過去這一段時(shí)間乍狐，企業(yè)都在探討如何才能夠把外包項(xiàng)目做好，大家都知道固逗，外包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大浅蚪，尤其是系統(tǒng)集成，大型系統(tǒng)建設(shè)烫罩，軟件開發(fā)等外包項(xiàng)目惜傲，失敗的比例相當(dāng)高。
發(fā)包方往往把責(zé)任推到服務(wù)商身上贝攒，認(rèn)為他們不知道業(yè)主的實(shí)際需要;同樣盗誊，服務(wù)商也把責(zé)任推到業(yè)主身上，認(rèn)為業(yè)主本身對需求不明確隘弊，在開發(fā)過程中常常隨意修改范圍哈踱，增加功能，沒有把實(shí)際需求明確地告訴服務(wù)商梨熙，導(dǎo)致項(xiàng)目延誤开镣，或者中途放棄。
如果處理得不好咽扇，外包的甲乙雙方就像在體操場上拔河的對手一樣邪财，大家拼命爭取自己的利益，到最后總有一方認(rèn)輸质欲，或者到雙方都精疲力竭為止
災(zāi)難性的概念
如何才能夠做到雙贏呢?一些大型的企業(yè)選定一兩家固定的外包服務(wù)提供商树埠，認(rèn)為大家互相配合，項(xiàng)目外包就可以達(dá)到預(yù)期的成果嘶伟。這是一個(gè)錯(cuò)誤的觀念怎憋，這種觀念往往給企業(yè)帶來更大的災(zāi)難。
1994年九昧，當(dāng)筆者在德國負(fù)責(zé)歐洲的專業(yè)服務(wù)期間盛霎，法蘭克福一家期貨交易所的交易系統(tǒng)外包給一家國際知名的外包服務(wù)公司負(fù)責(zé)。該服務(wù)公司在德國占有60%的外包市場耽装，負(fù)責(zé)全面提供交易所內(nèi)所需的應(yīng)用系統(tǒng)愤炸、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建設(shè)和維護(hù)。
交易所的IT部門內(nèi)70多人除了數(shù)名是交易所的管理人員外掉奄，余下的都是該服務(wù)公司的技術(shù)人員规个。交易所認(rèn)為這家服務(wù)公司是一家世界級的專業(yè)外包公司凤薛，讓他們負(fù)責(zé)應(yīng)該沒有任何問題。
當(dāng)時(shí)筆者曾經(jīng)勸告該交易所的副總裁應(yīng)該考慮把風(fēng)險(xiǎn)分散诞仓，更應(yīng)該建立自身的核心能力(包括管理缤苫、設(shè)計(jì)、質(zhì)量墅拭、測試等方面的能力)活玲，同時(shí)把應(yīng)用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建設(shè)工作和維護(hù)工作分散谍婉。
而該交易所認(rèn)為這樣會增加他們的管理需求舒憾，同時(shí)他們已經(jīng)和這家服務(wù)公司合作了數(shù)年，雖然有不如意的地方穗熬，但總體來說還是可以接受镀迂。
沒想到數(shù)月后這家外包公司被美國一家公司收購，為了節(jié)省成本唤蔗，交易所內(nèi)的資深技術(shù)人員被一些沒有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員所替代探遵。由于這些人員對系統(tǒng)的認(rèn)識不足，同時(shí)為了保障系統(tǒng)正常運(yùn)作妓柜，大部分的技術(shù)人員被分配做系統(tǒng)維護(hù)箱季，系統(tǒng)建設(shè)工作只能往后順延，直接影響到交易所的業(yè)務(wù)開發(fā)棍掐。
后來规哪，筆者才知道該交易所跟這家外包服務(wù)公司的外包合同是每年制定，服務(wù)內(nèi)容按交易所每年的開發(fā)和維護(hù)計(jì)劃確定提供技術(shù)服務(wù)的人數(shù)塌衰，按交易所定下的優(yōu)先權(quán)對項(xiàng)目進(jìn)行開發(fā)和執(zhí)行系統(tǒng)維護(hù)的工作。實(shí)際的工作分派和項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃蝠嘉，全部交由外包服務(wù)公司按交易所的指示制定最疆。
