從前幾年開始抬纸，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)火了多年晕鹊，行業(yè)內(nèi)的人自然玩的風生水起，你方唱罷我登場晓锻，傳統(tǒng)企業(yè)自然也看熱鬧看的手心癢癢心里發(fā)慌飞几，懷著一邊擔心自己被時代淘汰的忐忑，一邊抱著摸著石頭過河的心態(tài)躁锁，響應著“互聯(lián)網(wǎng)+”的號召卵史，紛紛搞起了企業(yè)轉(zhuǎn)型或者二次創(chuàng)業(yè)。
作者作為早先的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者槐秧，被千軍萬馬擠下獨木橋后忧设，正好趕上了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的當口，懷揣著夢想和期待址晕，先后作為CEO和運營總監(jiān)參與了兩家傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)事業(yè)。一家集團公司启搂，旗下物流公司正在掛牌新三板刘陶，想從供應鏈方面入手，利用大數(shù)據(jù)和供應鏈深度整合做一番事業(yè)。另一家是地產(chǎn)公司浪默，基于自身開發(fā)樓盤和旗下物業(yè)管理公司的需求缀匕，計劃開發(fā)物業(yè)管理的APP乡小，通過移動化饵史，提高物業(yè)公司的管理能力和服務質(zhì)量。
相對于自己創(chuàng)業(yè)來說胳喷，傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)或者二次創(chuàng)業(yè)，最大的優(yōu)勢應該就是資金和資源吠撮，這兩方面比一窮二白沒有融資的境況比起來讲竿，不知道要舒服多少泥兰。資金不用說，資源主要是兩方面题禀，一個是大部分傳統(tǒng)企業(yè)都是在自己的業(yè)務范圍內(nèi)去進行轉(zhuǎn)型和創(chuàng)業(yè)，所以在行業(yè)資源方面比大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司要豐富削彬，二是在人力資源方面江锨，有大量經(jīng)驗豐富的人可以用。也正是看中這些優(yōu)勢啄育，我當時才會選擇參與這些項目，但是實際操作下來安券，發(fā)現(xiàn)實際情況遠比想象的要復雜的多氓英，下面就根據(jù)自己的實際經(jīng)歷，綜合當時的一些思考址貌，先來總結一下傳統(tǒng)行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)的路上轉(zhuǎn)型和二次創(chuàng)業(yè)的幾個問題：
四個大坑
一、在經(jīng)營方式上的路徑依賴遍蟋。
我參與的這兩個項目螟凭，都是經(jīng)營十年以上的公司，企業(yè)的成熟度和模式的成熟自然不用說螺男，在自己的路徑上已然駕輕就熟，縱使這兩年都有所下滑奢人，大部分還是歸因于大環(huán)境的問題汪拥。但是在真的切入到互聯(lián)網(wǎng)項目的時候，問題就會慢慢顯現(xiàn)出來宪赶。
一個是對之前經(jīng)營模式的依賴脯燃，甚至說已經(jīng)形成習慣。一個項目立項啟動辕棚，要經(jīng)歷一系列的論證與審批流程，動輒一兩個月甚至更久扁瓢，講究的是面面俱到补君，先解決問題或者說疑問，再著手開始做挽铁。這對互聯(lián)網(wǎng)項目來說有時可能是致命的，就拿供應鏈管理的項目來說楣铁，開始著手的時候更扁，本來可以作為新三板第一支此類概念股來推赫冬，但是最后拖到了已經(jīng)出現(xiàn)兩家相似的掛牌公司赊堪，自己本身還在論證和糾結的階段面殖。
經(jīng)營管理上的路徑依賴還有很多，上面只說到了操作模式上的相叁，其它較明顯的是對用人方面的，雖然做的是新項目增淹，但還是老人可信啊，所以包括我們的公司成玫，和我很多親眼見到的拳喻，都是用以前的管理層在領導互聯(lián)網(wǎng)項目，外行領導內(nèi)行钦勘，或者對自己做的項目壓根不是很了解的比比皆是亚亲。
二、公司組織結構和人員狀態(tài)的不適應肛响。
兩家公司還有一個共同的問題，就是經(jīng)過多年的發(fā)展惜索，組織結構已經(jīng)非常完善，雖然是新項目雹有，獨立立項臼寄，但是行政、人力吉拳、財務還歸集團統(tǒng)一管理，整個集團的工作效率就代表了項目能夠最快的進展效率煤惩，拋開剛才說到的立項流程，包括人員的招聘審批剪侮，財務的申領報銷洛退，行政辦公用品的管理，都要走集團的統(tǒng)一流程兵怯。大了不說，我就經(jīng)歷過招到一個雙方都很談得來的運營經(jīng)理驼仪，等了兩禮拜審批沒下來袜漩，人家忍無可忍另尋出路的狀況，也經(jīng)歷過申請幾支筆兩個禮拜沒有拿到的問題毡泻。這樣的組織結構和辦事效率對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說粘优，真的可以用災難來形容。
