前面的課程我們學(xué)習(xí)了如何通過戰(zhàn)略地圖婶溯，在組織內(nèi)部表達(dá)和溝通戰(zhàn)略鲸阔。
接下來，分解戰(zhàn)略方案和調(diào)整組織機(jī)構(gòu)成為戰(zhàn)略實(shí)施的最重要的兩項(xiàng)具體工作迄委。
調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的方法和知識褐筛，我們后面的課程中會有單獨(dú)的學(xué)習(xí)模塊。
今天我們就先學(xué)習(xí)如何進(jìn)行戰(zhàn)略分解叙身，并規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃渔扎。
要使戰(zhàn)略得以實(shí)施，必須把戰(zhàn)略方案分解曲梗，使每一個組織內(nèi)的人員都能明確自己在戰(zhàn)略中的地位赞警，明確自己的任務(wù)和職責(zé)，知道自己為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該做什么虏两，并努力去做愧旦；
使戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)各部門協(xié)同形成合力定罢，避免走彎路做大量無效工作笤虫。
這就需要我們能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略目標(biāo)正確地分解成為公司經(jīng)營目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人工作目標(biāo)祖凫，這也是業(yè)績管理的前提的基礎(chǔ)琼蚯。
但是分解戰(zhàn)略，并設(shè)計(jì)出清晰的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑惠况，明確執(zhí)行計(jì)劃遭庶，是一個專業(yè)和系統(tǒng)的工作，
我們需要一套完整的方法體系稠屠。
戰(zhàn)略分解方法
把戰(zhàn)略拆解成經(jīng)營計(jì)劃就是將總體戰(zhàn)略目標(biāo)在縱向峦睡、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人权埠，形成目標(biāo)體系的過程榨了。
戰(zhàn)略目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)攘蔽。它是一門復(fù)雜的學(xué)問龙屉。
戰(zhàn)略方案的分解主要包括空間分解、時間分解满俗、因果鏈分解转捕。
時序分解法：
時序法也叫時間法作岖。這就是把戰(zhàn)略方案的長期目標(biāo)，從時間上分解成為一個個短期目標(biāo)瓜富，明確規(guī)定什么目標(biāo)鳍咱，到什么時候完成到什么程度，便于實(shí)施与柑，利于檢查谤辜。
簡單來說，就是短期做什么价捧，中期做什么丑念，長期做什么，前后兼顧结蟋，局部與整體兼顧脯倚。
實(shí)踐中，一般會先設(shè)定一個周期內(nèi)的最終目標(biāo)和要達(dá)成的結(jié)果嵌屎，再根據(jù)時間倒退當(dāng)前每一個時間段內(nèi)的目標(biāo)和任務(wù)推正，也就是時間倒推法。
比如宝惰，先做2020年要完成什么事植榕，再倒退到為了2020年做到這么多事，2019年要怎么樣尼夺，2018年要怎么樣尊残，最終分解出每一個時間內(nèi)的戰(zhàn)略和行動。
因果鏈分解：
因果鏈淤堵，又稱為因果鏈條寝衫、因果關(guān)系鏈或因果關(guān)系鏈條，是指有序的事件序列拐邪，且因果鏈之中的任何一個事件都將引起下一事件的發(fā)生慰毅。
而因果鏈中，原因所引起的結(jié)果可再作為原因引起新結(jié)果扎阶，這種稱為長程鏈事富；
多因一果或一因多果或多因多果，稱為復(fù)合鏈乘陪；
原因引起的結(jié)果反過來引起原因的變化，稱為反饋鏈雕擂。
企業(yè)內(nèi)部啡邑，不同層級間的組織行為結(jié)果之間，會構(gòu)成因果鏈井赌。
并且因果鏈兼有長程谤逼、復(fù)合贵扰、反饋等性質(zhì)。其中企業(yè)高層與低層之間的反饋鏈特別重要流部，它既表明了層級之間的差別戚绕，又溝通了層級之間的聯(lián)結(jié)。
因此枝冀，我們可以根據(jù)這種組織內(nèi)部行為的因果關(guān)系舞丛，分解設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，從而幫助企業(yè)明確核心任務(wù)和戰(zhàn)略行動計(jì)劃果漾。
比如球切，今年要做到的十件大事，是明年要做到的十件大事的因绒障，明年要做到的十件大事做完的結(jié)果吨凑，是后年十件大事的因，這種因果鏈產(chǎn)生了環(huán)環(huán)相扣性户辱，讓企業(yè)的計(jì)劃很容易落實(shí)到位鸵钝。
而且每年的十件大事，是相當(dāng)于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的傳令兵庐镐，企業(yè)老板牢牢抓住這十件大事恩商，就等于像一個磁鐵，牽著土壤里的很多鐵屑走了焚鹊。
我們直接抓土壤里的鐵屑是不可能的痕届，但是我們拿著個磁鐵，就能吸著鐵屑往前走末患。因果鏈分析出的戰(zhàn)略中的十大任務(wù)或目標(biāo)研叫，就是相當(dāng)于這個磁鐵，也就是我們常說的企業(yè)戰(zhàn)略抓手璧针。
再比如髓帽，我們通過分析實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和戰(zhàn)略所缺少的經(jīng)營要素，包括能力爷耀、資源等蛮放，而設(shè)定的一系列補(bǔ)充這些缺少的要素的行動計(jì)劃和子目標(biāo)，也是屬于因果鏈戰(zhàn)略分解方法隧膏，也就是實(shí)踐中常說的“補(bǔ)缺法”哗讥。
空間分解：
即把戰(zhàn)略方案的內(nèi)容分解給各事業(yè)部門、業(yè)務(wù)部門胞枕、分公司或車間杆煞，再由它逐層分解到崗位和個人，形成一個層層目標(biāo)明確、崗位職責(zé)清楚的責(zé)任體系與目標(biāo)體系相結(jié)合的矩陣結(jié)構(gòu)系統(tǒng)决乎。
其中又包括以下兩種：