當(dāng)外包服務(wù)公司利用缺乏經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員替代有經(jīng)驗(yàn)的人員時(shí)，交易所除了接受這個(gè)事實(shí)外蚤告，沒有辦法有效地管理和監(jiān)控該外包服務(wù)公司的工作安排和技術(shù)能力努酸。交易所只有要求外包服務(wù)公司提供足夠的技術(shù)人員，同時(shí)追加預(yù)算來應(yīng)付人員的短缺杜恰。
最后获诈，交易所還是采納了筆者的建議，遞增管理人員心褐，把開發(fā)和維護(hù)的風(fēng)險(xiǎn)分散舔涎。耗費(fèi)了差不多一年的時(shí)間才再次把IT部門的運(yùn)作重新納入正軌。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
這個(gè)案例讓我們認(rèn)識到逗爹，外包項(xiàng)目不單單是把部分工作交托別人執(zhí)行亡嫌，也間接把企業(yè)的利益委托給了他人。任何外包項(xiàng)目的失敗總會影響企業(yè)本身的運(yùn)作，包括財(cái)務(wù)上的損失挟冠。
縱使能夠采取法律行動爭取到賠償于购，但不能補(bǔ)償因未能如期應(yīng)用有關(guān)系統(tǒng)而錯(cuò)失市場優(yōu)勢所帶來的影響和損失。
發(fā)包肋僧，承包與分包的關(guān)系
要能夠把外包項(xiàng)目管理好，我們必須理解在外包項(xiàng)目過程中甲乙雙方(可能包括第三方)存在的利益沖突嫌吠。
在總承包的模式下逸寓，發(fā)包甲方把項(xiàng)目發(fā)給承包乙方居兆。而承包乙方也希望能夠降低交付成本，會把部分項(xiàng)目內(nèi)容分包給第三方竹伸，這時(shí)候承包乙方就變成分包甲方，而第三方也變成分包乙方勋篓。
發(fā)包甲方需要管理承包乙方，同時(shí)需要承包乙方變成分包甲方代為管理分包乙方譬嚣。要是這時(shí)候各方的關(guān)系已經(jīng)把你弄得頭暈?zāi)X漲钢颂，那么可以想象在執(zhí)行中的復(fù)雜性了。
過去國外的發(fā)包方采用所謂“單一聯(lián)絡(luò)”(Single point of Contact)的發(fā)包模式拜银，讓總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全部交付殊鞭，發(fā)包方選擇總承包商的時(shí)候一定選擇那些有經(jīng)驗(yàn)的大型集成商負(fù)責(zé)項(xiàng)目總承包尼桶。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
成熟的項(xiàng)目管理模式讓國外企業(yè)可以采用這個(gè)模式，但失敗的比例還是相當(dāng)高趾盐。主要的原因是因?yàn)楦饔嘘P(guān)方面的項(xiàng)目經(jīng)理不懂如何按本身所代表的角色來改變管理的“技巧”小腊，不明白作為承包乙方的代表與作為分包甲方的代表在管理上的差異和利益的沖突。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
雖然國內(nèi)科技企業(yè)大力推動項(xiàng)目管理秩冈，但對項(xiàng)目管理的實(shí)際價(jià)值還沒有一個(gè)明確的概念，在應(yīng)用上還沒有成熟入问，對內(nèi)部項(xiàng)目的管理還在摸索的階段犹赖，同時(shí)項(xiàng)目管理從業(yè)人員的能力還沒有成熟卷仑。
國內(nèi)各企業(yè)爭取國際認(rèn)證是希望能夠?qū)W習(xí)外國的體系和方法，但沒有考慮如何根據(jù)企業(yè)本身的文化和管理人員的能力來調(diào)整學(xué)習(xí)的過程粘昨。在這種環(huán)境下發(fā)包甲方又如何能夠信賴承包乙方的工作窜锯，分包甲方又如何管理一個(gè)或多個(gè)“分包乙方”的第三方呢?