人員方面來說雹顺，更多的是創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)和守成的狀態(tài)的區(qū)別，很多態(tài)度好贩挣，也看好項目的人没酣，參與進來之后就會很不適應，要保障每周5天40個小時的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司我也是羞于啟齒绒净，跟之前自己創(chuàng)業(yè)的7*12小時的狀態(tài)比起來真的是不可同日而語，最可怕的是偿衰，想要延長工作時間改览，不光會遭到本部門的人的反對宝当，甚至會引來集團公司下屬其它公司領導的非議胆萧，認為是過度表現(xiàn)的一種行為。從個人能力上來說跌穗，能夠勝任互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)工作的其實也是在少數(shù)。所以導致新創(chuàng)企業(yè)舉步維艱，效率緩慢也就不奇怪了乒裆。
三、產(chǎn)品思維和用戶思維的切換困難肉迫。
從產(chǎn)品的角度來說，其實也是思維方式的問題喊衫，傳統(tǒng)企業(yè)習慣的是生產(chǎn)產(chǎn)品杆怕，然后賣給消費者，這在以前本沒有什么問題陵珍，但是放到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上，就會出現(xiàn)問題瑟幕。對于互聯(lián)網(wǎng)公司的來說留潦，講究的是精益創(chuàng)業(yè)和從0到1的小步快跑，快速迭代的方式兔院，以及最小化可行性產(chǎn)品的試錯和驗證。體現(xiàn)到產(chǎn)品規(guī)模上懦鼠，一個是大而全，一個人小而精肛冶。體現(xiàn)到心態(tài)上，一個是想一步到位睦袖，另一個是快速試錯，不斷完善伦乔。這之中產(chǎn)生的分歧之大可想而知董习。從用戶的角度來說也是一樣的，利用第一種思路做出來的產(chǎn)品招刹，在用戶體驗方面往往會差窝趣，但是由于大而全的產(chǎn)品思維，公司領導層對用戶反饋的處理效率往往很低哑舒，對產(chǎn)品迭代的積極性也很差，導致產(chǎn)品的用戶體驗和口碑遲遲無法得到提升越锈。
四预麸、對人才的理解以及愿意付出的成本不足。
傳統(tǒng)行業(yè)的領導吏祸，尤其是很多以簡單勞力為主的行業(yè)，對人才的理解往往與人數(shù)掛鉤蹈矮，而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)鸣驱，正如喬幫主說的，一個優(yōu)秀的人才有時候能頂一百個北滥。在這方面的問題，往往就會形成管理層在對關鍵性崗位上的決策偏向人力成本低的候選人再芋，這對公司的發(fā)展來說也是致命的，后期往往會出現(xiàn)大量的人員撤換和解聘济赎。
兩個思考
說完了我踩過的大坑，也說一些我對這些問題的思考构捡，我認為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和二次創(chuàng)業(yè)方面壳猜，確實存在很多機會，就拿我參與過的兩個項目來說统扳，如果有正確的操作方式，大有可為。以下兩點是這些年的反思和總結盯腌，希望可以幫助更多的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和二次創(chuàng)業(yè)方面取得成功陨瘩，拿出來供大家討論：
一、成立完全獨立于公司體系外的機構或公司舌劳，招聘創(chuàng)新性人才。
重點在于要成立完全獨立于公司體系外的機構或者公司甚淡，之所以這樣，道理很簡單资柔，就是要跨越上面說的故有障礙，如果不能獨立贿堰，那最終必然會受現(xiàn)有體系的影響啡彬，而且根據(jù)我的觀察故硅，這種影響基本是不可逆轉(zhuǎn)或者說極難逆轉(zhuǎn)的纵搁。最耳熟能詳?shù)木褪堑姑沟闹Z基亞，把智能手機和功能手機放到一起搞诡渴，結果把自己搞死了，再反觀步步高惑灵，把OPPO和VIVO做成兩個單獨團隊眼耀，之間還有競爭和PK，兩個品牌都發(fā)展的不錯哮伟。
雖然重新招聘并且找到值得信任和有能力勝任的人非常困難楞黄，但是相信我，這是必須跨越的一步肿仑，如果沒有新鮮血液的注入碎税，你憑什么能讓一個10年甚至更久的固有體系產(chǎn)生質(zhì)的變化？上面的例子都是血淋淋的教訓雷蹂。
二匪煌、選定方向后，投資或收購同類項目的小公司玛歌，給予資源上的支持擎椰。
這是一種很取巧的方式，首先达舒，這樣你可以在付出很小成本的前提下獲得大量寶貴的經(jīng)驗叹侄，畢竟旁觀者清趾代。其次丰辣，對于本身就無法完成的東西，交給別人去做飘哨，自己獲得收益琐凭，也是無可厚非的芽隆。最后胚吁，對于投資和并購來說愁憔，其實也是在為公司注入新鮮血液的一種方式，投資一個可以觀摩學習吨掌，甚至是PK比拼的目標，對公司都是有很大好處的，而且擁有公司現(xiàn)有資源的支持激蹲，成功的概率當然更高江掩。
