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第一：呼叫中心從0到1的關(guān)鍵點
從0到1搭建呼叫中心稍计，需要考慮的事情很多躁绸，如果考慮到一些公司之前從未有過相關(guān)的嘗試或者類似的工種，那么會更多臣嚣。粗略起來包括净刮，人員的招聘和培訓(xùn)，數(shù)據(jù)名單茧球，呼叫系統(tǒng)軟件及線路供應(yīng)庭瑰，話術(shù)制作，字段設(shè)計抢埋，績效方案弹灭，內(nèi)部流程梳理等一類的工作督暂。這里面最大的挑戰(zhàn)我認為，是在一定的時間內(nèi)穷吮，找到讓團隊活下來的話術(shù)方法逻翁。
種子話術(shù)。呼叫中心有個神奇的地方捡鱼，就是在一個時間之后八回，呼叫中心會呈現(xiàn)一種“演化效應(yīng)”，也就是這里面的優(yōu)秀坐席是能夠自己總結(jié)出來應(yīng)對的話術(shù)的驾诈，那么在前期缠诅，作為冷啟動的環(huán)節(jié)，所需要做的乍迄，是提供這個種子管引。種子包括幾個部分，產(chǎn)品的賣點闯两，產(chǎn)品的描述褥伴，話術(shù)的主流程,FAQ，當然漾狼，如果是呼入型的呼叫中心做客服性質(zhì)重慢，那么還需要了解公司內(nèi)部的流程，以及解決問題的預(yù)期逊躁，原理相當似踱。這個初版話術(shù)的腳本的基本要求是可以跑通的，但是這僅僅是個種子志衣。接下來是尋找話術(shù)的變異屯援，而后迭代。
話術(shù)迭代念脯。在實際執(zhí)行話術(shù)的過程中，初始版本的話術(shù)一定是有問題的弯淘，這個問題存在于固定的話術(shù)里面沒有反應(yīng)客戶的系列性問題绿店，或者說哪些的客戶想要的解決方案，哪些是客戶在不了解公司及產(chǎn)品的情況下所派生出來的派生性問題庐橙。所以假勿，需要優(yōu)秀的坐席能夠在和家長的互動中，隨機應(yīng)變中态鳖，能夠找到符合情景的實際可用性回答转培。
推升峰值-復(fù)制方法-提升平均值〗撸績效的設(shè)置當中浸须，前期要設(shè)置足夠高的刺激惨寿，這個刺激是要能夠激發(fā)優(yōu)秀坐席的創(chuàng)造力和主動性，作為管理者的作用删窒，是找到表現(xiàn)優(yōu)秀的坐席裂垦，分析他們的做法，通過聽錄音或者是分析工作習(xí)慣肌索，分析數(shù)據(jù)撥打情況等方式蕉拢，提煉出來可以復(fù)制的經(jīng)驗推升到團隊。通過這個過程不斷的循環(huán)往復(fù)诚亚，逐步提升作為一個呼叫中心比較核心的指標的峰值和團隊極限晕换，團隊成型。
經(jīng)過上述的方式制作話術(shù)是一份適合這個業(yè)務(wù)的實用性話術(shù)站宗，話術(shù)的制作周期最長以不超過2個月為宜闸准，因為在2個月左右的時間，如果仍然不能夠看到這個產(chǎn)出份乒，那么最優(yōu)秀的坐席代表也將會產(chǎn)生離職的念頭恕汇，屆時呼叫中心將會陷入到重復(fù)的招聘-流失-再招聘-再流失的怪圈中去，預(yù)設(shè)的組建團隊的目標也自然難以成功或辖。
