無(wú)印良品（MUJI）（以下簡(jiǎn)稱(chēng)無(wú)友璞伞）創(chuàng)建于1980年肩袍，是日本著名的生活型態(tài)提案店之一僻族，2013年度銷(xiāo)售額2000億日元以上葛账，業(yè)務(wù)在全球24個(gè)國(guó)家開(kāi)展柠衅，是日本全球化最成功的品牌之一。
無(wú)印創(chuàng)業(yè)之初的商業(yè)環(huán)境與目前的中國(guó)非常相似：一方面籍琳，盛行大牌崇拜和過(guò)度消費(fèi)菲宴，同時(shí)，大量粗制濫造的商品廣泛存在趋急，大眾消費(fèi)處于一個(gè)精致化喝峦、個(gè)性化提升的階段，消費(fèi)型社會(huì)正在塑造當(dāng)中呜达。
無(wú)印最初不是一家獨(dú)立創(chuàng)業(yè)公司谣蠢，它是大企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。它選擇了愿景驅(qū)動(dòng)的公司發(fā)展模式查近，從一個(gè)創(chuàng)新的愿景起步眉踱，所有的做法基本上與傳統(tǒng)商業(yè)的做法相反，很快催生了一個(gè)全新的商業(yè)模式霜威。通過(guò)獨(dú)特的管控谈喳，無(wú)印經(jīng)營(yíng)的商品種類(lèi)由最初的40種增加到2013年財(cái)年末的7332種。如此之多的品類(lèi)被一個(gè)相同的愿景緊緊地串成了一個(gè)龐大的全球化的生意戈泼，無(wú)印是怎么做到的婿禽？
縱觀無(wú)印幾十年來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展脈絡(luò)，存在一個(gè)核心的經(jīng)營(yíng)模型大猛，被稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)三要素：愿景扭倾、體驗(yàn)、戰(zhàn)略挽绩。無(wú)印經(jīng)營(yíng)三要素實(shí)質(zhì)上是一個(gè)戰(zhàn)略組合膛壹，35年來(lái)，無(wú)印的商業(yè)模式始終沒(méi)有變過(guò)琼牧，這個(gè)戰(zhàn)略組合也始終沒(méi)有變過(guò)恢筝，如金井政明所說(shuō)：變化的只是管理主題、對(duì)環(huán)境和用戶(hù)的感知方式以及商品種類(lèi)巨坊。
決定這個(gè)戰(zhàn)略組合成敗的關(guān)鍵因素又是什么呢撬槽？答案是“看得見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)”≈耗欤“看得見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)”是無(wú)印逐漸積累侄柔、完善起來(lái)的一套經(jīng)營(yíng)思想、準(zhǔn)則和方法占调。
那么暂题，如何實(shí)施“看得見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)”呢？無(wú)印用起伏跌宕的管理實(shí)踐呈現(xiàn)出的大脈絡(luò)是這樣的：創(chuàng)業(yè)期究珊，現(xiàn)場(chǎng)主義是實(shí)現(xiàn)“看得見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)”的主要手段薪者；發(fā)展期，不但要有現(xiàn)場(chǎng)主義剿涮，更要完成組織化和信息化言津；成熟期之后，各種管理手段必須全面進(jìn)化取试，才能實(shí)現(xiàn)“看得見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)”悬槽。
2009年，作為無(wú)印第六任社長(zhǎng)瞬浓，金井政明作出了“以中國(guó)為中心經(jīng)營(yíng)日本以外的市場(chǎng)”的決定初婆，這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵詞是實(shí)施“真正的全球化”。什么是“真正的全球化”猿棉？第一磅叛，把最核心的系統(tǒng)和技術(shù)全面導(dǎo)入到海外業(yè)務(wù)中去；第二铺根，之前用5%的員工管理海外業(yè)務(wù)宪躯，之后，其余95％的人也必須支持海外業(yè)務(wù)位迂。這在無(wú)印的歷史上從未發(fā)生過(guò)访雪。事實(shí)上，“真正的全球化”也是由“看得見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)”思想所催發(fā)的掂林。
創(chuàng)造與眾不同的戰(zhàn)略
無(wú)印在創(chuàng)業(yè)時(shí)期面臨的是怎樣的環(huán)境臣缀？