外包本身的利益沖突
發(fā)包甲方把部分工作外包，目標(biāo)是希望能夠以最低的代價(jià)锚扎，爭取最大的效益。也就是說驾孔，發(fā)包甲方希望能夠付出最少的費(fèi)用，以期在最短的時(shí)間內(nèi)得到最全面的系統(tǒng)功能妖啥、最優(yōu)的質(zhì)量对碌。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
從承包乙方的立場來說，承包一個(gè)項(xiàng)目的主要目的是利潤朽们，承包乙方希望在項(xiàng)目中取得最高的利潤和投資回報(bào)，提供最少的功能和足夠的質(zhì)量菜枷，在合理的時(shí)間內(nèi)完成交付惜姐。
為了達(dá)到最高的利潤和投資回報(bào)，或者因?yàn)楸旧砑夹g(shù)及人員的限制椿息，承包乙方也可能把部分的工作外包歹袁，這樣承包乙方就變成分包甲方，它下面的分包方便是分包項(xiàng)目的乙方条舔。
外包管理從合同談判開始
外包項(xiàng)目的復(fù)雜性在項(xiàng)目管理知識體系中不單是采購管理模塊的應(yīng)用∶峡梗基建及制造項(xiàng)目的采購管理主要是合同管理迁杨，但外包項(xiàng)目的管理是在采購管理范圍內(nèi)再包含項(xiàng)目管理知識體系中九大模塊的應(yīng)用凄硼。
從發(fā)包甲方的外包項(xiàng)目管理知識體系應(yīng)用圖中可以看到，發(fā)包甲方除了項(xiàng)目本身所需的項(xiàng)目管理工作范圍外狐史，在采購管理過程中也需要承包乙方執(zhí)行項(xiàng)目管理知識體系的全面應(yīng)用说墨。
如果承包乙方未能執(zhí)行承包項(xiàng)目的管理工作，發(fā)包甲方的管理無論多有效尼斧，項(xiàng)目還是受到承包乙方管理能力的影響，讓項(xiàng)目受到延誤或以失敗告終楼咳。
雙方的管理方法必須同步律秃，建立一個(gè)雙方確認(rèn)的項(xiàng)目計(jì)劃，執(zhí)行一致的范圍變動管理及進(jìn)度管理流程棒动，使用雙方認(rèn)可的溝通計(jì)劃及爭議提升方法船惨，達(dá)成雙方接受的質(zhì)量指標(biāo)和衡量方法等，讓雙方能夠在外包項(xiàng)目的過程中以共同的管理語言進(jìn)行溝通粱锐。
同時(shí)，在有需要的時(shí)候铐然，發(fā)包甲方必須能夠參與及接收承包乙方的實(shí)際管理過程恶座，以保證發(fā)包甲方本身的利益，但這也同樣構(gòu)成了另一個(gè)管理職權(quán)上的沖突跨琳。所以外包項(xiàng)目的管理必須從合同談判開始。
利益沖突與五大變數(shù)
基于國內(nèi)大部份項(xiàng)目是以定額服務(wù)合同簽訂桂敛，在雙方開始進(jìn)入合同談判階段的時(shí)候，發(fā)包甲方希望外包的范圍說明比較模糊术唬，讓發(fā)包甲方能夠有空間在需要的時(shí)刻對需求進(jìn)行變動;而承包乙方為了爭取合同，往往做出很大的讓步毅该，抱著一種“合同拿下來后到時(shí)再處理”的心態(tài)來進(jìn)行談判潦牛，導(dǎo)致項(xiàng)目再執(zhí)行期間不斷出現(xiàn)爭議，讓項(xiàng)目在開發(fā)過程中不斷受到延誤巴碗。
范圍沖突
項(xiàng)目的范圍不明確，可導(dǎo)致開發(fā)過程中范圍不斷變動召噩，讓承包乙方的工作量不斷增加逸爵，發(fā)包甲方希望爭取最多的功能，但承包乙方卻希望拿到合同后盡量少做构韵。
一方面發(fā)包甲方不斷增加范圍趋艘，另一方面承包乙方不希望有任何范圍變動或者希望減少需要交付的范圍疲恢。這些沖突如果沒能有效解決瓷胧，就會引起項(xiàng)目的爭議，致使項(xiàng)目延誤杂数，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗瘸洛。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