在后續(xù)執(zhí)行的環(huán)節(jié)中瘾英，話術(shù)的優(yōu)化迭代，包括伴隨著產(chǎn)品的升級颂暇，人員的更迭缺谴，或者說公司業(yè)務(wù)的調(diào)整，話術(shù)的迭代應(yīng)該是沒有盡頭的耳鸯，伴隨著優(yōu)秀坐席的行為分析湿蛔，經(jīng)驗提煉，能力普及县爬，團隊的文化也能夠逐步形成阳啥，這個過程是需要管理者在接下來的每個階段中需要提煉和組織的，不過生死存亡的時間财喳，在于前面的2個月察迟。
第二個比較重要的是在于合適的績效方案的選擇。一個呼叫中心的成立之初耳高，需要組建者從公司戰(zhàn)略的層面扎瓶，從團隊的定位和權(quán)責(zé)對等的邏輯，去設(shè)置這個在這個團隊內(nèi)部的小生態(tài)下面的游戲規(guī)則泌枪「藕桑績效方案的設(shè)置，第一不能完全照搬其他的業(yè)務(wù)碌燕，或者同行误证，而是一定基于本身的業(yè)務(wù)場景继薛，同時，績效不能懸浮在空中雷厂，一定要讓團隊里面的每個人惋增，能夠明白績效的算法，從而達到個人和組織利益的共同改鲫≌┟螅績效是個指揮棒，方案各種各樣像棘。整體的設(shè)計思路需要考慮這么幾個導(dǎo)向：有利于刺激優(yōu)秀和一般拉開距離稽亏，結(jié)果和付出對等，和團隊定位的邏輯保持一致缕题。
從自身的經(jīng)驗來看截歉，一個成功的呼叫中心能夠從0到1組建成功，一定是有很多的偶然和基礎(chǔ)條件在的烟零，但是如果踩進去了下面的一些坑瘪松，那么一個呼叫中心一定做不起來。包括沒有話術(shù)方案锨阿，沒有足夠的激勵宵睦，沒有打造出核心的管理團隊，這幾個事情如果沒做好墅诡，那么這個團隊距離成功還有相當?shù)囊粋€距離壳嚎。
第二：呼叫中心的質(zhì)檢和培訓(xùn)
呼叫中心的質(zhì)檢應(yīng)該是個很大的問題，涉及巨大的話務(wù)量末早，全員的抽檢對于基本上上規(guī)模的呼叫中心基本上是不成立的烟馅，如果少量的抽檢，無論是扣分型質(zhì)檢還是評分型質(zhì)檢然磷，這個結(jié)果可能都不能完全令人信服郑趁。把質(zhì)檢作為績效考核的一部分，只是不得已為之姿搜，但是在目前的技術(shù)條件下穿撮，也是不得已為之的做法。如果是把呼叫中心的質(zhì)檢作為考核的一部分痪欲，但是作為考核的權(quán)重相對弱化，作為方法管理的權(quán)重相對提升攻礼，我想無論是從降低溝通成本和管理難度的角度业踢，又或者是從真正的方法管理方面，都是有所幫助的礁扮。
在實際操作的過程中知举，呼叫中心的質(zhì)檢和培訓(xùn)有這么幾個地方需要注意瞬沦。
第一個是抽樣的科學(xué)性。這里面重要的是抽樣的方法不能夠固化雇锡，針對不同時期的管理目標逛钻，比如說新人培訓(xùn)，新品測驗锰提，話術(shù)調(diào)整效果評估等曙痘，設(shè)置不同的抽樣方法。但是從具體的場景上立肘，服務(wù)于某一個具體的管理目標边坤，抽樣方法盡量從信息來源，撥打時段谅年，坐席的外呼穩(wěn)定性茧痒，排班，業(yè)務(wù)場景等盡可能全面客觀的考慮到融蹂。
第二個是用輸出倒逼輸入旺订。單純的質(zhì)檢很容易陷入到枯燥重復(fù)的境地，話術(shù)的內(nèi)容幾乎是高度重復(fù)的超燃，那么質(zhì)檢工作能夠真正發(fā)揮價值的地方在于区拳，能夠把質(zhì)檢中需要考慮的指標劃分大類和細則，以表格記錄淋纲，錄音標簽等方式做好記錄劳闹，數(shù)據(jù)的結(jié)果可以匯總分析，一則是分析抽樣方式是否科學(xué)洽瞬，另一個是分析錄音中出現(xiàn)的共性問題本涕。
