凫。
準則3：可靠的用戶調(diào)研
不能理解產(chǎn)品的價值往往是導致產(chǎn)品失敗的主要原因之一垢夹。有人寧愿像做夢一樣相信自己的假設而不去驗證他們。用戶調(diào)研就是要確定自己的價值主張是否正確维费。調(diào)研方法有很多果元，包括實地調(diào)查、情景問答犀盟、焦點小組而晒、日志分析、卡片分類阅畴、視線追蹤倡怎、角色扮演等等。我先不打算討論這些傳統(tǒng)方法贱枣，而是想談談 精益創(chuàng)業(yè)
在2011年Eric Ries的《精益創(chuàng)業(yè)》 暢銷之前监署，公司創(chuàng)始人不覺得需要在早期頻繁接觸用戶。精益創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗主義纽哥、快速變化以及透明性等原則的本質(zhì)源自于Steve Blacnk的客戶開發(fā)方法論（注：詳情可見《四步創(chuàng)業(yè)法》）∧品Γ現(xiàn)在，所有的公司都會讓用戶體驗設計師做“以用戶為中心”的設計（與之相反的是“以工程師為中心”）春塌，但這還不夠晓避。精益創(chuàng)業(yè)認為可靠的用戶調(diào)研是產(chǎn)品推向市場后成敗與否的關鍵簇捍，它強制用戶調(diào)研變得可量化。
這就引申到用戶體驗策略的第三條準則 —— 可靠的用戶調(diào)研（即俏拱，經(jīng)過驗證的用戶調(diào)研）暑塑。“驗證” 是精益創(chuàng)業(yè)方法的秘密武器锅必，它是只確定某一特定的用戶群能在產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)價值的過程梯投。若不經(jīng)過驗證，就只能假設產(chǎn)品對用戶有用况毅》直停可靠的用戶調(diào)研不僅僅是觀察潛在用戶并與他們建立情感共鳴，更是需要與用戶直接交流并獲得反饋以驗證事實尔许。這樣才能幫助團隊判斷產(chǎn)品愿景是理想之作還是潛在的“坑”么鹤。
Ries讓更多人知道了“最小可行性產(chǎn)品”（MVP）這個概念。MVP只要求開發(fā)出產(chǎn)品的核心功能特性味廊，然后看看它是否是潛在用戶想要的蒸甜。這與傳統(tǒng)方式不太一樣，傳統(tǒng)做法是用原型向潛在投資人展示未來的產(chǎn)品余佛。用戶越早認可你的價值主張柠新，產(chǎn)品的風險就越小。而若用戶對你的產(chǎn)品毫無興趣辉巡，你要么轉(zhuǎn)換用戶群恨憎，要么換一個價值主張可以解決的痛點。
利用最小可行性產(chǎn)品迭代需要團隊在確定方向之前持續(xù)調(diào)研并驗證郊楣，它能確保團隊面向正確的目標用戶憔恳。一旦需要被解決的痛點得到驗證，就可以繼續(xù)增添新的功能特性净蚤，并用相同的調(diào)研方法驗證它們钥组。這就是眾所周知的精益創(chuàng)業(yè)反饋循環(huán)：創(chuàng)建—衡量—學習。要通過市場調(diào)研驗證決策今瀑，以此保證產(chǎn)品愿景符合用戶需求程梦。
可靠的用戶調(diào)研是一個團隊協(xié)作的過程，參與的團隊成員越多越好橘荠。無論面對眼前的價值主張還是以后其他的發(fā)展方向屿附，團隊成員都可以通過互相協(xié)作達成共識。在企業(yè)環(huán)境下砾医，通常有不止一人對產(chǎn)品需求有發(fā)言權：大家根據(jù)自己的工作日程和興趣對產(chǎn)品需求提出意見拿撩。當我在乙方公司時衣厘，產(chǎn)品需求都是既定的如蚜，我通常也無法參與需求收集階段的討論压恒。如果你恰好身處類似的工作環(huán)境，此時就是進行內(nèi)部創(chuàng)新的最佳時期错邦。內(nèi)部創(chuàng)新精神意味著即便在大公司也可以像創(chuàng)業(yè)者那樣行動探赫。你要充分自信，勇于創(chuàng)新并承擔風險撬呢，把握產(chǎn)品的命運伦吠。勇敢地站出來，提議花一兩周做可靠的用戶調(diào)研魂拦。如果被拒絕或怯于發(fā)言毛仪，你就只能利用業(yè)余時間進行調(diào)研。最壞的可能性也不過是發(fā)現(xiàn)自己錯了芯勘，然后想辦法改善自己的工作流程箱靴。