金井政明：當(dāng)時(shí)的商業(yè)壞境主要有兩個(gè)特征，一是大牌崇拜和過(guò)度消費(fèi)泻帮，二是1978年全球爆發(fā)第二次石油危機(jī)后精置，日本消費(fèi)者開(kāi)始精打細(xì)算。在這種環(huán)境下锣杂，超市開(kāi)始利用渠道優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)自有品牌商品脂倦，這樣可以降低價(jià)格番宁。1980年，西武流通集團(tuán)董事長(zhǎng)堤清二作出決策赖阻，要求旗下西友百貨創(chuàng)辦自有品牌無(wú)印良品蝶押。
在這樣的環(huán)境下，要?jiǎng)?chuàng)造無(wú)印火欧，主要的挑戰(zhàn)是什么棋电？
金井政明：挑戰(zhàn)主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方向苇侵，首先赶盔，相對(duì)于其他自有品牌，無(wú)印起步較晚榆浓，這使我們看到于未，單純依靠渠道優(yōu)勢(shì)走低價(jià)路線不是長(zhǎng)久之計(jì)；其次哀军，相對(duì)于制造業(yè)品牌沉眶，后者要么追求降低價(jià)格，要么通過(guò)廣告提高品牌附加值杉适，這都不是無(wú)印的戰(zhàn)略選項(xiàng)谎倔。無(wú)印需要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)與眾不同的戰(zhàn)略，這是我們當(dāng)時(shí)面臨的挑戰(zhàn)猿推。
如何做一個(gè)與眾不同的戰(zhàn)略片习？
金井政明：愿景決定戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)堤清二先生注意到一個(gè)現(xiàn)象——大牌崇拜和過(guò)度消費(fèi)在1970年代末期的時(shí)候已經(jīng)產(chǎn)生了一些負(fù)面情況蹬叭，傳統(tǒng)的藕咏、淳樸的東西慢慢消失，生產(chǎn)商為了吸引消費(fèi)者注意力秽五，把過(guò)多的資源用在了包裝孽查、廣告、花哨設(shè)計(jì)等商品外在的方面坦喘。堤清二認(rèn)為這是浪費(fèi)盲再，這沒(méi)有給顧客真正創(chuàng)造出價(jià)值，他提倡在商品設(shè)計(jì)方面要節(jié)制瓣铣，并提出了“反品牌”思想答朋，強(qiáng)調(diào)反流行，商品要追求長(zhǎng)久耐用棠笑，使用高度普遍性的設(shè)計(jì)和材質(zhì)梦碗，制定恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格。
接下來(lái)呢？
帶著這個(gè)想法洪规，堤清二找到日本當(dāng)時(shí)最有名的平面設(shè)計(jì)師田中一光印屁，一番深談后，他們得出了一個(gè)共識(shí)：過(guò)分的繁華和奢侈不會(huì)給人們帶來(lái)幸福斩例，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)創(chuàng)造性活動(dòng)库车，讓世界變得更加簡(jiǎn)單和樸素。他們還定義出了一個(gè)新的設(shè)計(jì)理念——“這樣就好”樱拴，用來(lái)對(duì)抗當(dāng)時(shí)流行的“這樣最好”⊙舐“這樣就好”是無(wú)印的愿景晶乔，它就是這樣產(chǎn)生的，我們是先有了愿景牺勾，才創(chuàng)辦了無(wú)印正罢，無(wú)印一直是一家由愿景驅(qū)動(dòng)的公司。
如何把它落實(shí)為戰(zhàn)略驻民？
金井政明：我們有一個(gè)非常簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)模型翻具，稱(chēng)之為經(jīng)營(yíng)三要素，包括愿景回还、體驗(yàn)裆泳、戰(zhàn)略，三者的關(guān)系是這樣的：愿景決定了體驗(yàn)和戰(zhàn)略柠硕，而顧客體驗(yàn)則是愿景與戰(zhàn)略之間的核心紐帶工禾，三者保持持續(xù)的一致性是這一經(jīng)營(yíng)模型的基本準(zhǔn)則。比如在創(chuàng)業(yè)階段蝗柔，除了“這樣就好”這個(gè)愿景之外闻葵，堤清二還對(duì)木內(nèi)正雄（1989年無(wú)印獨(dú)立后，木內(nèi)成為初期社長(zhǎng)）團(tuán)隊(duì)提了一個(gè)要求——商品品質(zhì)不低于同類(lèi)制造業(yè)品牌癣丧，價(jià)格要低三成槽畔。這個(gè)“要求”實(shí)際上就是一個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略。
堤清二只定了一個(gè)愿景和一個(gè)要求胁编，其他的交給了木內(nèi)團(tuán)隊(duì)厢钧。那么木內(nèi)是如何把這兩件事情做實(shí)的？