1）按管理層次的縱向分解队询，即將目標(biāo)逐級分解到每一個管理層次，有些目標(biāo)還可以一直分解到個人构诚；
2）按職能部門的橫向分解蚌斩，即將目標(biāo)項(xiàng)目分解到有關(guān)職能部門，這種分解方式構(gòu)成了目標(biāo)的空間體系范嘱。
比如如某公司的目標(biāo)管理中送膳，公司級定了六項(xiàng)目標(biāo)、37項(xiàng)目標(biāo)值彤侍，分解到各科室肠缨、車間后，形成了75項(xiàng)目標(biāo)盏阶、101項(xiàng)目標(biāo)值晒奕，再分解到班組、個人名斟，全公司共形成了二千多個目標(biāo)值脑慧。
很多公司戰(zhàn)略一分解為經(jīng)營計(jì)劃，就好像把一大塊冰糖丟到河里了砰盐，一點(diǎn)甜味都沒有闷袒，沒有抓手，戰(zhàn)略變?yōu)楦鱾€部門乃至崗位瑣碎的日常操作岩梳。
大家一定要知道囊骤，戰(zhàn)略向下分解成若干日常的操作容易，若干日常的操作升華出宏觀冀值，絕對不會因?yàn)槿粘５牟僮鞫詣有纬蓪?zhàn)略的實(shí)現(xiàn)也物。
所以在戰(zhàn)略分解的過程當(dāng)中，謹(jǐn)防將水晶美人摔成玻璃碎片列疗。
一個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)滑蚯，如能按時間關(guān)系和按空間關(guān)系同時展開，形成有機(jī)的抵栈、立體的目標(biāo)系統(tǒng)告材，不僅使各級管理人員和每個人對目標(biāo)的整體一目了然，也能明確各部門或個人的目標(biāo)在目標(biāo)系統(tǒng)中所出的地位古劲，有利于調(diào)動人們的積極性斥赋、主動性和創(chuàng)造性。
因此产艾，戰(zhàn)略分解是企業(yè)成長的關(guān)鍵疤剑，也是一個企業(yè)核心能力和競爭力的體現(xiàn)洛波。
講了戰(zhàn)略分解的方法，但大家一定會有疑問骚露，我們怎么將分解的戰(zhàn)略進(jìn)行詳細(xì)的描述，并用可以量化的指標(biāo)來定位分解的結(jié)果呢缚窿？
尤其是考慮到棘幸，戰(zhàn)略分解成無數(shù)個子目標(biāo)之后，怎么平衡各個目標(biāo)倦零，確保企業(yè)沒有被某一兩個目標(biāo)帶偏误续，如果確保分解的目標(biāo)完全體現(xiàn)了戰(zhàn)略最初的設(shè)想。
這里我們需要引入一個戰(zhàn)略分解扫茅、跟蹤和評價工具：平衡計(jì)分卡蹋嵌。
平衡計(jì)分卡
為了解決上述問題，平衡計(jì)分卡為我們提供了一個很好的方法葫隙，讓我們從各個方面綜合考慮栽烂，如何有效地分解戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何有效地進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行管理。
定義與介紹
卡普蘭教授和諾頓博士于1992年提出平衡計(jì)分卡的概念恋脚。
在過去的20年間腺办，他們在洞察企業(yè)管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地吸收糟描、借鑒戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的理論成果怀喉，創(chuàng)造了平衡計(jì)分卡這個工具。
平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向船响，鏈接戰(zhàn)略與運(yùn)營的管理體系躬拢，以及業(yè)績指標(biāo)之間的因果關(guān)系，全面管理和評價企業(yè)戰(zhàn)略见间，是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)聊闯。它既是一個有效的戰(zhàn)略分解與管理系統(tǒng)也是一個企業(yè)戰(zhàn)略評價（戰(zhàn)略績效）系統(tǒng)。
解決了許多企業(yè)深感頭痛的戰(zhàn)略分解缤剧、跟蹤馅袁、評價的問題。
平衡計(jì)分卡的作用在于給公司制訂發(fā)展目標(biāo)荒辕，并定期檢查目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度汗销，發(fā)現(xiàn)工作中不達(dá)標(biāo)、有問題的地方及時補(bǔ)救或修正抵窒，從而避免衰退弛针，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
因此李皇，我們可以用平衡計(jì)分卡來分解和管理戰(zhàn)略削茁。
平衡計(jì)分卡的平衡是指什么
前面的課程中宙枷，我們提到過目前國內(nèi)主流教材、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)茧跋，以及咨詢公司慰丛，都錯誤的將平衡計(jì)分卡理解為了僵化的財(cái)務(wù)、外部客戶瘾杭、內(nèi)部運(yùn)營诅病、學(xué)習(xí)與發(fā)展四層。
因此粥烁，與導(dǎo)致了很多人錯誤的理解了平衡的含義贤笆。
平衡計(jì)分卡的平衡，其實(shí)只指注重對體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)設(shè)置的平衡讨阻。
例如芥永，很多企業(yè)在設(shè)置銷售指標(biāo)時，只設(shè)置了銷售額的增長钝吮，卻忽略了對影響銷售額增長方式和過程相關(guān)的指標(biāo)埋涧，造成營銷過程中出現(xiàn)通過各種透支客戶信任的方式來擴(kuò)大銷售額的做法。
而基于平衡計(jì)分卡思想的指標(biāo)設(shè)計(jì)搀绣，會在關(guān)注銷售額的同時飞袋，也設(shè)置一些保證未來客戶持續(xù)信任，確保組織行為符合未來發(fā)展要求链患，而不是殺雞取卵的做法的指標(biāo)巧鸭。
從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前績效，與未來績效的平衡麻捻。這才是平衡計(jì)分卡的平衡纲仍。
一個企業(yè)的戰(zhàn)略通過平衡計(jì)分卡分解后，應(yīng)該確保企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)五個平衡：
