作為新項目經(jīng)理的你瓣距，拿出你曾經(jīng)優(yōu)秀的工作方式慨飘，為什么時隔半年會慘遭項目滑鐵盧？也許是因為你沒有意識到一個問題：
作為普通員工與項目經(jīng)理對成本是有全部不同的考核模式的
普通員工的工作模式鄙信，就是無限成本模式
工作內(nèi)容就是是以上級下發(fā)任務(wù)為主瞪醋，有任務(wù)就做，沒任務(wù)可以空閑装诡、學習银受。對于任務(wù)不清楚可以問題，一切的目標是做好上級交辦的任務(wù)鸦采，不存在拒絕的選項宾巍。
這有什么問題嗎？沒有問題渔伯，因為這種工作模式公司本質(zhì)上是以買斷工時的方式進行顶霞。類似于人員外包模式。
進一步锣吼，如果沒有工作选浑，公司仍然會支付工資，如果工作做的太慢玄叠、太多的話古徒，公司也會照單全收，只是對于工作質(zhì)量和工作效率有考核读恃。例如一項工作計劃3天隧膘，實際做了10天代态，公司還是會給你10天的工資的。
但是項目經(jīng)理不是這樣的：
首先疹吃，一個項目預(yù)算是有限的蹦疑，如果以對待上級任務(wù)的模式承接甲方的工作，就會面臨無限工作與優(yōu)先預(yù)算的矛盾互墓。項目本質(zhì)上可以簡單立即為甲方對一次性成果物的買斷必尼，如果預(yù)計是10天完成，你（乙方）花了8天篡撵，那么你就賺了2天的時間判莉，但是如果你用了20天，也別指望甲方會給你多一分錢育谬。
從甲方項目經(jīng)理角度看
作為甲方企業(yè)的一名員工券盅，甲方項目經(jīng)理處于普通員工的無限成本模式，對于項目來說膛檀，指示工作的一部分锰镀，仍然需要追求項目實施質(zhì)量和自身的KPI要求，但是乙方在項目中的投入不在考量范圍內(nèi)咖刃，同時泳炉，如果項目合同沒有與自身KPI掛鉤，那么項目結(jié)項時間也無所謂嚎杨。
作為甲方項目經(jīng)理花鹅，很容易將乙方團隊看成自己的團隊成員，并且按照對待普通員工的模式安排工作枫浙，如果項目是無限成本模式刨肃，就沒有問題，可惜不是箩帚。
進一步看成本中心與利潤中心：
進一步的案例是部門的定義真友，如果一個部門在企業(yè)定位是成本中心，那么主要考核的就是工作效率紧帕、成果物質(zhì)量以及對其他部門的支持服務(wù)盔然，因為沒有收入，所以成本控制公司是通過人員數(shù)量進行全局控制的是嗜。
但是如果部門是利潤中心轻纪，那么原則公司只看投入產(chǎn)出比，想加人叠纷？可以，先增加100w的收入潦嘶，就可以加人了涩嚣。如果今年收入減少100萬呢崇众？那就砍掉一個人。
一個部門如果從成本中心轉(zhuǎn)成利潤中心航厚，那么就要注意了顷歌，如果部門自身仍以成本中心的工作模式，在面向客戶幔睬、內(nèi)部部門時眯漩，只追求生產(chǎn)效率與成果物質(zhì)量、客戶滿意度這樣的因素麻顶，忽略了收入與成本的關(guān)系赦抖，那么很容易陷入到收入不足，公司要求持續(xù)裁員的風險中辅肾。
部門作為一個獨立的經(jīng)營單位队萤，第一步仍然是想辦法活下來，然后活下來的基礎(chǔ)上矫钓，才能夠做強做大要尔。