金井政明：木內(nèi)團(tuán)隊(duì)的使命很明確掏呼，聚焦于顧客體驗(yàn)坏快，把公司愿景轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的愿景，然后始終保持經(jīng)營(yíng)三要素的一致性憎夷，核心是追求兩個(gè)一致——愿景與顧客體驗(yàn)的一致莽鸿、愿景與戰(zhàn)略的一致。
木內(nèi)團(tuán)隊(duì)打出一個(gè)更具顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品理念——“因?yàn)楹侠恚员阋恕毕榈茫言妇奥鋵?shí)到顧客的需求層面上兔沃，比如：在設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)久耐用、高度普遍性的材質(zhì)级及、蘊(yùn)含生活美學(xué)乒疏；在產(chǎn)品上，要采用優(yōu)質(zhì)原材料饮焦，持續(xù)改良工序用以降低成本怕吴，簡(jiǎn)約包裝；在營(yíng)銷(xiāo)上县踢，要去除logo转绷、廣告、代言人硼啤、海量宣傳议经、形象設(shè)計(jì)等等，從而降低產(chǎn)品價(jià)格谴返。做到了這三方面的合理煞肾，最終以恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的商品，就是“便宜”嗓袱。
基于后者籍救，木內(nèi)團(tuán)隊(duì)把產(chǎn)品理念、顧客體驗(yàn)與“品質(zhì)不低于制造業(yè)企業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品渠抹，價(jià)格要低三成”三者結(jié)合钧忽，形成了一個(gè)清晰、可檢驗(yàn)的戰(zhàn)略逼肯，就是這樣耸黑，木內(nèi)把堤清二的第二個(gè)要求也做實(shí)了。
要把一個(gè)與“流行”背道而弛的愿景發(fā)展一個(gè)生意篮幢，木內(nèi)組建了怎樣的團(tuán)隊(duì)大刊？
金井政明：木內(nèi)團(tuán)隊(duì)有三個(gè)核心特征：一，木內(nèi)不是打工心態(tài)三椿，他完全是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者心態(tài)缺菌，始終站在一線指揮。二搜锰，團(tuán)隊(duì)成員有一種“盲從”伴郁，什么是“盲從”？比方說(shuō)蛋叼，木內(nèi)說(shuō)這就是“酒”焊傅，即便這是“水”剂陡，成員也會(huì)說(shuō)這是“酒”，這種“盲從”使團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)力極強(qiáng)狐胎。三鸭栖，從搭配來(lái)看，一個(gè)精英加一群“傻瓜”握巢，創(chuàng)業(yè)期就是需要這樣的搭配晕鹊。
經(jīng)營(yíng)三要素支撐商業(yè)模式
無(wú)印的商業(yè)模式與同類(lèi)品牌有什么不同？
金井政明：我們當(dāng)時(shí)測(cè)算暴浦，每10人中溅话，大概有 1人認(rèn)同無(wú)印的愿景，無(wú)印的商業(yè)模式就是歌焦，圍繞這 1 個(gè)人開(kāi)發(fā)出能夠滿(mǎn)足其不同需求的多樣化產(chǎn)品公荧，而不會(huì)像制造業(yè)品牌那樣——用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的辦法去爭(zhēng)奪其余的 9 個(gè)人。無(wú)印的商品開(kāi)發(fā)人員和買(mǎi)手擅長(zhǎng)根據(jù)對(duì)顧客的感受來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品以及與制造商一起進(jìn)行生產(chǎn)流程的優(yōu)化同规，35年來(lái)，這個(gè)商業(yè)模式?jīng)]有發(fā)生過(guò)根本的改變窟社。
這一商業(yè)模式與經(jīng)營(yíng)三要素是怎樣的關(guān)系券勺？
金井政明：無(wú)印商業(yè)模式必需得到經(jīng)營(yíng)三要素的有效支撐，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)灿里、商品关炼、渠道的匹配，只有這樣匣吊，才能實(shí)現(xiàn)最佳的顧客體驗(yàn)儒拂。具體來(lái)說(shuō)，一色鸳，要找到認(rèn)同“這樣就好”愿景的顧客社痛，二，確保我們?cè)O(shè)計(jì)的商品符合這個(gè)愿景命雀，三蒜哀，無(wú)印極度注重愿景與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、店面設(shè)計(jì)吏砂、商品陳列的一致性撵儿，以便實(shí)現(xiàn)最好的顧客體驗(yàn)。我們并非把產(chǎn)品當(dāng)做產(chǎn)品去考慮狐血，而是把產(chǎn)品當(dāng)做人類(lèi)與環(huán)境之間的一種關(guān)系淀歇，而店鋪也是產(chǎn)品的一部分，產(chǎn)品設(shè)計(jì)匈织、店面設(shè)計(jì)浪默、商品陳列要實(shí)現(xiàn)三位一體，愿景才能更有力量地對(duì)顧客產(chǎn)生影響。
