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全書講了一個(gè)重要概念：用leadership pipeline 模式管理企業(yè)或公司扇商。管理公司就如灌溉機(jī)工作控轿，領(lǐng)導(dǎo)力如渠道里的水冤竹，源源不斷，通暢流動(dòng)茬射，才能保證公司的生產(chǎn)效率鹦蠕，持續(xù)發(fā)展。
這本書屬于我的慢慢讀系列在抛。只有在學(xué)校做老師的工作經(jīng)驗(yàn)钟病，我對商業(yè)企業(yè)管理方面的了解很少，這次讀的英文版刚梭，用中文寫的摘要會通俗外行肠阱。既然是慢慢讀，我的這篇讀書筆記只對前言和介紹做了總結(jié)朴读。如果是一本好書屹徘，開篇前十頁的信息量就很大，值得反復(fù)學(xué)習(xí)消化衅金，尤其是對于不太懂這一行業(yè)的我噪伊。此外，字詞理解需要小心謹(jǐn)慎典挑，我把不太熟悉的詞組文檔鏈接列在這里酥宴，以供參考啦吧。
前言是作者總結(jié)觀察到眾多公司學(xué)習(xí)或?qū)嵺`leadership pipeline中產(chǎn)生的問題您觉。
我們強(qiáng)調(diào)以人為本，每個(gè)人都該積極工作授滓，能力表現(xiàn)出眾琳水。自然而然根據(jù)活躍度(activity)來設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)，哪些人可以升職般堆，勝任更多的責(zé)任在孝；哪些人疏忽，表現(xiàn)有待改進(jìn)淮摔。更進(jìn)一步私沮，我們強(qiáng)調(diào)部門間的性質(zhì)不同，任務(wù)不一和橙，所以評判標(biāo)準(zhǔn)量化要因地制宜仔燕。這樣的做事方式存在于大多數(shù)公司中造垛。
可是在實(shí)踐中，根據(jù)活躍度設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)會引起孤島思維（a silo mentality）晰搀。我有我表現(xiàn)五辽，你沒有表現(xiàn)不了，因此活躍度沒我高外恕。接著獨(dú)享信息杆逗，重視細(xì)節(jié)，處理眼前緊要事件鳞疲。這種后果是非常不利于領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展罪郊。
同樣地，不同標(biāo)準(zhǔn)會引起評判的分歧大尚洽，可能同樣的能力由于不同部門排龄，任務(wù)優(yōu)先性等因素影響評價(jià)的差異很大，工作審核的結(jié)果失去了參考意義翎朱。沒有得到客觀公正的評判橄维，除了會影響個(gè)人的工作表現(xiàn)外，HR在人事調(diào)動(dòng)的決定上會犯嚴(yán)重的錯(cuò)誤拴曲。作者調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司的損失常常在于沒有把正確的人選在正確的位置上争舞。更嚴(yán)重的是，有合適的人才未發(fā)覺而選錯(cuò)人澈灼；錯(cuò)的人選在職位上待了太久直到損失慘重才意識到源頭竞川。
公司除了對領(lǐng)導(dǎo)力的不夠重視，還常常習(xí)慣只采用competency model（能力模式）來管理公司叁熔，注重個(gè)人氣質(zhì)與專業(yè)技術(shù)委乌。這一誤區(qū)就是把領(lǐng)導(dǎo)能力與工作技能兩種概念混為一談。在教育行業(yè)中荣回，也有類似的誤區(qū)遭贸，大家總以為學(xué)的好的，就能教的好心软。忽視了在認(rèn)知上的一個(gè)事實(shí)：
the curse of knowledge
We cannot recall what it is like when we did not know what we now know.