第三個是質(zhì)檢標準的校準。不同的質(zhì)檢人員伙窃，是否是按照同一個標準來進行質(zhì)檢的工作菩颖，評分是否客觀，分值是否能夠形成足夠的差距为障，甚至質(zhì)檢專員是否能夠真正的掌握評分所需要的的話術(shù)及產(chǎn)品技能晦闰，這個是需要動態(tài)校準的，這個工作建議可以是每周或者每個月進行統(tǒng)一校準鳍怨，確保尺度統(tǒng)一以及評分的結(jié)果能夠有足夠公信力的區(qū)分度呻右。
第四個是培訓(xùn)的效果。在質(zhì)檢出的共性的問題鞋喇，做好錄音分析声滥，錄音分析的作用不是重打四十大班，而是能夠結(jié)合錄音中呈現(xiàn)出來的問題侦香，定位出問題存在于落塑，工作態(tài)度纽疟，基礎(chǔ)的產(chǎn)品知識，話術(shù)等錄音能力憾赁，個人性格污朽，公司流程等具體的共性的問題上，針對這些問題要采用諸如個別談話龙考，團隊例會蟆肆，聯(lián)系培訓(xùn)，績效輔導(dǎo)等有針對性的措施入手洲愤，從而能夠切實得到提升颓芭。這個工作的推動需要一線的管理者熟練掌握不同的工具能夠進行管理動作的實施，同時需要做好工作計劃柬赐。這個事情真正的需要推動是需要復(fù)核的亡问，不用的推動力度和準備工作完成的細致程度造成的結(jié)果產(chǎn)出上是天差地別的。
第三：呼叫中心的人員管理
呼叫中心是一個人力密集型的職業(yè)分工肛宋，里面涉及大量的人員的流動州藕。對于坐席的勝任力分析，思考框架可以從下述4個維度進行展開酝陈。
第一是性格床玻，這個是需要在招聘環(huán)節(jié)是需要考慮進來的。因為一個人的性格是很難大轉(zhuǎn)彎的變化的沉帮。按照性格色彩來分析锈死，服務(wù)性質(zhì)的呼叫中心，比較合適的是藍紅色彩穆壕，營銷性質(zhì)的更多合適的是黃紅色彩待牵。再具體的人員配置的過程中，需要分析現(xiàn)階段的人員的結(jié)構(gòu)喇勋，包括團隊的年齡溝通缨该，骨干員工情況，團隊的潛力型川背，穩(wěn)定型贰拿，創(chuàng)新型員工分別的構(gòu)成和穩(wěn)定情況，在具體招聘的環(huán)節(jié)熄云，除了性格方面的考量外膨更，也要綜合考慮到團隊的人員結(jié)構(gòu)和配置問題。
第二個是心態(tài)缴允。從個人的習(xí)慣上講询一，會比較欣賞可燃型員工，能夠有開放的心態(tài)，能夠主動學(xué)習(xí)健蕊，至少不抗拒學(xué)習(xí)。能夠放空自己踢俄，有空杯心態(tài)缩功，能夠有同理心而不是固執(zhí)到自己很強大的自我上面。這個可以被團隊所影響都办，個人的性格和團隊的引導(dǎo)嫡锌，作用一半一半。
第三個是態(tài)度琳钉。這個主要取決于團隊的引導(dǎo)以及個人的職業(yè)化程度势木。這個引導(dǎo)包括團隊的接受程度，其對崗位的接受程度歌懒，對工作內(nèi)容和未來的發(fā)展前景是否和個人的預(yù)期相匹配的問題啦桌。不同于第一和第二點，這個地方是可以有一些指標作為參考的及皂，包括出勤狀態(tài)甫男，置忙的時間，上班的身體語言验烧，與周圍同事的溝通是否順利等等板驳。這些情況再入職的時候，需要引導(dǎo)定好規(guī)則碍拆，一般來說變化不少很大若治，當然如果產(chǎn)生變化的同時，也將意味著該員工的心態(tài)有所波折感混，一般計劃要離職的時候變化會比較明顯端幼。
