《精益創(chuàng)業(yè)》拱燃，英文名The lean startup碎浇，初讀此書時，“精益” 這個詞一直很困擾我仔夺。直到通讀完全文琐脏，仍然不能很好地理解 “精益” 這個詞攒砖，直到我看到其對應(yīng)的英文是 lean缸兔，才有所領(lǐng)悟。
lean 直譯成中文是 斜吹艇，傾斜惰蜜，靠，正如《精益創(chuàng)業(yè)》中推崇的“開發(fā)——測量——認知”這一快速循環(huán)模式受神，The lean startup 代表了精益創(chuàng)業(yè)不像傳統(tǒng)項目那樣平穩(wěn)啟動抛猖，而是有一定速度地快速啟動、快速迭代鼻听、加速轉(zhuǎn)型财著，最后取得成功。企業(yè)唯有快速順應(yīng)時代才能贏的未來撑碴，產(chǎn)品方式必須因時代而改變撑教。對于創(chuàng)業(yè)公司來說更是如此。
第一部分
在開篇這一章中醉拓，作者對“精益”作了詳盡的解釋：
精益創(chuàng)業(yè)的名稱來源于精益生產(chǎn)伟姐。后者是由豐田公司的大野耐一和新鄉(xiāng)重夫發(fā)展出來的收苏。精益的思考方法大大改變了供應(yīng)鏈和生產(chǎn)系統(tǒng)的運作方式，它的原則中包括了吸取每位員工的知識和創(chuàng)造力愤兵，把每批次的規(guī)穆拱裕縮小，實時生產(chǎn)和庫存管理秆乳，以及加快循環(huán)周期懦鼠，精益生產(chǎn)讓全世界懂得價值創(chuàng)造活動和浪費之間的差異，揭示了如何由內(nèi)而外地將質(zhì)量融入到產(chǎn)品之中屹堰。
作者將“精益創(chuàng)業(yè)”定義為了三個階段：
- 第一個階段： 把想法變成產(chǎn)品葛闷，開發(fā)精簡的原型，投入最少的精力和金錢去開發(fā)能夠體現(xiàn)核心價值的產(chǎn)品双藕，快速投入市場淑趾，收集用戶反饋，進行不斷迭代忧陪，讓產(chǎn)品得到市場驗證扣泊。而不是像普通產(chǎn)品開發(fā)，第一個版本考慮很多細枝末節(jié)嘶摊，而忽視了顧客的價值延蟹。
- 第二個階段：新創(chuàng)企業(yè)要對正確的產(chǎn)品形態(tài)進行重點投入，做好做細叶堆，做最了解用戶的人阱飘，做到極致；顧客本身很有可能都不知道自己想要什么虱颗，我們不能一味迎合顧客們的奇怪要求沥匈，應(yīng)該從與顧客的交談中挖掘出其真實想法，在這個階段忘渔，我們必須找到最有價值的認知高帖。
- 第三個階段：隨著前兩個階段的不斷循環(huán)推進，新創(chuàng)公司往往會遇到某些瓶頸期畦粮，這時需要準確把握住轉(zhuǎn)型機會散址，形成“可持續(xù)增長”，從而豐富和擴展現(xiàn)代企業(yè)的新特質(zhì)與內(nèi)涵宣赔。
作者在開端中將“精益創(chuàng)業(yè)”比作是日常生活中駕駛一輛汽車：
精益創(chuàng)業(yè)的方式是教你如何駕馭一家新創(chuàng)企業(yè)预麸。你需要的不是基于眾多假設(shè)制定復雜的計劃，而是可以通過轉(zhuǎn)動方向盤進行不斷調(diào)整儒将，我們把這個過程稱為“開發(fā)——測量——認知”的反饋循環(huán)吏祸。通過這樣一個駕馭過程，我們可以知道何時以及是否到了急轉(zhuǎn)彎時刻椅棺，我把這個時刻稱為“轉(zhuǎn)型”時刻犁罩，我們是否應(yīng)該“堅持”走在當前的道路上齐蔽，一旦引擎加速轉(zhuǎn)速，精益創(chuàng)業(yè)提供了以最大加速度擴充和發(fā)展業(yè)務(wù)的方法床估。
在搞清楚了 “精益” 和 “精益創(chuàng)業(yè)” 后含滴，讓我們來看看什么樣的人適用精益思想。
作者在定義章節(jié)中闡述了一個事實丐巫，那些完成“精益項目”的團隊不僅僅只有創(chuàng)業(yè)公司谈况，一些老牌的傳統(tǒng)模式企業(yè)在開發(fā)新項目時也適用于“精益”，領(lǐng)導者們需要創(chuàng)造條件递胧，而不是高高在上地同意或否決某個創(chuàng)意碑韵，需要他們將創(chuàng)意注入企業(yè)文化和組織系統(tǒng)中，讓團隊以實驗系統(tǒng)的速度前進并創(chuàng)新缎脾。