無(wú)印用怎樣的制度保證商品設(shè)計(jì)與愿景始終保持一致浴鸿？
金井政明：無(wú)印沒(méi)有自己的工廠井氢，而是通過(guò)與外部工廠合作來(lái)完成商品制造，我們有兩個(gè)核心手段用來(lái)維護(hù)愿景與商品的一致性：一始終把設(shè)計(jì)岳链、開(kāi)發(fā)職能掌控在自己手里花竞，其它的自有品牌，通常只是通過(guò)與制造商共同討論來(lái)完成這項(xiàng)工作掸哑；二放手讓田中一光這樣的獨(dú)立設(shè)計(jì)師最后把關(guān)约急，讓他們判定什么是無(wú)印，什么不是無(wú)印苗分，獨(dú)立設(shè)計(jì)師完全從愿景出發(fā)來(lái)做決定厌蔽，而商人往往習(xí)慣于在愿景與商業(yè)利益之間做出妥協(xié)。
把商品的決策權(quán)交給獨(dú)立的設(shè)計(jì)師摔癣？
金井政明：是的奴饮，木內(nèi)把每家店鋪上架商品的決定權(quán)交給“商品判定會(huì)”，商品判定會(huì)由5位設(shè)計(jì)師組成择浊，他們都是獨(dú)立從事創(chuàng)意設(shè)計(jì)戴卜、室內(nèi)設(shè)計(jì)的專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)師，在各自領(lǐng)域擁有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)琢岩，每家店鋪的每個(gè)商品投剥，都需要他們逐一審視、討論担孔、篩選并決定是否可以上架出售江锨。無(wú)印從第一件商品開(kāi)始，就開(kāi)始了這種審查方式糕篇。
現(xiàn)場(chǎng)是核心
在木內(nèi)創(chuàng)業(yè)期啄育，實(shí)施經(jīng)營(yíng)三要素這個(gè)戰(zhàn)略組合的關(guān)鍵是什么？
金井政明：關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)看得見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)拌消。商業(yè)最講究的是對(duì)變化的反應(yīng)能力灸撰，因?yàn)槭袌?chǎng)的變化從來(lái)都發(fā)生在實(shí)踐一線，不會(huì)產(chǎn)生在會(huì)議室里拼坎，無(wú)印在管理上追求看得見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)浮毯，只在辦公室思考是想不出好點(diǎn)子的，要走到發(fā)生變化的現(xiàn)場(chǎng)去泰鸡，要想了解事實(shí)真相债蓝，除了深入現(xiàn)場(chǎng)、接觸現(xiàn)物盛龄、了解現(xiàn)實(shí)之外饰迹，別無(wú)他法芳誓，所以，現(xiàn)場(chǎng)主義是“看得見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)”的核心啊鸭。
對(duì)于無(wú)印來(lái)說(shuō)锹淌，店鋪就是現(xiàn)場(chǎng)？
金井政明：無(wú)印的核心能力不是制造赠制，而是對(duì)市場(chǎng)的感知赂摆，店鋪開(kāi)到哪里，感知就延伸到哪里钟些，無(wú)印就是通過(guò)這些感知來(lái)帶動(dòng)商品開(kāi)發(fā)的烟号。無(wú)印要求每個(gè)店長(zhǎng)的職責(zé)不僅僅是“把商品賣(mài)出去”，還要分析政恍、研究“做什么調(diào)整來(lái)應(yīng)對(duì)變化”汪拥，并有能力做出產(chǎn)品、服務(wù)篙耗、制度等方面的新方案迫筑，這就是“現(xiàn)場(chǎng)主義”。在無(wú)印創(chuàng)業(yè)階段宗弯，店鋪不多脯燃，每個(gè)店鋪獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，木內(nèi)始終站在一線指揮罕伯，現(xiàn)場(chǎng)主義是把經(jīng)營(yíng)三要素實(shí)現(xiàn)為“看得見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)”的主要手段。
進(jìn)入發(fā)展期后叽讳，外部環(huán)境發(fā)生了什么變化追他？