1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡贸毕。
目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)郑叠，而對非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如員工勝任度明棍、客戶滿意度乡革、內(nèi)部管理模塊之間的協(xié)同性等考核很少，即使有對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核摊腋，也只是定性的說明沸版，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性兴蒸。
2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡视粮。
平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)橙凳。
也就是說平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展蕾殴，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成笑撞，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致钓觉。
3）結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡茴肥。
平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果荡灾，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡炉爆。
4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。
平衡計(jì)分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價卧晓，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東赴捞、顧客逼裆。
關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡赦政。
5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡胜宇。
平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。
一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果恢着，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程桐愉。
另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映掰派、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標(biāo)从诲。
比如，財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)靡羡，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況系洛，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。
因此略步，我們還需要其他指標(biāo)來引導(dǎo)企業(yè)行為描扯，或者通過統(tǒng)計(jì)這些指標(biāo)，來反饋企業(yè)真實(shí)經(jīng)營狀況趟薄。
也正是因?yàn)檎莱希胶庥?jì)分卡這個特征和價值，才成為企業(yè)管理分解杭煎、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置恩够、以及戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對戰(zhàn)略評價的最好工具。
平衡計(jì)分卡的本質(zhì)特征
1）平衡計(jì)分卡是一個系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理體系岔帽，是根據(jù)系統(tǒng)理論建立起來的管理系統(tǒng)玫鸟。
平衡計(jì)分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具，是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識的基礎(chǔ)上犀勒，通過設(shè)計(jì)實(shí)施屎飘，將目標(biāo)妥曲、方向，以及初始行動方案有效地結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系钦购。
它的主要目的是將企業(yè)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動檐盟，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖押桃，構(gòu)成戰(zhàn)略溝通和分解及評價的左右手葵萎。
前面的課程講到過，戰(zhàn)略地圖是一種用于戰(zhàn)略溝通表達(dá)的可視化工具唱凯。
而平衡計(jì)分卡羡忘，則是組織在完成對戰(zhàn)略的溝通解讀之后，進(jìn)一步對戰(zhàn)略進(jìn)行階段目標(biāo)設(shè)定磕昼，發(fā)展路徑規(guī)劃的工具卷雕。
換句話說，戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的本源票从，因?yàn)閼?zhàn)略地圖體現(xiàn)了戰(zhàn)略漫雕；平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略地圖的反映，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡將戰(zhàn)略地圖上戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套全方位的績效量度指標(biāo)峰鄙，以便考察戰(zhàn)略執(zhí)行情況浸间。