第四個是技能。技能的情況是需要練習(xí)的浩习。以技能的優(yōu)秀與否以及表現(xiàn)的穩(wěn)定與否静暂，可以將員工做個具體的區(qū)分。穩(wěn)定的不好谱秽，不穩(wěn)定的好洽蛀，不穩(wěn)定的壞，穩(wěn)定的好疟赊。
針對穩(wěn)定的好的員工郊供，這些是團隊的財富，這些人是用來拉升峰值的主力近哟，在日常的管理和溝通中驮审，要給到這些人足夠的榮譽感，足夠的激勵，足夠的挑戰(zhàn)疯淫。對于不穩(wěn)定的好或者不穩(wěn)定的不好的這類表現(xiàn)地来，則是要具體分析看其是新人期還是老人，一般來說熙掺，針對新人未斑，這個問題更多的出于新人對于工作技能的掌握還沒有形成習(xí)慣，對于老人币绩，則更多是在于這段時間其心態(tài)發(fā)生了一些變化蜡秽，并且這個變化的劇烈程度已經(jīng)足夠影響工作表現(xiàn)，這個需要進一步去分析了解情況缆镣。最麻煩是的穩(wěn)定的不好的芽突，如果這個人還能留，那么只能是付出巨大的時間成本董瞻，技能的培訓(xùn)沒有別的好辦法寞蚌，分析錄音和訪談的方式，定位問題力细，給到解決方式睬澡，跟蹤改進效果。
第四：什么是好的組長
對于呼叫中心這樣的人員密集型工作眠蚂，在數(shù)字化分析的后面煞聪，是要能夠有人能夠具體把需要的管理動作落地到一線代表身上的。組長是一個呼叫中心管理者最重要的幫手和伙伴逝慧，他是管理者的神經(jīng)末梢昔脯，是帶著坐席工作的老大，是整個呼叫中心能夠順利平穩(wěn)運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵點笛臣。
針對組長的工作和勝任力的情況云稚，可以有這么幾個維度用來評估組長的工作的完成情況。
1：是否了解下屬的生活細節(jié)沈堡。呼叫中心的坐席基本上都是一些年輕人静陈，和這些年輕人，尤其是9095后的員工诞丽，單純的績效激勵用處是有限的鲸拥，刺激力度小，影響周期短僧免。對于呼叫中心的團隊氛圍來說刑赶，最重要的是在于人際關(guān)系，而能夠拉近人與人人際關(guān)系的懂衩，是在于彼此之間的熟悉程度撞叨。只是熟悉就足以形成親密的關(guān)系金踪。如果組長能夠讓人信服，能夠在組員的生活中給與建議和指導(dǎo)牵敷，那么這個團隊的凝聚力往往會很強胡岔，但是這個屬于加分項。
2：是否有工作計劃劣领。除了一線的工作之外姐军，組長是要有這人員的帶教和管理責(zé)任的。這個責(zé)任的有效實施關(guān)鍵是在于尖淘，組長自身是否有自身的工作計劃，包括但不限于下述幾項著觉，比如人員的培訓(xùn)帶教計劃村生，團隊成員的目標梳理，團隊活動的實施等等饼丘。這個方面的一個具體的指標就是看趁桃，這個團隊里面是不是有從業(yè)務(wù)能力上表現(xiàn)優(yōu)秀的坐席出現(xiàn)。作為管理的角色肄鸽，希望看到的是卫病，整個呼叫中心分散在不同的各個分組里，每個分組里面都有足夠優(yōu)秀的坐席可以成長出來典徘，每個組的組長有能力把優(yōu)秀坐席的能力提煉復(fù)制到團隊里面蟀苛，從而形成一個個優(yōu)秀的團隊。
3：團隊的目標管理逮诲。組長的邏輯不完全是做加法帜平，而是更多的做乘法。這個乘法的邏輯是能夠結(jié)合指標的結(jié)果梅鹦，將過程進行分解裆甩，從而落地到具體的人員名上。以外呼為例齐唆，假如組里的任務(wù)是20萬嗤栓，組長不能簡單的把這個指標分到組里的5個坐席身上，而是結(jié)合坐席各自的過往表現(xiàn)箍邮，要給到具體的匹配和管理動作茉帅，包括提供多少資源，每天的外呼量媒殉，重要的指標提升担敌，提升的方式和計劃，計劃的落地和跟進并進行績效輔導(dǎo)廷蓉。