新創(chuàng)企業(yè)是一個由人組成的機構(gòu)祝闻，在極端不確定的情況下，開發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)
創(chuàng)業(yè)的根本目的是在極不確定的情況下建立組織機構(gòu)遗菠，它最重要的功能就是學習联喘。很不幸，“學習”二字是書本里用以掩飾執(zhí)行失敗的慣用借口辙纬。它也是經(jīng)理人無法兌現(xiàn)承諾時的救命稻草豁遭。創(chuàng)業(yè)者處于只許成功不許失敗的壓力之下，一旦需要說明學到了哪些東西贺拣，就會變得超級有創(chuàng)造力蓖谢。我們這些人都能搬出一大堆故事，因為我們的工作譬涡、職業(yè)生涯闪幽、信譽都依賴于此。
作者在學習一章中昂儒，用自己的IMUV項目實例解釋說明了經(jīng)實證的認知過程沟使。經(jīng)證實的認知能夠讓我們更好的關(guān)注到用戶的真實需要委可，從而為之后的發(fā)展和轉(zhuǎn)型方向制定計劃渊跋。
經(jīng)證實的認知不是事后諸葛亮，也不是用于掩飾失敗的好聽說法着倾。經(jīng)證實的認知是說明新創(chuàng)企業(yè)進展情況的一種嚴格方式拾酝，而通常這些進展情況被極端不確定的企業(yè)成長環(huán)境所掩蓋。它也是一個實證的展示過程卡者，讓團隊發(fā)現(xiàn)新創(chuàng)企業(yè)當下和未來商業(yè)前景的真相蒿囤。它更加切實、精確崇决，而且比市場預(yù)測或傳統(tǒng)的商業(yè)計劃更快速材诽。成功地執(zhí)行一項無意義的計劃是導致失敗的致命原因底挫，而經(jīng)證實的認知則是解決這個問題的首要方法。
第二部分
在探討完用學習來衡量新創(chuàng)企業(yè)進展情況的重要性后脸侥，作者在《精益創(chuàng)業(yè)》的第二部分建邓，著重介紹了“開發(fā)——測量——認知”的反饋循環(huán)。
要把科學的方法運用到新創(chuàng)企業(yè)中睁枕，我們必須找出那些需要測試的假設(shè)官边，而這部分內(nèi)容需要以來“信賴飛躍”式的大膽假設(shè)，其中最重要的兩個假設(shè)是“價值假設(shè)”和“增長假設(shè)”外遇，它們對調(diào)控新創(chuàng)企業(yè)增長引擎的各種可變因素起到影響作用注簿。
首先需要明確的就是要做哪些假設(shè)，作者在飛躍一章中跳仿，通過Facebook以及ipod的成功诡渴，論證了“價值假設(shè)”的重要性，它是決定企業(yè)是否成功的重要因素：
在典型的商業(yè)計劃中菲语，很多假設(shè)是具有普遍性的玩徊，它們是從過去的行業(yè)經(jīng)驗或直接推理中得到的非常成熟的事實。比如谨究，我們認為顧客非常想要使用我們這種產(chǎn)品恩袱，或者我們認為超市需要我們的產(chǎn)品，記得要用一般現(xiàn)在時態(tài)來提出這些假設(shè)胶哲，正是因為整個企業(yè)的成功寄托在這一點上畔塔，所以它們被稱作“信念飛躍”。如果對了鸯屿，無數(shù)機遇盡在眼前澈吨，如果錯了，企業(yè)將岌岌可危寄摆。
一旦明確了這些大膽的假設(shè)谅辣，第一步要做的就是用一個最小化可行產(chǎn)品，盡快走入開發(fā)階段婶恼，這可以讓我們完整地經(jīng)歷一次“開發(fā)——測量——認識”循環(huán)桑阶，作者在測試章節(jié)中闡述了最小化可行產(chǎn)品的定義以及重要性亿扁。
一個最小化可行產(chǎn)品有助創(chuàng)業(yè)者今早開啟學習認知的歷程挑童，它并不一定是想象中的最小型產(chǎn)品，它是用最快的方式立宜，以最少精力完成“開發(fā)——測量——認知”的反饋循環(huán)眷篇。與原型或概念測試不同的是萎河，最小化可行產(chǎn)品并非用于回答產(chǎn)品技術(shù)或技術(shù)方面的問題，而是以驗證基本的商業(yè)假設(shè)為目標
最小化可行產(chǎn)品與傳統(tǒng)質(zhì)量觀念
作者在測試一章中，列舉了IMUV在發(fā)布最小化可行產(chǎn)品過程的一件趣事虐杯，由于資源限制玛歌，發(fā)布的初代產(chǎn)品極大地簡化某個功能，在傳統(tǒng)質(zhì)量觀量上的低質(zhì)量問題擎椰，卻意外廣受顧客們的好評沾鳄；這說明最小化可行產(chǎn)品與傳統(tǒng)質(zhì)量觀念并不沖突。