因此，戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡通常會組合使用吟榴，作為一套完整的戰(zhàn)略執(zhí)行工具魁蒜。
當(dāng)然，與平衡計(jì)分卡相配套使用的吩翻，還有前面課程中講到的“一圖梅惯，一卡，一表”中的“戰(zhàn)略行動計(jì)劃表”仿野。
2）平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的戰(zhàn)略績效衡量的工具铣减。
它不但為企業(yè)提供了有效運(yùn)作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾脚作，更重要的是葫哗，它為企業(yè)提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測度球涛、可評估性劣针，從而更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景目標(biāo)的達(dá)成亿扁。
需要特別注意的是捺典，雖然一些平衡計(jì)分卡培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，或者咨詢機(jī)構(gòu)一直倡導(dǎo)平衡計(jì)分卡作為企業(yè)人力資源管理層面的績效考核工具从祝。
但從實(shí)踐來看襟己，平衡計(jì)分卡比較適合的是對企業(yè)戰(zhàn)略層面引谜，組織層面的戰(zhàn)略績效進(jìn)行衡量，而不適合作為員工個人層面的績效管理工具擎浴。
團(tuán)隊(duì)和個人層面的考核员咽，一般會結(jié)合KPI或者OKR等其他績效考核工具。
這方面的內(nèi)容贮预，我們后面會講到贝室。
3）平衡計(jì)分卡作為一種溝通工具。
這是整個戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡系統(tǒng)最基礎(chǔ)和最強(qiáng)大的特性仿吞。
一個精心設(shè)計(jì)的清晰而有效的組織平衡計(jì)分卡滑频，清楚地描述你指定的戰(zhàn)略并使抽象的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略變得栩栩如生。
據(jù)調(diào)查唤冈，應(yīng)用平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略之前误趴，不到50%的人說他們知道并理解企業(yè)組織的戰(zhàn)略。
而在使用平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略一年之后务傲，該比例上升到87%！
平衡計(jì)分卡的基本體系
平衡計(jì)分卡的內(nèi)容和基本體系是什么呢枣申？我們需要準(zhǔn)確地理解平衡計(jì)分卡售葡。
平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略為核心的系統(tǒng)、完備的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行評價管理工具忠藤，以戰(zhàn)略為核心是平衡計(jì)分卡最根本的特點(diǎn)挟伙。
平衡計(jì)分卡有廣義和狹義之分。
廣義的平衡計(jì)分卡是就理論體系而言模孩，其本質(zhì)是通過以戰(zhàn)略為管理核心實(shí)現(xiàn)組織整體協(xié)同尖阔，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的管理體系，包括戰(zhàn)略地圖和狹義的平衡計(jì)分卡榨咐。
狹義的平衡計(jì)分卡是就管理工具而言介却，它是與戰(zhàn)略地圖相并列的一個管理表格，有時候也包括了前面提到的戰(zhàn)略行動計(jì)劃表块茁。
狹義的平衡計(jì)分卡的管理表格齿坷，是一個二維表格，縱向由戰(zhàn)略的各個維度構(gòu)成数焊，與戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略維度對應(yīng)永淌。
橫向則包括組織的目標(biāo)、指標(biāo)佩耳、目標(biāo)值遂蛀、行動方案、預(yù)算等欄目干厚，不同企業(yè)的平衡計(jì)分卡內(nèi)容稍有不同李滴，但本質(zhì)都一樣螃宙，都包括了戰(zhàn)略維度、戰(zhàn)略主題悬嗓、目標(biāo)污呼、指標(biāo)等。如圖所示包竹。
平衡記分卡中的每一項(xiàng)戰(zhàn)略主題下面的戰(zhàn)略目標(biāo)燕酷，及相應(yīng)的指標(biāo)、責(zé)任人周瞎、行動計(jì)劃苗缩，都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動因素声诸，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起酱讶。
比如，員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等彼乌；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度泻肯；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場份額。
為提高經(jīng)營成果慰照，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴灶挟；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品毒租，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程稚铣；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對職工進(jìn)行培訓(xùn)墅垮，開發(fā)新的信息系統(tǒng)惕医。