必須直面目標用戶，這沒有商量的余地荷愕。必須今早知道我們的想法是否愚蠢且毫無價值衡怀。我們要以開放的心態(tài)面對實驗失敗。是的安疗，我們在賭博抛杨，而且可能勝算不大，但最終荐类，這種方法不僅更省錢而且更高效怖现。
準則4：絕佳的交互設計
在《精益企業(yè)家》 一書中，作者Vlaskovits和Cooper認為“最佳實踐不是創(chuàng)新”玉罐。這頗有爭議真竖，因為既有的交互設計模式可以保證統(tǒng)一的用戶體驗。但是厌小，如果可以通過實驗打破一兩個固有的規(guī)則并實現(xiàn)絕佳的交互設計也沒有什么壞處恢共。
所謂“用戶體驗”，就是用戶在利用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品完成某任務或?qū)崿F(xiàn)某目標的過程中對交互界面的感受璧亚。是的讨韭，門把手也可以被看成交互界面，但是我們先不談論實物癣蟋⊥赶酰基本上，“用戶體驗”僅指使用某互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品時個人感受的好壞疯搅。
傳統(tǒng)上濒生，用戶體驗設計只是開發(fā)和設計的成果 —— 網(wǎng)站地圖、線框圖幔欧、任務流程圖罪治、以及功能特性說明丽声。無論是甲方還是乙方的招聘人員，都認為這些屬于用戶體驗設計的職責范疇觉义。相關的職位包括交互設計師雁社、信息架構(gòu)師和用戶體驗設計師。不僅僅是各大公司這么定義用戶體驗設計晒骇，當前用戶體驗設計的工作內(nèi)容也差不多如此霉撵。這種“傳統(tǒng)”方法的最終結(jié)果就是，用戶體驗設計師過于看重用戶交互和設計洪囤，而忽略了商業(yè)模式的構(gòu)建徒坡。
產(chǎn)品開發(fā)者存在的共同問題在于，他們未能意識到用戶體驗決策在很大程度上影響著用戶的獲取瘤缩。任何電商網(wǎng)站或者簡單的用戶注冊流程崭参，其用戶體驗設計都應該關注用戶可能遇到的障礙，因為這很可能讓二次訪客放棄消費款咖。本書的第9章就深入探討此話題何暮。設計產(chǎn)品界面和用戶轉(zhuǎn)化路線時應該帶著目的，時刻想著用戶在參與铐殃。
這正是設計新手和殺手級用戶體驗設計專家之間的差別所在海洼。專家指導通過以下方式實現(xiàn)價值創(chuàng)新：
- 在產(chǎn)品概念階段，他們和團隊的各方成員都能緊密合作富腊。之后坏逢，他們參與到設計結(jié)構(gòu)化的驗證性實驗。這些實驗要求用戶從打開落地頁的那一刻就能成功地感受到產(chǎn)品想要傳達給用戶的價值主張赘被。最后的結(jié)果是可以量化的是整，用真正的數(shù)據(jù)來支持決策，而不是“拍腦袋”的直覺民假。
- 他們可以幫助確定產(chǎn)品的關鍵功能和使用過程中關鍵的時間點浮入，這些對于產(chǎn)品至關重要。本書的第6章將探討一些策略性技巧羊异，如使用故事板把關鍵體驗以簡單優(yōu)雅的形式編織起來事秀。我們將參考競爭對手和非競爭對手的功能，集百家所長野舶。
- 從市場中學習易迹，尋找所有可能的機會來改善用戶體驗。這將使團隊能夠創(chuàng)造獨特的價值平道，讓人們的生活更有效率睹欲。
- 直接與潛在用戶或現(xiàn)有的核心用戶對話，探索并驗證產(chǎn)品能夠解決哪些需要被解決的痛點一屋。
- 綜合考慮用戶所能接觸的所有環(huán)節(jié)窘疮，打造連貫流暢的線上和線下體驗袋哼。這一點尤其針對像Airbnb和Uber這樣的產(chǎn)品。他們的交易流程始于互聯(lián)網(wǎng)考余，并終于現(xiàn)實世界先嬉，但最后用戶還會回到互聯(lián)網(wǎng)給出評價轧苫。
你也不該只是模仿上述專家的“設計思維”楚堤。只有了解全局并利用其它三條準則打破常規(guī)的心智模型，才能實現(xiàn)顛覆含懊！
本書后續(xù)將討論多個擁有絕佳用戶體驗的產(chǎn)品案例身冬。這些設計稱得上是“殺手級”，其原因不在于運氣或天分岔乔，而是出于對以上幾條準則的靈活運用酥筝。只有通過練習，我們才能理解產(chǎn)品其實是外表與內(nèi)在的結(jié)合雏门。本書后續(xù)的案例包括：
Airbnb
Uber
Waze
Tinder—the dating app that is threatening former dating-site disruptors such as OkCupid and eHarmony (Figure 2-10).
