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現(xiàn)金為王－資金管控
管理模式演變路徑
◆1981-1990年代
質(zhì)量理論-----關(guān)注產(chǎn)品
◆ 1991-2000年代
市場(chǎng)理論-----關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)
◆ 2001-2010年代
人才理論-----關(guān)注團(tuán)隊(duì)
◆ 2010-2020年代
管控理論-----關(guān)注財(cái)務(wù)
企業(yè)發(fā)展面臨的問(wèn)題
是資金撕彤？
還是資源鱼鸠？
資金管理的重要性
讓我們一起思考:盈利的企業(yè)會(huì)破產(chǎn)嗎？
愛(ài)多VCD
1995年8月羹铅，廣東中山愛(ài)多電器公司正式成立蚀狰，推出“我們一直在努力”廣告詞。1999年4月17日职员，愛(ài)多股東之一在《羊城晚報(bào)》上發(fā)表“股東授權(quán)聲明”麻蹋，愛(ài)多危機(jī)正式爆發(fā)『盖校“愛(ài)多”失敗的重要原因之一：資金鏈的斷裂扮授！2000年4月份，胡志標(biāo)因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被拘捕专肪。隨后刹勃，愛(ài)多商標(biāo)被拍賣(mài)，愛(ài)多公司走向徹底的失敗嚎尤。
巨人集團(tuán)
巨人集團(tuán)何以說(shuō)倒就倒荔仁？首先是投資重大失誤，其主因便是樓高70層芽死、涉及資金12億的巨人大廈乏梁。大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月蜗细，史玉柱竟未申請(qǐng)銀行貸款灌灾，全憑自有資金和賣(mài)樓花的錢(qián)支持，而這個(gè)自有資金羡藐，就是巨人的生物工程和電腦軟件產(chǎn)業(yè)揖曾。
但以巨人在保健品和電腦軟件方面的產(chǎn)業(yè)實(shí)力根本不足以支撐住70層巨人大廈的建設(shè)落萎，當(dāng)史玉柱把生產(chǎn)和廣告促銷(xiāo)的資金全部投入到大廈時(shí)势篡，巨人大廈便抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血。
今年以來(lái)溫州“跑路”事件
從4月份開(kāi)始模暗，溫州“跑路事件”明顯增多，4月份念祭，位于溫州龍灣區(qū)的江南皮革有限公司董事長(zhǎng)黃鶴失蹤兑宇，欠下巨額賭資；溫州波特曼因經(jīng)營(yíng)不善粱坤，企業(yè)主向民間借入高息資金隶糕，最終導(dǎo)致資金璉斷裂出走，相關(guān)門(mén)店停止經(jīng)營(yíng)站玄；位于樂(lè)清的三旗集團(tuán)董事長(zhǎng)陳福財(cái)枚驻，因?yàn)橘Y金璉出現(xiàn)困境、企業(yè)互保出現(xiàn)問(wèn)題出走株旷。
成功的企業(yè)成功因素千差萬(wàn)別李嘉誠(chéng)的資金運(yùn)營(yíng)觀(guān)
李嘉誠(chéng)
華商超人再登，亞洲首富
港資企業(yè)8：10，大陸企業(yè)2：10（現(xiàn)金/資產(chǎn)）
“現(xiàn)金流晾剖、公司負(fù)債的百分比是我一貫最注重的環(huán)節(jié)锉矢，是任何公司的重要健康指標(biāo)。任何發(fā)展中的業(yè)務(wù)齿尽，一定要讓業(yè)績(jī)達(dá)致正數(shù)的現(xiàn)金流沽损。”
“我奉行的原則是保持現(xiàn)金儲(chǔ)備多于負(fù)債循头，可以起到平衡作用绵估。”
“眼光放大放遠(yuǎn)卡骂，發(fā)展中不忘記穩(wěn)健国裳，這是我做人的哲學(xué)。進(jìn)取中不忘穩(wěn)健偿警，在穩(wěn)健中不忘進(jìn)取躏救，這是我投資的宗旨∶簦”
我凡事必有充分的準(zhǔn)備然后才去做盒使。一向以來(lái)，做生意處理事情都是如此七嫌。例如天文臺(tái)說(shuō)天氣很好少办，但我常常問(wèn)我自己，如5分鐘后宣布有臺(tái)風(fēng)诵原，我會(huì)怎樣英妓？在香港做生意挽放，亦要保持這種心理準(zhǔn)備。
破產(chǎn)的企業(yè)只有一個(gè)原因→現(xiàn)金流斷裂Ｂ馈辑畦！
“現(xiàn)金為王”---李嘉誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)理念