其中需要注意的是，目標(biāo)通常是動賓詞組算色，聚焦于企業(yè)需要干的工作上抬伺；指標(biāo)則是可量化和可操作化的數(shù)字、比例或等級灾梦；行動方案是達(dá)成目標(biāo)的具體路徑沛简。
企業(yè)戰(zhàn)略不同，價值主張不同斥废，戰(zhàn)略地圖中通過戰(zhàn)略主題所表達(dá)出的戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)就不同椒楣。
比如，寶馬汽車選擇的客戶價值主張是“產(chǎn)品領(lǐng)先”牡肉，它的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程就更加強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新流程捧灰，學(xué)習(xí)成長也需要與之相呼應(yīng)；
而豐田汽車選擇的是“總成本最低”，那么其內(nèi)部業(yè)務(wù)流程就更加關(guān)注運(yùn)營管理毛俏，以便能夠提供價廉物美的產(chǎn)品和服務(wù)炭庙。
由此可以看出，不同的戰(zhàn)略選擇煌寇，關(guān)注的問題焦點(diǎn)就不一樣焕蹄。
這些都需要在具體的戰(zhàn)略分解、目標(biāo)管理阀溶、戰(zhàn)略執(zhí)行評價的管理實(shí)踐中腻脏，通過平衡計(jì)分卡的目標(biāo)體系來具體體現(xiàn)，將企業(yè)需要關(guān)注的事情轉(zhuǎn)化為可衡量的行為银锻。
需要特別注意的是永品，戰(zhàn)略（戰(zhàn)略地圖）和平衡計(jì)分卡（狹義）的對接是通過戰(zhàn)略級目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。
這就要求戰(zhàn)略地圖制定的目標(biāo)與平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)需要完全保持一致击纬，這是平衡計(jì)分卡體系化戰(zhàn)略為行動的重要體現(xiàn)鼎姐。
平衡計(jì)分卡應(yīng)用原則和要點(diǎn)
應(yīng)用平衡計(jì)分卡，需要建立以“年度平衡計(jì)分卡”為基礎(chǔ)的年度經(jīng)營目標(biāo)體系以承接企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更振，以“年度平衡計(jì)分卡”為源頭來制定企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算炕桨。
如果公司規(guī)模較大，還可以將組織級平衡計(jì)分卡導(dǎo)出的歸屬于某個部門的子目標(biāo)或戰(zhàn)略行動計(jì)劃肯腕，導(dǎo)入作為部門的戰(zhàn)略目標(biāo)献宫，進(jìn)而制定“部門平衡計(jì)分卡”，并依據(jù)部門平衡計(jì)分卡來制定部門的工作目標(biāo)乎芳，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)向下分解時的縱向一致和橫向協(xié)調(diào)，并將“分級平衡計(jì)分卡”分解帖池、落實(shí)到具體崗位以確保執(zhí)行奈惑。
這樣才能讓平衡計(jì)分卡成為驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、控制發(fā)展軌跡的儀表盤睡汹。
平衡計(jì)分卡并不是一種放諸四海而皆準(zhǔn)的通用工具肴甸，不同的市場情況、產(chǎn)品戰(zhàn)略囚巴、競爭環(huán)境需要不同的平衡計(jì)分卡原在。
不同的業(yè)務(wù)單元要設(shè)計(jì)不同的平衡計(jì)分卡，以使其與組織的使命彤叉、戰(zhàn)略庶柿、技術(shù)和文化相匹配。
平衡計(jì)分卡分解戰(zhàn)略的具體制作
根據(jù)戰(zhàn)略地圖秽浇，用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略分解的步驟如下：
1浮庐、企業(yè)決策團(tuán)隊(duì)對戰(zhàn)略地圖所表達(dá)的戰(zhàn)略內(nèi)涵進(jìn)行全面解讀和理解。
2柬焕、確定平衡計(jì)分卡表格模板审残。
3梭域、填寫平衡計(jì)分卡，完成對戰(zhàn)略目標(biāo)搅轿、指標(biāo)病涨、或者行動計(jì)劃的規(guī)劃。
4璧坟、根據(jù)平衡計(jì)分卡結(jié)果既穆，可以繼續(xù)指導(dǎo)組織中每個人或每個部門的績效考核目標(biāo)體系。
5沸柔、通過跟蹤平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)和執(zhí)行結(jié)果循衰，對戰(zhàn)略執(zhí)行狀況追蹤評價和調(diào)整。
是的褐澎，工具本身的應(yīng)用就是這么簡單会钝，但難的是什么呢？
是如何將戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略分解為平衡計(jì)分卡里所需要的目標(biāo)工三、指標(biāo)迁酸、行動計(jì)劃。
戰(zhàn)略地圖中一般只有兩層（戰(zhàn)略要素）俭正，即第一級的戰(zhàn)略維度奸鬓，比如財(cái)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)掸读、可客戶串远、內(nèi)部管理等；第二級的戰(zhàn)略主題儿惫，比如財(cái)務(wù)維度內(nèi)的利潤增長澡罚，產(chǎn)品研發(fā)的關(guān)鍵技術(shù)實(shí)現(xiàn)等等。
因此肾请，編制平衡計(jì)分卡留搔，首先需要根據(jù)企業(yè)的能力、人員铛铁、現(xiàn)狀隔显，設(shè)立每個戰(zhàn)略主題內(nèi)的目標(biāo)。
比如饵逐，以產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略維度內(nèi)的二級戰(zhàn)略主題關(guān)鍵技術(shù)實(shí)現(xiàn)為例括眠，關(guān)鍵目標(biāo)可以設(shè)置為：完成技術(shù)一的研發(fā)，完成技術(shù)二的研發(fā)倍权。