金井政明：1989年，無(wú)印脫離的西友的直接管理岛蚤，從事業(yè)部轉(zhuǎn)型為西友的控股子公司邑狸，良品計(jì)畫(huà)社正式成立，木內(nèi)成為首任社長(zhǎng)涤妒，無(wú)印實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立經(jīng)營(yíng)单雾，僅僅半年后，日本泡沫經(jīng)濟(jì)宣告崩潰她紫，漫長(zhǎng)的蕭條來(lái)臨了硅堆，這對(duì)于重視商品實(shí)質(zhì)的無(wú)印來(lái)說(shuō)，卻意味著發(fā)展良機(jī)贿讹。整個(gè)1980年代渐逃，無(wú)印實(shí)現(xiàn)了高速擴(kuò)張，逐年兩位數(shù)增長(zhǎng)民褂。
在這樣的環(huán)境下茄菊，無(wú)印主要面對(duì)的挑戰(zhàn)是什么疯潭？
金井政明：隨著店鋪數(shù)量的迅速增加，單靠管理者的現(xiàn)場(chǎng)主義已經(jīng)無(wú)法高效率實(shí)施“看得見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)”面殖，組織化成為了關(guān)鍵的挑戰(zhàn)竖哩。所謂組織化，就是用體系脊僚、制度和流程來(lái)保證經(jīng)營(yíng)三要素的可見(jiàn)度相叁，從而實(shí)現(xiàn)提高效率和持續(xù)增長(zhǎng)。
無(wú)印完成這個(gè)挑戰(zhàn)了嗎吃挑？
金井政明：進(jìn)入發(fā)展期之后钝荡，無(wú)印良品走上了大規(guī)模擴(kuò)張的路線，但在業(yè)務(wù)上舶衬，仍然依靠個(gè)人直覺(jué)進(jìn)行管理埠通，各項(xiàng)業(yè)務(wù)并沒(méi)有制度化和流程化，沒(méi)有注意知識(shí)管理逛犹，不能有效積累眾人的工作技巧和智慧端辱，這都是組織化不足的表現(xiàn)，遇到問(wèn)題時(shí)虽画，如果主管不在現(xiàn)場(chǎng)舞蔽，員工不能有效的解決問(wèn)題，造成執(zhí)行力衰減码撰。
不能偏離愿景
為什么忽視了這個(gè)挑戰(zhàn)渗柿？
金井政明：1997年，西友百貨陷入困境脖岛，木內(nèi)社長(zhǎng)被緊急調(diào)回拯救西友朵栖，有賀上任良品計(jì)畫(huà)第二任社長(zhǎng)。有賀是西友商品開(kāi)發(fā)部門(mén)的精英柴梆，他對(duì)我們講陨溅，木內(nèi)培養(yǎng)了我們，他才是真正的老大绍在，現(xiàn)在他去拯救西友了门扇，工作很艱難，而西友擁有很多無(wú)印的股票偿渡，這樣臼寄，我們只要把無(wú)印做大、做好溜宽，股價(jià)就會(huì)上漲脯厨，我們就可以幫助老大解困。
如此一來(lái)坑质，迅速做大成為了當(dāng)時(shí)無(wú)印的目標(biāo)合武？
金井政明：由于出現(xiàn)了這種緊急事件临梗，無(wú)印的核心驅(qū)動(dòng)力由愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模，經(jīng)營(yíng)三要素出現(xiàn)失衡稼跳，有賀是一個(gè)非常優(yōu)秀的CEO盟庞，在組織化方面，他也做了很多建設(shè)性的工作汤善，把商品開(kāi)發(fā)的審批流程化了什猖，設(shè)計(jì)咨詢(xún)顧問(wèn)不再需要對(duì)每個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行討論決定，極大的縮短了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期红淡，他把木內(nèi)時(shí)代的每家店鋪的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)方式改為連鎖方式不狮，把無(wú)印推向了跨越式發(fā)展的軌道，并于1998年成功實(shí)現(xiàn)上市在旱，股價(jià)上漲了很多摇零，西友套現(xiàn)了股票后，解決了財(cái)務(wù)危機(jī)桶蝎。
經(jīng)營(yíng)三要素失衡導(dǎo)致的不良后果是什么驻仅？
金井政明：由于過(guò)度追求銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，忽視設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)理念登渣，門(mén)店擴(kuò)展過(guò)快噪服，為追求利潤(rùn)，盲目模仿其他公司暢銷(xiāo)商品的設(shè)計(jì)胜茧，生產(chǎn)了大量背離原有愿景的產(chǎn)品粘优，隨著連鎖店鋪數(shù)量越開(kāi)越多，品牌個(gè)性隨之弱化呻顽，無(wú)印的產(chǎn)品失去了特色雹顺，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也追趕了上來(lái)，甚至在某些方面超過(guò)了無(wú)印芬位。
