關鍵詞：終局? 邊界? 用戶思維? 多元化? 整合?
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盡管平常也有使用大眾點評的習慣法精，但是對于美團的關注，是近期才開始的痴突。
這是源于美團打算在北京開通打車業(yè)務搂蜓，美團設置了城市開通美團打車業(yè)務的條件：注冊用戶人數達到20萬。而1月9日辽装，注冊人數已經達到了要求帮碰。
粗聽到這個消息，我很詫異拾积。畢竟在滴滴和快的和并之后殉挽，滴滴一家獨大，已經占據了網約車市場90%的份額拓巧。美團此時介入打車斯碌，將面臨兩個情況：一是要燒錢；二是超過滴滴成為行業(yè)第一的可能性非常小玲销。
既然如此输拇，美團為何還要介入打車行業(yè)？美團業(yè)務的擴張邏輯又在哪里贤斜？
基于這些問題策吠，我閱讀了財經對王興的兩次專訪，實際上答案已經藏在王興的話語中瘩绒。
在對王興專訪中進行梳理之前猴抹，我們先來看看美團的現狀，這樣我們會更容易理解王興的思考和邏輯锁荔。
美團是以團購起家蟀给，在和大眾點評合并之后。美團橫向進入了多個垂直領域，包括外賣跋理、電影票择克、酒店預訂、短租前普，以及現在的打車肚邢，甚至是支付、零售市場拭卿。而在它進入的這些行業(yè)中骡湖，都有巨頭存在，比如外賣的餓了嗎峻厚；酒店預訂的攜程响蕴；打車行業(yè)的滴滴。
美團的這種多元化擴張惠桃，和我們一般認知的商業(yè)模式浦夷，有著很大的差別」羯洌縱觀BAT军拟，都是在核心業(yè)務實現單點突破之后，在核心業(yè)務的基礎上誓禁，進行延伸和關聯擴張。
比如阿里是在B2B的基礎上肾档，再進行C2C摹恰，B2C業(yè)務的擴張，然后自然又做了支付怒见，物流整合以及云計算和大數據業(yè)務俗慈。
而騰訊在QQ獲得成功之后，又開發(fā)了微信遣耍，成為社交領域的絕對霸主闺阱。之后才進入游戲領域。
現金流充足舵变，但是整體還是虧損酣溃。四面出擊，而在每個行業(yè)纪隙，都面臨著激烈的競爭赊豌。這使得美團成為中國互聯網行業(yè)一家沒有對標企業(yè)的公司。有人說绵咱，美團更像是亞馬遜碘饼，而王興是中國最接近貝佐斯思想的企業(yè)家。
到底美團模式的邏輯何在，王興究竟是在下一盤怎樣的棋艾恼，我們可以從采訪中窺見端倪住涉。
一、終局和邊界思維并非唯一的思考角度
網約車行業(yè)是具有網絡效應的行業(yè)钠绍，一旦行業(yè)格局形成秆吵，后續(xù)的介入者，很可能是費力不討好的狀態(tài)五慈，對此纳寂，王興又是如何看待的？
王興認為：
其實無論是討論邊界還是討論終局都是一種思考角度泻拦，但并不是唯一的思考角度毙芜，哪里有什么真正的終局呢？終局本來是下棋的術語争拐，可是腋粥，現在的實際情況是棋盤還在不斷擴大。
大家太容易設限架曹，總看到這是目前最大的隘冲、一樣大或者是小一個量級。大家沒想到這其實是一個向更大量級過渡的中間階段而已绑雄。
王興認為商業(yè)競爭的格局是動態(tài)變化的展辞，并沒有所謂的終局。競合關系將成為常態(tài)万牺，長期存在罗珍。
美團之所以在滴滴一家獨大的情況下，還可以進軍網約車行業(yè)脚粟。一方面王興認為現有網約車并不能完全滿足用戶的需求覆旱。另一方面這是location based service（基于位置的服務），美團的業(yè)務特征很大是和位置相關的核无，包括外賣扣唱、團購等都是基于位置的服務。