- 最小化可行產(chǎn)品最煩人的地方之一确憨，是對傳統(tǒng)質(zhì)量觀念的挑戰(zhàn)译荞。最好的專業(yè)人員和制作人員都致力于開發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品，因為這關(guān)乎驕傲休弃。顧客是生產(chǎn)流程中最重要的部分吞歼。
- 顧客才不在意某項功能花了多少時間開發(fā)，他們只在意這種功能是不是滿足他們的需求塔猾。
- 最小化可行產(chǎn)品需要我們有勇氣驗證自己的假設(shè)篙骡。如果顧客的反應(yīng)和我們期待的一致，那就確認了我們的假設(shè)是對的丈甸，如果我們發(fā)布了一個設(shè)計糟糕的產(chǎn)品糯俗，讓顧客甚至早期使用者都無法弄明白如何使用，那就說明我們需要投資以獲取出色的設(shè)計睦擂。
在完成了“開發(fā)——測量——認知”的循環(huán)后得湘，我們都會面臨這樣一個難題：是變更最初的戰(zhàn)略，還是堅持下去顿仇？如果我們發(fā)現(xiàn)一個假設(shè)是錯誤的淘正，那么就到了需要作出重大改變、設(shè)置新戰(zhàn)略假設(shè)的時候了臼闻。作者在轉(zhuǎn)型一章中列舉了戴維的@2gov的例子鸿吆，戴維勇敢地面對了新創(chuàng)公司的問題，通過數(shù)次科學的轉(zhuǎn)型后述呐，取得了成功惩淳。
真正衡量跑道長短的標準是公司剩余的轉(zhuǎn)型次數(shù)，即根本改變商業(yè)戰(zhàn)略的機會還有幾次乓搬。新創(chuàng)企業(yè)必須設(shè)法以較小的成本或在較短時間里思犁，完成同等數(shù)量的經(jīng)證實的認知。目前為止討論的所有精益創(chuàng)業(yè)模式的策略技巧缤谎，都以此為目標抒倚。
第三部分
新創(chuàng)企業(yè)的價值不在于開發(fā)產(chǎn)品，而是對創(chuàng)建可持續(xù)業(yè)務(wù)的認知坷澡。顧客真正需要的產(chǎn)品是什么？為什么我們的業(yè)務(wù)會增長？誰是我們的顧客频敛？我們應(yīng)該傾聽哪些顧客项郊？作者在第三部分中論述了一些技巧，讓精益創(chuàng)業(yè)在發(fā)展中不至于犧牲新創(chuàng)企業(yè)的生命線：速度與靈活斟赚。
作者在批量章節(jié)中提出了減少批量數(shù)的方法着降，講述了精益創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何利用與通常直覺相反的小批量方式來發(fā)揮效力。豐田汽車在大規(guī)模批量生產(chǎn)的大環(huán)境下堅守自己的“精益”之道拗军，從而在2008年成為最大的汽車制造廠商任洞，作者以此為例，論述了精益創(chuàng)業(yè)中使用“準時擴展”的好處发侵。
一次裝一個信封的做法再精益生產(chǎn)中被成為“單件流”交掏。它之所以行之有效是因為發(fā)揮了小批量的效力。當我們執(zhí)行階段性工作的時候刃鳄，所謂“批量”是指一次有多少工作從一個階段進入下一個階段盅弛。比如，我們要封裝100個信封叔锐，下意識的做法是一次性疊100封信挪鹏，那么批量就是100，單件流的叫法就是因為它的批量是1愉烙。為什么一次封裝一個信封看似較慢讨盒，卻能更快地完成工作？因為我們的直覺沒有把分揀步责、堆疊和在中途移動一大堆半成品信封的額外時間計算在內(nèi)催植。重復同一個工作看似效率更高，是因為我們一廂情愿地認為一項簡單的工作重復得越多會做得越好勺择，不幸的是创南，在這種以流程為主的工作上，個人表現(xiàn)沒有整體系統(tǒng)表現(xiàn)那么重要省核。
在增長一章中稿辙，作者提出了幾種可持續(xù)增長的“增長引擎”模式，每個新創(chuàng)企業(yè)都應(yīng)該將關(guān)注點著重放到適用于自身的“增長引擎”模式上气忠，實現(xiàn)可持續(xù)增長邻储。
增長引擎是新創(chuàng)企業(yè)用來實現(xiàn)可持續(xù)增長的機制。我使用了“可持續(xù)”這個詞旧噪，剔除了所有能夠造成顧客量劇增吨娜，但無長期影響的行動，比如迅速啟動贈長而開展一次廣告宣傳或公關(guān)噱頭淘钟，由此實現(xiàn)的增長卻無法長期維持宦赠，可持續(xù)增長的特征體現(xiàn)在一條簡明規(guī)則中：新顧客是由以往顧客的行動帶來的。