1990年代无拗，無(wú)印曾被認(rèn)為是日本唯一能夠通行于世界的流通企業(yè)带到，當(dāng)時(shí)無(wú)印在全球化方面的狀況怎么樣昧碉？
金井政明：1991年無(wú)印就在倫敦開(kāi)設(shè)了第一家海外店，之后陸續(xù)在歐洲開(kāi)了四揽惹、五家店被饿，進(jìn)入規(guī)模擴(kuò)張階段之后，1998年確定了4年內(nèi)歐洲開(kāi)50家店的目標(biāo)搪搏，但實(shí)際上2000年開(kāi)到第21家時(shí)狭握，這個(gè)計(jì)劃就停止了，原因是持續(xù)的赤字疯溺。在亞洲论颅，無(wú)印1991年進(jìn)入香港哎垦，之后連續(xù)開(kāi)了7家店，但都因?yàn)樘潛p而最終關(guān)閉恃疯，這是我們第一輪全球化漏设。
為什么第一輪全球化同時(shí)在歐洲和亞洲受挫呢？
金井政明：原因是多方面的今妄，比如我們?cè)跉W洲的店鋪出貨的產(chǎn)品主要是從日本進(jìn)口郑口，成本高，本地化不足盾鳞，但核心的原因是急速擴(kuò)張導(dǎo)致了管理失控犬性。在第一輪全球化當(dāng)中，我們的全球化系統(tǒng)沒(méi)有搭建起來(lái)腾仅，對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力不足乒裆，經(jīng)營(yíng)三要素陷入“看不見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)”中，這與日本國(guó)內(nèi)的情況是一樣的攒砖，最終造成了無(wú)印在2000年出現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)以來(lái)的首次大幅虧損缸兔，并且?guī)捉飘a(chǎn)。在這種情況下吹艇，2001年惰蜜，松井忠三上任第五任社長(zhǎng)。
治理失衡必須變革
松井社長(zhǎng)上任后的第一件事是什么受神？
金井政明：松井社長(zhǎng)帶著我一起走訪了日本全國(guó)總計(jì)107家分店抛猖，深入了解“現(xiàn)場(chǎng)”，和員工一起喝酒鼻听。我們發(fā)現(xiàn)财著，雖然氣氛輕松，但員工由于擔(dān)心受到直屬上司的刁難而不肯輕易說(shuō)出真實(shí)情況撑碴。最后撑教，他總結(jié)出了8大敗因，包括：自滿(mǎn)醉拓；大企業(yè)病伟姐，縱向組織結(jié)構(gòu)的僵化；急功近利亿卤；品牌弱化愤兵；店鋪開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的失誤；社長(zhǎng)更替準(zhǔn)備不足排吴；背離了專(zhuān)于創(chuàng)造的初心秆乳；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)崛起。
員工不肯輕易說(shuō)出真實(shí)情況就是大企業(yè)病的體現(xiàn)？
金井政明：當(dāng)時(shí)無(wú)印的大企業(yè)病已經(jīng)體現(xiàn)在很多方面了屹堰，董事會(huì)作為最高決策部門(mén)卻脫離了實(shí)際肛冶，成為高管例行公事進(jìn)行表決的官僚機(jī)構(gòu)，公司內(nèi)部采取的完全是管理型體制扯键，創(chuàng)新的力量不斷減弱淑趾。一個(gè)典型的例子是：基層管理著如果要做一份報(bào)告給最高層審批，整個(gè)流程需要蓋7到10個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的印鑒忧陪，如此低下的效率扣泊，使一線經(jīng)營(yíng)根本無(wú)法有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。
面對(duì)這些問(wèn)題嘶摊，松井如何選擇推動(dòng)變革的切入點(diǎn)延蟹？
金井政明：松井認(rèn)為當(dāng)務(wù)之爭(zhēng)是提高店鋪經(jīng)營(yíng)能力，而造成當(dāng)時(shí)店鋪能力低下的關(guān)鍵癥結(jié)是縱向組織結(jié)構(gòu)的僵化叶堆。松井說(shuō)阱飘，無(wú)印管理變革的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是，將領(lǐng)袖型經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化成接力性經(jīng)營(yíng)虱颗，就是徹底按照簡(jiǎn)單規(guī)則推動(dòng)公司運(yùn)轉(zhuǎn)的一種機(jī)制沥匈。他選擇服飾雜貨部門(mén)作為突破口，首先實(shí)施的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)全過(guò)程的可視化忘渔，可視化的實(shí)現(xiàn)過(guò)程高帖，也就是打破縱向組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)扁平化的過(guò)程畦粮。