第五：呼叫中心的指標邏輯
呼叫中心是個高度依賴數(shù)字化管理的場景全封，從具體的表現(xiàn)來說马昙，大概包括這樣的幾類指標可以衡量。從具體的人員刹悴，效率资盅，結(jié)果，績效的幾個指標上面看曹傀，這里面比較重要的有這樣的幾類指標舱殿。
通話利用率：通話時間/實際簽到的時間
置忙率：置忙時間/應(yīng)出勤時間
平均通話時長/平均有效通話時長：總通時/總有效通時除以通話個數(shù)
平均處理時長：平均通話時長+話后處理時間
值機率：通話時間+話后處理時間+值機等待時間。
及時率：在規(guī)定時間內(nèi)完成外呼/接線的電話比例
質(zhì)檢分數(shù)：分為扣分型質(zhì)檢和評分型質(zhì)檢
人員流失率：某期離職人數(shù)/期間入職+期末在職人數(shù)合計
話單質(zhì)量：接通率和意向率
外呼量/有效外呼量
外呼時長/有效外呼時長
也即是通過上述的一系列數(shù)字化指標就轧，一個坐席的工作狀態(tài)证杭，可以被準確的拆解為，是否準時出勤妒御，是否上機解愤，候機時間，電話時間乎莉，話后處理時間送讲，累計產(chǎn)出時間，從結(jié)果的指標上來說包括惋啃，人均月處理量哼鬓，及時性，質(zhì)檢分數(shù)边灭，以及最后相對不是那么好衡量的客戶滿意度异希。
在諸多的數(shù)字指標之中，作為一個呼叫中心的管理者存筏，首先要能夠拆解出宠互，業(yè)務(wù)的結(jié)果指標，過程指標椭坚，以及作為一個團隊管理者要負責(zé)的管理指標予跌。能夠梳理出指標之間的邏輯以及計算方式。這是一個基本功善茎。
需要注意的是券册，呼叫中心是一個高度重復(fù)，人員密集的工作垂涯，在正常對數(shù)字追求的過程中烁焙，有幾個地方是需要作為一個呼叫中心的負責(zé)人尤其注意的。
第一個是產(chǎn)量和質(zhì)量之間的平衡耕赘。一線打過電話或者接過電話的同事應(yīng)該有個很明顯的體會骄蝇，如果是在爆量或者是工作量激增的情況下，坐席背負著巨大的壓力下操骡，很容易動作走形九火，包括聲音提高赚窃，情緒波動較大，語速加快岔激。如果產(chǎn)量提不到位勒极，那么又同樣面臨著人員的產(chǎn)能的問題。應(yīng)對類似的場景問題虑鼎，需要呼叫中心的管理者辱匿，有兩個前置的工作需要完成。
首先是關(guān)于方法的管理炫彩。無論是外呼性還是呼入型的呼叫中心匾七，一定是圍繞著某一類的業(yè)務(wù)問題展開，在業(yè)務(wù)爆量的時間點江兢，坐席代表容易著急完成任務(wù)乐尊，反應(yīng)到溝通內(nèi)容上就是希望能夠盡快解決問題，從而陷入單刀直入的硬核溝通模式划址，因為忽略了客戶的心理感受，所以反而容易給客戶造成緊張感限府，適得其反夺颤。為了避免這樣的場景，團隊的管理者需要提前做好問題的管理胁勺，也即是對于客戶常見的問題和反應(yīng)做好畫像處理世澜，給到方法。只有如此署穗，坐席才能夠具有主動服務(wù)的意識寥裂，能夠得體的把客戶的問題前置化處理，忙而不亂案疲。