(我們無法記得當(dāng)我們已了解某種知識后而過去對它一無了解是什么情形壕吹。)
已掌握知識的人可能無法理解需要被教的人有何不懂，即便ta也曾經(jīng)不懂過删铃。于是ta沒有耐心或者無從知道如何講清楚耳贬。同樣地，能業(yè)績做到第一的人不一定會知道如何促進(jìn)全組人的業(yè)績第一猎唁。
在這個(gè)競爭性空前的市場咒劲，公司的成長速度和規(guī)模到了以往任何時(shí)候不可想象的時(shí)刻，尤其是電子商業(yè)的發(fā)展。新的工作要求腐魂，面對面交流的減少慕的，跨國的管理等等變化。領(lǐng)導(dǎo)者的工作必須要根據(jù)變化了的市場設(shè)定相應(yīng)的工作目標(biāo)挤渔，每一個(gè)目標(biāo)的到達(dá)肮街，需要重新設(shè)定新的一系列目標(biāo)。
Leadership models must also be capable of redefining roles continuously in response to a changing environment.
然而在實(shí)際工作中判导，太快的變化讓很多領(lǐng)導(dǎo)者不太確定自己的所扮演的角色與責(zé)任嫉父。
Job content is changing. ?
The need for role clarity
跟不上變化形勢的工作內(nèi)容與模糊不清的角色，這種領(lǐng)導(dǎo)帶來的后果是新的工作技能不能有效的進(jìn)行升級與普及眼刃，領(lǐng)導(dǎo)者甚至不能理解自己的職能绕辖，概念不清導(dǎo)致行為的不一致，無法與雇員間進(jìn)行坦誠的溝通擂红。
這也許讓人大吃一驚仪际，公司里的領(lǐng)導(dǎo)力有這么嚴(yán)重的問題嗎？作者很確定昵骤，而且還表明是有歷史原因的树碱。在70年代，全球?qū)ふ伊畠r(jià)勞動(dòng)力以及油價(jià)影響变秦，公司都在人才發(fā)展這塊節(jié)省開支成榜。好多培養(yǎng)項(xiàng)目都虛有圖表。所以許多領(lǐng)導(dǎo)都沒有受到正式的培訓(xùn)或搞清領(lǐng)導(dǎo)角色就上崗了蹦玫。
隨著全球化的增長赎婚，對當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)力需求也快速增長。然而領(lǐng)導(dǎo)力的供求關(guān)系嚴(yán)重不足樱溉。具體表現(xiàn)在CEO與創(chuàng)辦人跟不上公司發(fā)展的上升轉(zhuǎn)型期挣输，公司內(nèi)部成長的領(lǐng)導(dǎo)者少之又少，對領(lǐng)導(dǎo)力的橫向需求得不到滿足福贞，在外與舊經(jīng)濟(jì)公司爭奪人才激烈撩嚼。
面臨這些問題的公司把發(fā)展看作是HR功能的一部分，而非商業(yè)決策的一部分肚医。格局小了绢馍，自然HR的作用也急功近利。最開始的HR主要是供應(yīng)勞動(dòng)力肠套，現(xiàn)在都是到處打獵，企圖找到頂尖人才猖任，或者有很高的潛力你稚。
然而從外面尋找的人才不僅數(shù)量有限，不好爭取，進(jìn)了公司順利適應(yīng)其運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的過渡期刁赖，差不多要花三年時(shí)間搁痛。然而頂尖人才的流動(dòng)性很大，說不定下次跳槽到條件更豐厚的公司宇弛。結(jié)果人員替換鸡典，朝令夕改，沒有持續(xù)發(fā)展的一個(gè)模式枪芒〕箍觯總的來說，靠在外尋求人才不是上上選舅踪。
那把目光投向公司內(nèi)部人員纽甘，找出最具領(lǐng)導(dǎo)潛能的人才備選〕槁担可惜的是悍赢，高管們對潛能（potential）的概念認(rèn)識是靜止抽象的。經(jīng)驗(yàn)表明潛能可以隨著時(shí)間而改變货徙。用動(dòng)態(tài)的眼光看待左权，所有的職員中，有取得工作成就痴颊，對新技能的學(xué)習(xí)能力涮总，以及接受新任務(wù)挑戰(zhàn)的意愿并成功應(yīng)對，我們就可以認(rèn)定其有勝任未來工作的潛能祷舀。HR需要的是保持一個(gè)開放樂觀的思想瀑梗，并能夠成功確定關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層面的核心工作要求與如何適應(yīng)工作晉升的過渡期。這樣就可以在人員調(diào)任問題上減少失誤裳扯。
在pipeline leadership模式中抛丽，HR是非常重要的部門，不僅是公司發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)饰豺，還要為這個(gè)模式的實(shí)際運(yùn)用提供合理的保障亿鲜。Pipeline leadership 的模式涉及各個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)力。它強(qiáng)調(diào)要對工作表現(xiàn)和工作潛力設(shè)定統(tǒng)一的準(zhǔn)則冤吨，只是每一層的管理側(cè)重不同蒿柳。HR的工作是要統(tǒng)一公司語言與準(zhǔn)則，設(shè)計(jì)解決問題的步驟漩蟆，發(fā)現(xiàn)問題和有效開發(fā)機(jī)會垒探，收集數(shù)據(jù)為有關(guān)一切關(guān)于職位升降和能力表現(xiàn)改進(jìn)的決策做準(zhǔn)備。所以說HR只管設(shè)計(jì)與實(shí)際效用怠李，而決策的角色是各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層的事情圾叼。 ??