時(shí)間沖突
發(fā)包甲方希望不管提出多少變化，都希望承包乙方能夠按合同要求如期交付货矮。但承包乙方卻因?yàn)楹贤慕桓兑呀?jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出本身的交付能力要求囚玫，加上項(xiàng)目范圍變動和新增功能需求的評估工作，單要執(zhí)行合同內(nèi)容的交付要求已經(jīng)是一件不容易的事情抓督。
變動要求評估的工作也會增加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作量，讓項(xiàng)目延誤阵具，這樣很難把項(xiàng)目如期完成定铜。
人員沖突
發(fā)包甲方希望承包乙方動用最多的技術(shù)人員在最短的時(shí)間內(nèi)完成合同的交付，但承包乙方卻希望利用最少的人員來執(zhí)行項(xiàng)目的交付揣炕。
很多時(shí)候發(fā)包甲方把一些關(guān)鍵性的項(xiàng)目交由承包乙方進(jìn)行交付的時(shí)候，承包乙方本身在合同簽訂時(shí)還沒有足夠的技術(shù)人員鹰溜，或者部分人員正在執(zhí)行其他項(xiàng)目丁恭，目的是希望合同簽訂后手上的項(xiàng)目已經(jīng)完成交付，這些人員便可以繼續(xù)這個(gè)項(xiàng)目的工作墓陈，或者在合同簽訂后再進(jìn)行聘請竭恬。項(xiàng)目經(jīng)理博客
承包乙方往往希望不用增加人員，利用現(xiàn)有的人員進(jìn)行工作痊硕，以降低企業(yè)的運(yùn)營成本，這導(dǎo)致項(xiàng)目可能受到人員未能及時(shí)到位的影響理逊。
質(zhì)量沖突項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
發(fā)包甲方希望驗(yàn)收的結(jié)果是質(zhì)量最優(yōu)的交付物盒揉，能夠降低系統(tǒng)維護(hù)的工作量，但高質(zhì)量的交付對承包乙方來說增加了工作量刚盈。項(xiàng)目管理論壇
為了降低交付成本，很多時(shí)候承包乙方對質(zhì)量不會太重視欲侮，而且大部份的乙方都不會建立一個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)或監(jiān)控體系。只要能夠滿足發(fā)包甲方對產(chǎn)品的驗(yàn)收過程便可刁俭。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
發(fā)包甲方很多時(shí)候也沒有一個(gè)實(shí)際的驗(yàn)收規(guī)范和成熟的測試過程韧涨，這些沖突無形中加長了驗(yàn)收的時(shí)間，給最后交付的實(shí)際應(yīng)用帶來影響虑粥。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
成本沖突項(xiàng)目經(jīng)理博客
發(fā)包甲方希望功能不斷增加，但不愿意付出更多的代價(jià);而承包乙方在滿足發(fā)包甲方范圍增加和高質(zhì)量交付的要求時(shí)暑竟，希望發(fā)包甲方多付出一些代價(jià)育勺，否則將影響項(xiàng)目本身的利潤。轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
部分承包乙方可能未能從項(xiàng)目中獲得利潤便在執(zhí)行過程中放棄項(xiàng)目的交付腹躁，直接影響發(fā)包甲方的最終結(jié)果南蓬，更可能令雙方對簿公堂，接受法律的仲裁赘方。