平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖一樣哺窄，是一個特別需要實(shí)踐的工具，因此建議學(xué)員學(xué)完本節(jié)課后，參加“研習(xí)社”中的相應(yīng)模塊萌业，在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下坷襟，與眾多精英學(xué)員一起探索實(shí)踐。
平衡計(jì)分卡的靈活應(yīng)用
有人認(rèn)為生年，平衡計(jì)分卡更加適合大型企業(yè)婴程，其實(shí)小企業(yè)也有實(shí)施平衡計(jì)分卡的實(shí)踐。
只是在實(shí)施過程中有可能根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行了相應(yīng)的修正抱婉。
比如小型商貿(mào)企業(yè)就用平衡計(jì)分卡構(gòu)建了績效管理體系档叔，其市場部的某業(yè)務(wù)員的平衡計(jì)分卡則僅涉及了結(jié)果層面和過程層面兩個維度，但是橫向上卻保持平衡計(jì)分卡基本欄目不變蒸绩，如圖所示衙四。
雖然該公司對平衡計(jì)分卡的維度進(jìn)行了調(diào)整，但是在管理實(shí)踐中還是為績效持續(xù)改進(jìn)提供了重要的輔助作用患亿。
平衡計(jì)分卡評價戰(zhàn)略及組織績效
平衡記分卡為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施提供了新的思路,但它并不排斥已有的戰(zhàn)略制訂和實(shí)施的理論传蹈、方法,而是將各種方法集成于一體,很像一個開放的操作平臺。
尤其是在組織績效管理和考核方面步藕，平衡記分卡所要構(gòu)造的是一個組織戰(zhàn)略管理惦界、員工目標(biāo)任務(wù)，和績效管理的操作平臺咙冗。
組織的績效管理其實(shí)有兩個層次沾歪，一個是戰(zhàn)略績效管理，是企業(yè)組織戰(zhàn)略管理范疇雾消，一般是由戰(zhàn)略管理部門或類似部門主導(dǎo)和管理的灾搏，主要負(fù)責(zé)對企業(yè)整個組織目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，執(zhí)行效果如何進(jìn)行考核和評價立润。
另一個是人力資源績效管理狂窑，也就是我們?nèi)粘ＵZ境里常說的績效考核。
一般是由人事部門主導(dǎo)和管理范删，對員工個人或團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績蕾域，通過類似KPI等指標(biāo)進(jìn)行評價拷肌，并確定員工薪酬獎金等到旦。
而我們在平時接觸或者聽過只言片語的績效管理體系的工具方法很多，其實(shí)也同樣分為兩大系統(tǒng)：第一套系統(tǒng)叫平衡計(jì)分卡巨缘，平衡計(jì)分卡其實(shí)是對整個公司組織層面的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行管理和評價的工具添忘。
第二套是系統(tǒng)KPI、OKR若锁、EVA搁骑、360度考核等眾多績效考核工具。這些工具其實(shí)是應(yīng)用于人力資源管理范疇內(nèi)的，對團(tuán)隊(duì)和個人進(jìn)行績效考核的工具仲器。
因此煤率，平衡計(jì)分卡與KPI、OKR等績效考核工具不是沖突的乏冀，而是母與子蝶糯，根系統(tǒng)與子系統(tǒng)的關(guān)系。
或者這樣說辆沦，平衡計(jì)分卡輸出的目標(biāo)昼捍、指標(biāo)，作為人力資源管理體系中肢扯，對各個團(tuán)隊(duì)和個人的業(yè)績進(jìn)行管理考核的KPI妒茬、OKR等工具的依據(jù)。
同樣蔚晨，通過對KPI乍钻、OKR等人力資源管理范圍內(nèi)績效考核數(shù)據(jù)的匯總，進(jìn)而得出平衡計(jì)分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)蛛株，從而得以對組織戰(zhàn)略執(zhí)行狀況進(jìn)行跟蹤和評價团赁。
關(guān)于人力資源管理范疇內(nèi)，對團(tuán)隊(duì)和個人進(jìn)行績效管理和考核的方法體系谨履，我們在后面的課程中會詳細(xì)講欢摄。
平衡計(jì)分卡應(yīng)用誤區(qū)
平衡計(jì)分卡是管理戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具。
然而笋粟，很多企業(yè)目前對平衡計(jì)分卡的認(rèn)知存在許多誤區(qū)怀挠，主要表現(xiàn)在兩個方面：
第一，在平衡計(jì)分卡的應(yīng)用上害捕，要么是戰(zhàn)略執(zhí)行工具的大而話之绿淋，沒有深入到戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的具體要素來認(rèn)識平衡計(jì)分卡，讓平衡計(jì)分卡成為雞肋尝盼，食之無味棄之可惜吞滞；
要么是簡單問題復(fù)雜化后的迷茫，陷入“尋找”關(guān)鍵績效指標(biāo)的誤區(qū)盾沫，制定了形似而神不似的平衡計(jì)分卡裁赠，讓績效管理不能產(chǎn)生效益。
究其原因赴精，在于很多企業(yè)不能從戰(zhàn)略上來理解平衡計(jì)分卡的四個層面佩捞，以及四個層面的因果關(guān)系。平衡計(jì)分卡所形成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系蕾哟，難免盤根錯節(jié)一忱、難點(diǎn)重重莲蜘，讓應(yīng)用者只見樹木而不見森林。
如果由戰(zhàn)略制定的角度來理解和應(yīng)用平衡計(jì)分卡帘营，高屋建瓴自然就能一目了然票渠，抓住了根本與實(shí)質(zhì)，平衡計(jì)分卡其實(shí)是非常簡明和有效的芬迄。
第二庄新，將戰(zhàn)略實(shí)施過程中遇到的困難，歸咎于平衡計(jì)分卡這個工具上薯鼠。
比如择诈，我們會聽到這樣的說法：平衡計(jì)分卡實(shí)施難度大。
它要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿出皇。