李嘉誠(chéng)對(duì)現(xiàn)金流高度在意，負(fù)有盛名腿倚。他經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)是：“一家公司即使有盈利纯出，也可以破產(chǎn)，但一家公司的現(xiàn)金流是正數(shù)的話(huà)敷燎，便不容易倒閉暂筝。”而面對(duì)這次全球性的金融危機(jī)硬贯，李嘉誠(chéng)又一次遵循了“現(xiàn)金為王”的投資理念焕襟。從去年開(kāi)始，李嘉誠(chéng)大手筆減持手中的中資股饭豹，回籠資金至少上百億港元鸵赖；2008年初，李嘉誠(chéng)旗下的公司多次拋售手中的物業(yè)與樓盤(pán)拄衰；而在2014年11月卫漫，李嘉誠(chéng)在北京投資的第一個(gè)別墅項(xiàng)目“譽(yù)天下”,也實(shí)行“一口價(jià)”，以最低5.7折甩賣(mài)肾砂。而這幾次腰斬似的甩賣(mài)列赎，正是李嘉誠(chéng)一貫堅(jiān)持“謹(jǐn)慎”投資、現(xiàn)金為王的理念在起作用镐确。同時(shí)也正是在“現(xiàn)金為王”經(jīng)營(yíng)理念的正確指導(dǎo)下包吝，李嘉誠(chéng)在全球金融風(fēng)暴中依然他對(duì)旗下公司的業(yè)務(wù)信心十足。
李嘉誠(chéng)為集團(tuán)收購(gòu)設(shè)定四個(gè)坐標(biāo)
“1999年我決定把Orange出售源葫，賣(mài)出前兩個(gè)月诗越，管理層建議我不要賣(mài)，甚至去收購(gòu)另一家公司息堂。我給他們列了四個(gè)條件嚷狞，如果他們辦得到，便按他們的方法去做：
一荣堰、收購(gòu)對(duì)象必須有足夠流動(dòng)現(xiàn)金床未；
二、完成收購(gòu)后振坚，負(fù)債比率不能增高薇搁；
三、Orange發(fā)行新股去進(jìn)行收購(gòu)之后渡八，和黃仍然要保持35%的股權(quán)啃洋，我跟他們說(shuō)传货，35%股權(quán)不但保護(hù)和黃利益，更重要是保護(hù)Orange全體股東的利益宏娄；
四问裕、對(duì)收購(gòu)的公司有絕對(duì)控制權(quán)。
他們聽(tīng)完很高興孵坚，而且也同意這四點(diǎn)原則僻澎，認(rèn)為守在這四點(diǎn)范圍內(nèi)，他們就可以去進(jìn)行收購(gòu)十饥。結(jié)果他們辦不到，這個(gè)提議當(dāng)然就無(wú)法實(shí)行祖乳。我建立四個(gè)坐標(biāo)給Orange管理人員逗堵，讓他們清楚知道這個(gè)坐標(biāo)，這是公司的原則眷昆⊙殉樱”
沃倫-巴菲特
20世紀(jì)最偉大的投資家
當(dāng)收購(gòu)企業(yè)或投資股票時(shí)，我們把自己當(dāng)作企業(yè)分析師亚斋，而不是市場(chǎng)分析師作媚、證券分析師或宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)分析師。
理解財(cái)務(wù)報(bào)表的基本框架對(duì)投資者（或管理者）而言是一種自衛(wèi)方法：當(dāng)企業(yè)管理者想要向你解釋企業(yè)的實(shí)際情況時(shí),可以通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表的規(guī)則來(lái)進(jìn)行帅刊。但不幸的是纸泡，當(dāng)他們想要耍花招時(shí)赖瞒，同樣也能通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表的規(guī)則來(lái)進(jìn)行女揭。如果你不能識(shí)別出其中的區(qū)別，那你就不必在投資管理行業(yè)干下去了栏饮。
巴菲特的核心競(jìng)爭(zhēng)力：卓越的資金運(yùn)營(yíng)管理才能吧兔。
資金管理工作目的
以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo),集中管理資金，合理配置資金資源袍嬉，加速資金周轉(zhuǎn),使資金使用效率最大化境蔼；
完善公司內(nèi)部控制，加強(qiáng)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的監(jiān)管伺通，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)箍土；利用專(zhuān)業(yè)化的統(tǒng)一運(yùn)作，規(guī)避金融風(fēng)險(xiǎn)罐监；
為公司戰(zhàn)略的推進(jìn)提供資金資源保障涮帘，有效控制資產(chǎn)負(fù)債水平，提升公司的信譽(yù)笑诅，達(dá)到拓寬融資渠道调缨，獲取充足的資金資源的目的疮鲫；
充分發(fā)揮公司總體資金優(yōu)勢(shì)，改善融資結(jié)構(gòu)及手段弦叶，始終占據(jù)資金市場(chǎng)的主導(dǎo)地位俊犯，使融資成本最小化。