這樣一看蛤克，HR部門是對公司發(fā)展的評測者，為發(fā)展提供合適的領(lǐng)導(dǎo)力人才夷蚊，而各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層的決策決定了發(fā)展的關(guān)鍵构挤。發(fā)展是需要持續(xù)的相對一致性的管理來保證長遠(yuǎn)利益。如果只注重把手頭工作做完惕鼓，而不是把工作看成公司發(fā)展中完成的一項(xiàng)筋现，那么應(yīng)對變化的需求與成長不能快速設(shè)定新的工作內(nèi)容，搞清楚扮演的職能角色箱歧，這種領(lǐng)導(dǎo)力在基于competency model的工作審核中是順利的矾飞，實(shí)際上卻是非常沒有效率的領(lǐng)導(dǎo)工作。
如此看來叫胁，很多錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)觀念凰慈，與competency model管理公司的不足之處，都需要用全面又靈活的pipeline model解決驼鹅。
understanding the natural hierarchy of work that exists in most organizations.
pipeline model首先承認(rèn)機(jī)構(gòu)組織中存在等級層次的自然特性微谓。每個(gè)等級要求著不同的領(lǐng)導(dǎo)能力，因此從低一級上升到新一級的轉(zhuǎn)變具體表現(xiàn)在工作要求输钩，新的工作技巧豺型，時(shí)間分配與工作價(jià)值觀。這個(gè)模式包含了六個(gè)過渡期买乃。
每個(gè)過渡期包含的具體三個(gè)因素定義：
Skill requirements -- the new capabilities required to execute new responsibilities.
Time application -- new time frames that govern how one works.
Work values -- what people believe is important and so becomes the focus of their effort.
從基層到高層姻氨，自下而上的檢查就像離水源最近的一段渠道開始著手一樣。這本書的pipeline模式有六段渠道剪验，由根到頂分別為：管理升級到管理他人肴焊； 管理他人到經(jīng)理；經(jīng)理到部門經(jīng)理（職能經(jīng)理 管管公司的部分零件運(yùn)作）功戚；部門經(jīng)理到事業(yè)經(jīng)理（有全局觀一點(diǎn)娶眷，各種職能經(jīng)理的頂頭上司，管個(gè)小整體）啸臀；事業(yè)經(jīng)理到集團(tuán)經(jīng)理（CEO之下的高層 任務(wù)要好好連接上下層届宠，促進(jìn)幫助完成他們的職能任務(wù)）；集團(tuán)經(jīng)理到CEO（必須決策長遠(yuǎn) 信息自下而上通達(dá)快 委任人才眼光準(zhǔn)確）乘粒。
具體每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過渡期的工作技能豌注，時(shí)間分配，和工作價(jià)值觀會以后的章節(jié)中具體講述灯萍。對這個(gè)模式的了解轧铁，會給個(gè)人以后的工作發(fā)展規(guī)劃有清晰的認(rèn)識。因此無論處在哪一個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)層面上竟稳，都非常有必要了解所有的六個(gè)過渡期的具體不同属桦。更理想的是熊痴，能靈活影響或者利用這種模式到自己當(dāng)下工作的公司里去他爸，隨著有效的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)聂宾，改善公司的現(xiàn)有運(yùn)作模式成為可能。