比如說(shuō)散址？
金井政明：比如出臺(tái)了硬性規(guī)定，要求營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)將生產(chǎn)商品的相關(guān)信息從腦中調(diào)出來(lái)宣赔，以數(shù)據(jù)為內(nèi)容做成統(tǒng)一的格式预麸，這樣，一線管理者就可以對(duì)商品的生產(chǎn)過(guò)程和狀態(tài)一目了然儒将，進(jìn)行可以時(shí)時(shí)管理的狀態(tài)吏祸。再比如，在內(nèi)部網(wǎng)路設(shè)計(jì)"DINA"系統(tǒng)钩蚊，即 Deadline, Instruction, Notice, Agenda贡翘，員工可以在電腦上共享所有部門(mén)的業(yè)務(wù)指示與聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)。此外两疚，還作出規(guī)定床估，一份文件 “只需蓋3個(gè)章”含滴，同時(shí)厘清責(zé)任歸屬等诱渤。
如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革？
金井政明： 松井將2001年定為結(jié)構(gòu)改革年嗓节，將整個(gè)改革分解為7個(gè)項(xiàng)目：經(jīng)營(yíng)流程陷虎；店鋪經(jīng)營(yíng)能力；優(yōu)化店鋪?zhàn)饨鹎朔恚蝗耸屡c培訓(xùn)赡茸；一元化顧客管理缎脾；歐洲業(yè)務(wù)重建；品牌經(jīng)營(yíng)占卧。每個(gè)項(xiàng)目設(shè)立一個(gè)臨時(shí)的改革委員會(huì)遗菠，每個(gè)委員會(huì)由7-8個(gè)委員組成，每個(gè)委員會(huì)一定要包含年輕員工华蜒，年輕員工來(lái)自基層辙纬，了解一線實(shí)際情況。
變革的結(jié)果是什么叭喜？
金井政明：這次變革的結(jié)果是把無(wú)印帶入了科學(xué)化管理的軌道贺拣。以往，無(wú)印在管理上注重文化和感性捂蕴，變革之后譬涡，在數(shù)字化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了基于市場(chǎng)變化的準(zhǔn)確啥辨、迅速的行動(dòng)能力涡匀。在歷經(jīng)3年變革后，無(wú)印于2003年上半年度重新走上了快速溉知、持續(xù)增長(zhǎng)的軌道渊跋，2007年凈利潤(rùn)106億日元，實(shí)現(xiàn)了V形反轉(zhuǎn)着倾。
全面進(jìn)化管理體系
2008年你出任社長(zhǎng)時(shí)拾酝，面對(duì)的核心問(wèn)題是什么？
金井政明：當(dāng)時(shí)受到國(guó)際金融危機(jī)的沖擊卡者，無(wú)印在本國(guó)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)停滯蒿囤，2008年，凈利潤(rùn)下降到69億日元崇决，而且我們判斷金融危機(jī)對(duì)我們的影響不是短期的材诽。另一方面，無(wú)印在日本的發(fā)展已經(jīng)很成熟恒傻，新開(kāi)店的機(jī)會(huì)已經(jīng)很少脸侥，本國(guó)難以支持無(wú)印有更好的發(fā)展，我們需要找到新動(dòng)力盈厘。2009年睁枕，我們決定實(shí)現(xiàn)真正的全球化，以中國(guó)為中心經(jīng)營(yíng)日本以外的市場(chǎng)，目標(biāo)是2017年之前海外店鋪數(shù)量要超過(guò)本土店鋪的數(shù)量外遇。
為什么是“真正的全球化”注簿？
金井政明：我們的第一輪全球化并沒(méi)有做到以總部為中心來(lái)管理全球的店鋪、制造系統(tǒng)及物流系統(tǒng)跳仿。在2009年之前诡渴，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與海外業(yè)務(wù)一直采用兩個(gè)管理體系，國(guó)內(nèi)的體系沒(méi)有覆蓋到國(guó)外的體系菲语。
實(shí)施“真正的全球化”之后妄辩，核心變化是什么？
金井政明：2003年松井社長(zhǎng)成功地領(lǐng)導(dǎo)了無(wú)印實(shí)現(xiàn)“復(fù)活”之后山上，可以說(shuō)無(wú)印從發(fā)展階段走入了成熟階段恩袱，這一階段，我們的目標(biāo)是把無(wú)印的成功復(fù)制到全球胶哲，我們必須進(jìn)化畔塔，包括商品開(kāi)發(fā)方式的進(jìn)化，體驗(yàn)的進(jìn)化鸯屿，信息系統(tǒng)和管理的進(jìn)化澈吨。