Tinder
這些產(chǎn)品之所以成功嘿歌，不是因為有一個確定的商業(yè)計劃書，或者用兩周時間做了點用戶調(diào)研茁影，而是因為經(jīng)過了數(shù)月甚至數(shù)年的實驗宙帝、失敗和迭代。結(jié)構(gòu)化的策略構(gòu)建過程總是崎嶇坎坷募闲，卻能收獲真知灼見并最終成為令人驚嘆的產(chǎn)品步脓。創(chuàng)始人和團隊在幕后頂著風險一步步地摸索出商業(yè)模式。他們?yōu)榱双@取用戶調(diào)整價值創(chuàng)新點浩螺，累積忠實用戶靴患，最終才得以擁有競爭優(yōu)勢，暢游藍海要出。
10個假策略鸳君，要小心！
- 只有新產(chǎn)品才需要勁爆的創(chuàng)意
- 列出一長串功能需求點
- 充分研究并全盤計劃患蹂，考慮了所有的細節(jié)相嵌，只欠實施。用戶的反饋毫不重視况脆，自認為已經(jīng)有了100%的把握
- 只因為有些創(chuàng)業(yè)公司融資成功饭宾，就“創(chuàng)造性”地重新組合這些公司所使用的概念熱詞（比如，P2P共享經(jīng)濟）
- 常見的打雞血的勵志口號（比如：加油格了！我們是征服者？疵）
- 引用某些專家不接地氣地聲明，如：“我們的產(chǎn)品源自神奇教授的天賦才能盛末，他是社會精益顛覆的預言家” - -
- 未經(jīng)過驗證的高風險假設弹惦，如：“所有的女性真的都喜歡粉紅色”
- 公司根本無法實現(xiàn)的浮夸愿景（比如否淤，準備申請專利，實現(xiàn)偉大地科學發(fā)明）
- 聽起來像祝福語的含糊不清的言論棠隐，如：“你也可以實現(xiàn)社會精益顛覆”
- 尋找“北極星” （注：作者在書中第一章提到的一個比喻石抡，意指缺乏靈活性和市場適應性的工作目標）
本文小結(jié)
用戶體驗策略是一種思維方式。它并不是指依照公式來制定和執(zhí)行完善計劃的手段助泽；相反啰扛，它是要研究現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)機遇嗡贺、開展結(jié)構(gòu)化的 實驗-失敗-學習隐解，然后進行迭代，直到做出人們真正想要的產(chǎn)品诫睬。在制定用戶體驗策略的時候煞茫，你將需要承擔風險并接受失敗。成功源于失敗摄凡，你要學會從失敗中吸取經(jīng)驗教訓续徽，設計結(jié)構(gòu)化實驗來驗證你的策略，不斷地將團隊帶上正軌亲澡。
譯者
阿黎就是Chris钦扭。想要交流產(chǎn)品和數(shù)據(jù)方面的問題可以微信聯(lián)系chrisli19