因此团南，網約車和外賣業(yè)務能力要求很像：偏線下結合噪沙、各個城市布點、用互聯網提升體驗已慢、降低成本曲聂。進軍網約車，團隊的業(yè)務能力是可以支撐的佑惠。
從美團進入打車行業(yè)的姿勢能看出朋腋，王興所言非虛齐疙。
打車業(yè)務和微信這種全國網絡效應不同，是一種城市網絡效應的業(yè)務旭咽，城市之間的網絡效應比較弱贞奋。
和之前團購大戰(zhàn)中，美團專注于省會城市和三四線城市不同穷绵。在打車行業(yè)基本格局形成的情況下轿塔，小城市是很難撬動的。此次仲墨，美團先在南京試水勾缭，然后在北京、上海目养、杭州俩由、成都等一二線城市擴張。
此外癌蚁，都是在注冊人數達到20萬以上幻梯，才開通該城市的打車業(yè)務。
網約車這場仗到底怎么打努释，是否還是瘋狂的補貼碘梢，王興回答如下：
當年燒錢是為了教育乘客、司機以及普及手機支付伐蒂，現在這個事情都完成了煞躬。而且，我們不能靠燒錢燒贏饿自，而是應該提供更好的B端汰翠、C端體驗，和更好的產品結合昭雌，然后讓消費者做選擇。? ? ? ?
就如美團介入支付行業(yè)健田，是為B端商家提供更便利的支付服務烛卧，而不是去和微信支付寶競爭C端用戶。我相信妓局，美團進軍網約車总放，也絕不是當年滴滴快的模式的簡單復制，而是在洞悉行業(yè)和消費者需求下的差異化回歸好爬。
二局雄、關注消費者，而不是競爭對手
因為多元化的擴張存炮，美團進入多個行業(yè)炬搭，四處“樹敵”蜈漓。有人笑稱，半壁互聯網都是美團的敵人宫盔。
而王興并不在意外界的說法：
數量并不是問題融虽。我們是一家以客戶為中心的公司，我們從來不是為了跟別人（成為敵人）灼芭。在對手這件事上有额，就像開車一樣，你得偶爾看一下后視鏡彼绷，但你不能盯著后視鏡開車巍佑。? ?
只要核心是清晰的——我們到底服務什么人？給他們提供什么服務寄悯？我們就會不斷嘗試各種業(yè)務萤衰。? ?
實際上，王興多元化擴張的邏輯热某，就是要為用戶提供吃喝玩樂的一站式服務腻菇。從千團大戰(zhàn)開始，王興深刻認識到昔馋，要想在商業(yè)競爭中勝出筹吐，就要站在消費者一邊。也是基于這種理念秘遏，王興創(chuàng)造了有別于團購鼻祖Groupon的團購模式：并非提供單一的產品或者服務團購丘薛，而是提供多元化的生活服務。
基于這個邏輯邦危，我們就不難理解他為何要進軍外賣洋侨、酒店、影票倦蚪、打車行業(yè)希坚。他是要為這群用戶提供全方位、多元化的服務陵且。而這些服務場景裁僧，是基于吃喝玩樂，完全是可以串起來的慕购。
既然從用戶出發(fā)聊疲，我們需要提供這些服務。那么沪悲，是否有人在做這個服務获洲，做的怎么樣，我們需要了解殿如，但是贡珊，和我們進軍該行業(yè)無關最爬。這就是王興的想法。
這種理念和做法飞崖，有點“雖千萬人吾往矣”的味道烂叔。要知道，在傳統(tǒng)的商業(yè)觀念中固歪，比如波特的五力模型蒜鸡，競爭對手是我們需要重點關注的一環(huán)。
不去關注競爭對手牢裳，最后只有一條路逢防，也就是你不再有能對標的企業(yè)，自己開創(chuàng)一種獨特的模式蒲讯。成功了固然成為開創(chuàng)者忘朝，但是迷失往往是常態(tài)，因為沒有同行者判帮。