如何進(jìn)化？
金井政明：方式需要革命寄摆，我們決定不再是封閉起來(lái)自己做谅辣，而是要打開(kāi)門(mén)和大家一起做。2003年婶恼，無(wú)印發(fā)起了“World MUJI”項(xiàng)目桑阶，旨在與認(rèn)同MUJI理念的世界頂級(jí)設(shè)計(jì)師合作，共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品勾邦，然后以匿名的方式出售蚣录。我們還啟動(dòng)了Found MUJI項(xiàng)目，先是從一小部分店鋪?zhàn)銎穑?009年之后眷篇，開(kāi)始在全球范圍內(nèi)推廣萎河，發(fā)動(dòng)員工、顧客亦或任何人蕉饼，在全球范圍內(nèi)尋找著名設(shè)計(jì)師或高度完善的日常用品虐杯，這個(gè)項(xiàng)目體現(xiàn)了我們另一條商品開(kāi)發(fā)路徑，即探尋扎根于全球生活文化昧港、歷史文化的優(yōu)良之作擎椰，從世界范圍內(nèi)優(yōu)秀的日用品中學(xué)習(xí)經(jīng)典之處，然后由無(wú)印良品精心打造创肥。
成果如何达舒？
金井政明：比如值朋，無(wú)印的設(shè)計(jì)顧問(wèn)深澤直人就在景德鎮(zhèn)發(fā)現(xiàn)了一種長(zhǎng)條板凳，以此為基礎(chǔ)休弃，它進(jìn)行了設(shè)計(jì)，這種以往在中國(guó)隨處可見(jiàn)的物品圈膏，經(jīng)過(guò)線條和角度的調(diào)整塔猾，一下子變成了無(wú)印的暢銷(xiāo)品。在這一商品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略下稽坤，目前已實(shí)現(xiàn)了近500種商品丈甸，這些商品來(lái)自全球各地的一些生活發(fā)現(xiàn)，無(wú)印以此為基礎(chǔ)素材尿褪，進(jìn)行產(chǎn)品化睦擂，然后在店鋪里出售。
傳統(tǒng)的商品開(kāi)發(fā)方式如何進(jìn)化杖玲？
金井政明：把顧客納入到商品開(kāi)發(fā)流程當(dāng)中顿仇，重新構(gòu)造商品開(kāi)發(fā)的流程。我們重建了兩個(gè)由我親自管理的部門(mén)摆马，一個(gè)是生活良品研究所臼闻，它更像一個(gè)非正式的研究部門(mén)，通過(guò)實(shí)體店鋪和網(wǎng)絡(luò)與顧客交流囤采，該部門(mén)的職能是把商品開(kāi)發(fā)與顧客完全連接起來(lái)述呐。另一部門(mén)是商品種類(lèi)開(kāi)發(fā)部，由無(wú)印內(nèi)部設(shè)計(jì)師組成蕉毯，他們需要主動(dòng)尋找需求乓搬，然后根據(jù)顧客需求定期更新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，最后由日本頂尖設(shè)計(jì)師組成的外部咨詢(xún)委員會(huì)嚴(yán)格討論商品是否符合“MUJI的理念”代虾，把這個(gè)部門(mén)置于頂層进肯，保證了MUJI每件商品從企劃、設(shè)計(jì)棉磨、制造到售賣(mài)均有設(shè)計(jì)師參與坷澡，并且更高頻率地響應(yīng)需求的變化。
信息系統(tǒng)呢含蓉？
金井政明：我們目前已經(jīng)構(gòu)造了一個(gè)完整的全球化物流系統(tǒng)频敛，它與全球化的制造體系無(wú)縫連接到一起，意味著無(wú)印的自動(dòng)訂貨系統(tǒng)全面運(yùn)作了起來(lái)馅扣，無(wú)印是全球第一家唯一擁有這個(gè)系統(tǒng)的企業(yè)斟赚。此外，基于第二輪全球化目標(biāo)差油，無(wú)印在信息化方面的進(jìn)化還在繼續(xù)拗军，下一個(gè)項(xiàng)目是財(cái)務(wù)系統(tǒng)的全球化和人事系統(tǒng)任洞、制度的全球化，這是我們正在做的課題发侵，2016年會(huì)徹底完成交掏。
還有最后一個(gè)問(wèn)題，你如何思考無(wú)印的未來(lái)刃鳄？
金井政明：我們品牌已有35年歷史盅弛，但我們始終在討論究竟什么是良品？始終思考我們是誰(shuí)叔锐，這是保持戰(zhàn)略一致性的一個(gè)有效方法挪鹏，我們會(huì)一直議論下去。環(huán)境在變愉烙，時(shí)代在變讨盒，一致性對(duì)于企業(yè)家思考未來(lái)是最重要的，這是其一步责。其二返顺，我們會(huì)始終思考如何對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)。只有持續(xù)做出貢獻(xiàn)的企業(yè)才能長(zhǎng)生不老蔓肯。我們要做水一般的企業(yè)创南，世界上存在很多商品，很多商品只是為了賣(mài)得更好省核、更流行稿辙，無(wú)印追求的是本質(zhì)，而不是匆匆過(guò)時(shí)气忠。