其次是關(guān)于情緒的管理封恰。在巨大的壓力下以及高度的重復(fù)工作下，坐席的情緒波動褐啡，由此容易引發(fā)工作質(zhì)量的極速下降乃至于更高的離職率诺舔。這個癥結(jié)的化解方法，核心是在主管上备畦，對坐席來講低飒，每天高度重復(fù)的工作下面，對于情緒的管理是很重的工作負荷懂盐，和諧的同事關(guān)系褥赊，能夠感受到是一個可以依靠的團隊，對于一個呼叫中心的穩(wěn)定性和戰(zhàn)斗力是一個很重要的粘合劑莉恼。如果組長在日常能夠做好團隊的引導(dǎo)拌喉，如果組長在平時已經(jīng)獲取了大家的信任速那，那么在突如其來的壓力面前，團隊的產(chǎn)出也是比較容易能夠得到保證的司光。關(guān)于組長的重要性琅坡，會在下面接著展開。但是作為一個管理者残家，重要的看到一個個活生生的人榆俺。
數(shù)字的背后是人，數(shù)字是死的坞淮，重要的能夠看到數(shù)字背后的世界茴晋，了解正在真實發(fā)生的業(yè)務(wù)場景。
第六：呼叫中心的價值思路探討
呼叫中心目前有著很多的具體場景回窘，包括400诺擅，外呼營銷，售前啡直，售中烁涌，售后等等各類的形式，目前在呼叫中心實際操作的環(huán)節(jié)中酒觅，主要是兩個思考的點：
1：呼叫中心究竟是一個收入部門還是成本部門撮执？
2：呼叫中心的價值如何衡量和體現(xiàn)？
這兩個問題舷丹，其實是一個問題的兩面抒钱，也就是呼叫中心在組織中的定位問題，由定位問題帶來價值問題颜凯。在絕大多數(shù)的呼叫中心的設(shè)置中谋币，呼叫中心目前都是一個成本部門，作為獨立部門對公司的貢獻很難得以量化症概±俣睿客戶滿意度高能帶來多少收入，客戶溝通不好是不是對公司造成了損失穴豫？
從事實上來講凡简，無論是呼入型呼叫中心或者是外呼型，呼叫中心自身能夠解決問題的范圍有限精肃。因為目前的呼叫中心秤涩，更多的是做為一個窗口，接受市場的反饋司抱，作為公司內(nèi)部流程的一個反射接受器官筐眷，它本身是沒辦法發(fā)揮什么更大的職能的。但是习柠，呼叫中心的價值也來自這里匀谣。這是一個天然的整合信息的團隊照棋，如果用好了，是可以整合出有價值的內(nèi)容反饋到?jīng)Q策部門的武翎，它是可以作為公司運營質(zhì)量持續(xù)提升的發(fā)動機的角色而存在的烈炭。換句話說，呼叫中心的價值宝恶，可以從兩個層面來估計符隙，一個是是否能夠收集到完整的，全面的垫毙，可以用于運營質(zhì)量分析的問題霹疫。以投訴為例，包括投訴的來源综芥，問題類型丽蝎，城市分布，位置分布等等膀藐，能夠反推問題產(chǎn)生的根源屠阻，內(nèi)部的流程是否有優(yōu)化提升的點？比如說外呼型的呼叫中心额各，不同的市場活動栏笆，產(chǎn)品反應(yīng)如何，主要的競爭對手分布臊泰，客戶顧慮點的分布。以教育行業(yè)為例蚜枢，作為信息中轉(zhuǎn)的核心節(jié)點缸逃，呼叫中心本身提供的價值有限，但是當呼叫中心嵌入到整個系統(tǒng)中厂抽，密切的和市場需频，銷售，教學(xué)筷凤，運營昭殉，產(chǎn)品和技術(shù)團隊配合合作，那么呼叫中心會是整體系統(tǒng)中不可或缺的一環(huán)藐守。在未來的呼叫中心外包的這樣的大趨勢下挪丢，能夠真正的了解業(yè)務(wù)，能夠提供基于不同行業(yè)卢厂，不同公司的外呼結(jié)論的反饋乾蓬，能夠通過自身的數(shù)字化能力提煉出來協(xié)助甲方優(yōu)化的點，將會是優(yōu)秀的呼叫中心外包團隊脫穎而出的關(guān)鍵慎恒。