因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡羞芍，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡郊艘。
這里的錯誤包括幾點(diǎn)：
1荷科、沒有所謂平衡計(jì)分卡的實(shí)施這個說法，只有戰(zhàn)略的實(shí)施纱注。
不管企業(yè)是否用平衡計(jì)分卡來管理和評價戰(zhàn)略肴捉，企業(yè)都有樱蛤、也都必須有戰(zhàn)略。
2、實(shí)施難的不是平衡計(jì)分卡乒省，它只是一個表格而已定嗓。
真正難的是戰(zhàn)略的實(shí)施扰肌，企業(yè)不會分解戰(zhàn)略，不愿意分解戰(zhàn)略沐兵，這個困難便监，不以平衡計(jì)分卡是否存在為改變扎谎。
只不過沒有平衡計(jì)分卡，沒有這種高標(biāo)準(zhǔn)烧董，企業(yè)和各級管理層，可以逃避自己的能力不足解藻，逃避自己的管理戰(zhàn)略職責(zé)葡盗。
因此螟左，平衡計(jì)分卡實(shí)施難啡浊，這是一個典型的誤解。
附案例：平衡計(jì)分卡應(yīng)用的失敗案例
例一：
國內(nèi)某企業(yè)巷嚣，從去年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度廷粒，開始在這家2000人規(guī)模红且、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施坝茎，張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜暇番。
然而，將近一年的時間過去了壁酬，平衡計(jì)分卡的推行并沒有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑舆乔。
甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子吊宋，還不就是拴得再緊點(diǎn)颜武，為少發(fā)獎金找口贫母？”盒刚。
“其實(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多因块。因此，我不知道這到底是我們的問題趾断，還是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國企業(yè)。
”張小姐說起這些芋酌，顯得頗有些無奈雁佳。
分析：
把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上脐帝，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題同云。這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見的錯誤。
僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計(jì)分卡堵腹，是本末倒置的做法炸站。
如果平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎勵疚顷，甚至像末位淘汰等懲罰制度旱易，員工行為會變成以下模式：你考什么，我做什么腿堤。
因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)笆檀，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生。
你不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時浸船，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日寝蹈。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任李命，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平箫老，我多干了你為什么不算我的成績封字？不論再換什么卡耍鬓，到此都還會失靈。
其次笆制，由于員工都想得到好的結(jié)果涣达，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時度苔，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標(biāo)，一年到頭鸦概，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義甩骏。
企業(yè)先慷、經(jīng)理谨设、員工仍然深陷考核泥潭缎浇。
針對這種情況，專家認(rèn)為：
1）員工績效管理應(yīng)以企業(yè)／組織績效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩素跺，即員工績效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)刊愚；
2）由于平衡計(jì)分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效標(biāo)”(KPI)踩验，那些非關(guān)鍵指標(biāo)要靠“軟”性的文化、使命箕憾、價值觀等來引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念钠龙；
3）金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策御铃，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失咬腋。
在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下睡互，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工湃缎，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。經(jīng)常與員工保持對話九巡，對員工提供幫助蹂季、輔導(dǎo)疏日、培訓(xùn)撒汉，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑睬辐。
例二：
潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底侵俗，在看了一些平衡計(jì)分卡資料后丰刊，他認(rèn)為將平衡計(jì)分卡引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。
根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展啄巧，他將出口額增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)秩仆，并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個部門的員工頭上逗概。
在去年的第一個季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來了很好的效益卿城，甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出不少铅搓。
正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時候星掰，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中怀偷。所以就形勢看播玖，能增長2000萬元就謝天謝地了。
在潘先生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)掰吕。
分析：
錯把年度銷售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略颅痊；把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡單。
借用“開車”的例子說明年度銷售計(jì)劃菱属、利潤指標(biāo)為什么不是真正的戰(zhàn)略恋捆。
“當(dāng)我們開車前往目的地重绷，我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷車的速度，估計(jì)幾個小時能到達(dá)等昭卓。這不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么呢能颁？當(dāng)我們希望到某地時倒淫，我們決定何時到達(dá)、用什么工具敌土、走什么路線等返干。
當(dāng)然也可能路上會發(fā)生各種問題，如交通堵塞矩欠、道路改變、雨雪霧天氣躺坟、車子拋錨等等乳蓄。
所有這些我們都要有預(yù)先的分析和相應(yīng)的準(zhǔn)備措施，這才是戰(zhàn)略。
公司也一樣店诗，只根據(jù)往年經(jīng)驗(yàn)對今年銷售作個估計(jì)不算是公司的戰(zhàn)略音榜。
戰(zhàn)略要處理的實(shí)際上是對公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會的變化。
這就是營運(yùn)和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別擦囊。
戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化嘴办，主動利用機(jī)會、避開危機(jī)涧郊，求得快速發(fā)展。
由于國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強(qiáng)彤灶，又沒有去深入思考如何首先加強(qiáng)戰(zhàn)略管理批旺，因此在面對這樣一個“完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蟆睍r，我們也聽到了不少質(zhì)疑搏熄，“我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略暇赤，那是否就不能再使用平衡計(jì)分卡？”
對此翎卓，林俊杰的回答是：我們應(yīng)該把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)作提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)，而不是避重就輕或知難而退坯门。
中國企業(yè)要認(rèn)真彌補(bǔ)在戰(zhàn)略管理方面與跨國企業(yè)的“差距”逗扒，把它當(dāng)作企業(yè)的“內(nèi)功”來修煉。
后續(xù)課程：
戰(zhàn)略分解只是完成了戰(zhàn)略管理的第一步现恼。
而后續(xù)的組織機(jī)構(gòu)與管理體制，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重點(diǎn)保證叉袍，是聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略方案和各個實(shí)施部門、崗位和個人瞧捌，使企業(yè)這一龐大機(jī)器為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效地運(yùn)行的基礎(chǔ)润文。
而且，組織機(jī)構(gòu)與管理體制問題是一個帶有戰(zhàn)略性的復(fù)雜問題曙砂，這里需要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)的是骏掀，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理體制，必須適應(yīng)戰(zhàn)略任務(wù)需要砖织，隨戰(zhàn)略任務(wù)的變化調(diào)整而變化末荐，否則戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會落空。
因此眶熬，學(xué)員們要認(rèn)真學(xué)習(xí)后續(xù)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)块请、崗位等級設(shè)計(jì)、員工績效考核等章節(jié)內(nèi)容贸弥。
真正具備企業(yè)戰(zhàn)略和組織績效管理的全面視角海渊，提升自己的整理管理水平。
本課程由Ctrlbox可卓軟件與杜山大學(xué)聯(lián)合開發(fā)臣疑。