三局嘁、整合，而非單一業(yè)務將成為釋放紅利的方式
為何不在垂直領域做深做透晦墙，而要如此“任性妄為悦昵、不管不顧”的進行多元化擴張？
王興的野心很大晌畅，他給美團樹立的使命如下：
我們的使命是「We help people eat better但指，Live better」，中文是：讓大家吃得更好抗楔，活得更好棋凳。在這個使命之下，我們認為凡是最終要發(fā)生的连躏，我們就會選取合適的角度進入剩岳。
如果拘泥于一角，僅僅滿足于團購的一家獨大入热，那么卢肃，美團也僅僅就是一個團購網站，這顯然是無法實現王興的宏大愿景的才顿。在互聯網圈，有這么一個說法尤蒿，TMD將有可能成為下一個BAT郑气。TMD指的就是今日頭條、美團和滴滴三家公司腰池。
對于專注和多元化的關系尾组，王興想的很清楚：
我花了很多時間在思考這個問題忙芒。在科技變革的前半段，因為風險非常大讳侨，所以需要用小團隊去探索呵萨。但到了后半段，紅利變小跨跨，整合成為了釋放紅利的方式潮峦。這時候多業(yè)務的公司會比單一業(yè)務公司更有優(yōu)勢。? ?
基于自己的這種看法勇婴， 王興開啟了一條與眾不同的多元化擴張之路忱嘹。
目前美團的這種多元化，有點類似建造生態(tài)圈耕渴。而這種生態(tài)圈的模式拘悦，樂視玩過，沒有成功橱脸。小米础米、阿里目前看來玩的漸入佳境。
所為生態(tài)添诉，并不是簡單的多元化屁桑，而是一個復雜的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中吻商，各個物種相互依存掏颊，互利互惠。亞馬遜的成功艾帐，正是由于它三大業(yè)務板塊產生的飛輪效應乌叶。在國內，賈躍亭曾經提出所謂的“生態(tài)化反”柒爸，指的是在生態(tài)圈內准浴，子系統(tǒng)或者物種之間將會產生化學反應，使得整個生態(tài)系統(tǒng)捎稚，將不會是物種的簡單疊加乐横，而有可能產生乘積效應。
比如uber在國外今野，就有外賣的業(yè)務葡公。而美團打車，則有可能將外賣条霜、快遞進行整合催什，PK掉類似“閃送”這種模式。甚至可能聯合去就餐的商家宰睡，對用戶打車進行費用分攤蒲凶，這都是單一打車模式無法實現的气筋。
美團模式，將很有可能是一個能實現生態(tài)化反的系統(tǒng)旋圆。
從美團進入打車行業(yè)開始宠默，到了解美團的整個發(fā)展歷程，王興顛覆了我的一些固有商業(yè)世界觀灵巧。在格局已定的情況下進軍打車行業(yè)搀矫，這不是燒錢找罪受？基于用戶橫向擴張孩等，比基于單點突破關聯擴張艾君，要難很多吧？ 如果每個維度都不是第一肄方，難道整個系統(tǒng)能實現綜合第一冰垄？
而通過王興的訪談，我發(fā)現权她，所有的商業(yè)定律都是有應用邊界和前提假設的虹茶。如果你只做打車業(yè)務，那么你進入網約車肯定是找死隅要。而網約車只是生態(tài)中的一環(huán)蝴罪，你確實有可能用不同的角度切入競爭，因為你生態(tài)的其他物種將有可能推波助瀾步清。
“自反而縮要门，雖千萬人，吾往矣廓啊』端眩” 雖然前路還不明朗，但是這種對商業(yè)的深刻思考谴轮，是王興和美團前行的重要動力炒瘟，讓我們祝福美團。
