曾經(jīng)在朋友圈里面找到一個做B端市場和C端市場的對比圖偷办，2C的人看了會大笑兼吓，2B的人看了會流淚，不轉(zhuǎn)不是做企業(yè)服務(wù)的人卿捎。相信只要在這個市場有過一些經(jīng)歷配紫，都會覺得企業(yè)服務(wù)市場真是太苦逼了。這里面的一個核心問題在于午阵，很多人不知道客戶到底想要啥躺孝，我們聽到很多銷售人員的抱怨，都是主觀感受的描述底桂，例如客戶的要求真是太苛刻了植袍，太多變了，太復(fù)雜了籽懦，要滿足這樣的要求真是太難了于个，但對于理性分析客戶需求的人，真是太少了暮顺。

1厅篓、產(chǎn)品和服務(wù)從來都是客戶定義的

最近看德魯克的創(chuàng)新與企業(yè)家精神秀存，感觸良多。其中有這么一段話羽氮，無論什么時候看來或链，都會有種醍醐灌頂?shù)母杏X。產(chǎn)品或服務(wù)的“品質(zhì)”并不是生產(chǎn)商賦予的档押，而是由客戶所發(fā)掘并愿意為之付錢購買的東西澳盐。生產(chǎn)商通常認(rèn)為：一件產(chǎn)品的“品質(zhì)”是由其生產(chǎn)的難易程度以及成本的高低所決定的，其實不然令宿〉鸢遥客戶只會給對他們有用、為他們帶來價值的產(chǎn)品買單粒没。除此以外旬蟋，再沒有其他因素可以構(gòu)成產(chǎn)品的“品質(zhì)”。雖然說文字描述似乎很簡單革娄，但真正能夠認(rèn)識到這個問題的人真的很少。

無論是大公司冕碟，還是創(chuàng)業(yè)公司拦惋，對于產(chǎn)品的宣傳很少能從客戶的角度出發(fā)的“菜拢看過太多的PPT厕妖，說自己團隊多牛逼，投入多少人的研發(fā)挑庶，投入多少錢言秸，用了什么先進技術(shù)，但是對于客戶價值迎捺，往往一帶而過举畸，不是降低成本就是提升效率，或者說能夠帶來多少客戶凳枝，然后用一個兩個似是而非的客戶案例糊弄過去抄沮。客戶當(dāng)然不會滿意岖瑰，因為從他們的角度來看叛买，根本沒有能夠針對性地解決他們的問題，無論是先進的技術(shù)也好蹋订，牛逼的團隊也好率挣，只要不能解決問題，都是白搭露戒。從廠商的角度講椒功，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)當(dāng)然是由廠商決定的捶箱。但市場說NO。

從德魯克寫這本書到現(xiàn)在蛾茉，30多年過去了讼呢，為什么市場上大多數(shù)廠商還在陷入這個致命的怪圈，并且不斷把錯誤怪罪到客戶身上谦炬，認(rèn)為是客戶不了解技術(shù)悦屏，客戶不懂產(chǎn)品，客戶水平太低键思，根本不站在客戶的角度想問題础爬，所以客戶不買賬，有什么問題呢吼鳞。

2看蚜、客戶想要的，深植于人性之中

企業(yè)級市場的客戶大致可以分為三類：政府及其相關(guān)部門赔桌，包括國企供炎；中大型企業(yè)，包括外資廠商和大型民企疾党；小微企業(yè)以及個人開發(fā)者音诫。要理解客戶想要啥，有時候是個心理學(xué)的問題雪位，這里的關(guān)鍵在于你的對象即是組織竭钝，又是人，準(zhǔn)確的說雹洗，是代表組織的人香罐，所以會有很復(fù)雜的人性在里面。人性趨利时肿，因此庇茫，從企業(yè)中的個人角度去看客戶想要啥，或許能有一些啟示螃成。

政府客戶港令，第一考慮的永遠(yuǎn)是風(fēng)險而不是收益或成本，穩(wěn)定壓倒一些锈颗，獲得業(yè)績的前提是不要做錯事顷霹，這一點有些時候甚至成為創(chuàng)業(yè)公司的禁區(qū)。如果沒有很好的案例證明击吱，想要進入政府或國企市場幾乎不太可能淋淀，以前有可能，現(xiàn)在基本沒可能覆醇，誰也不想被捅一刀朵纷，然后斷送政治生涯炭臭。但如果都有業(yè)績證明，這時候就幾乎完全是關(guān)系的事情了袍辞，有關(guān)系你就至少什么時候會有需求鞋仍，這個需求的具體形式是怎么樣，應(yīng)該怎樣去滿足這個需求搅吁，等等威创。從決策者到影響者，都是單獨的個體谎懦，都是趨利的肚豺，產(chǎn)品到底好用不好用，是執(zhí)行者的事情界拦，但在決策和影響者層面吸申，關(guān)心的是個人利益，所以這時候基本上都是公關(guān)的事情了享甸。所以銷售的地位截碴，在成熟的商業(yè)公司，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于技術(shù)和產(chǎn)品的蛉威。

中大型企業(yè)客戶隐岛，第一考慮的是成本。不是說收益不重要瓷翻，但要看是誰買。軟件割坠、硬件的采購權(quán)在IT部門齐帚，而大多數(shù)IT部門是成本中心，而不是業(yè)務(wù)中心彼哼，CIO關(guān)心的是預(yù)算如何分配对妄，如何控制，如何能把現(xiàn)有的錢去干盡量多的事情敢朱。當(dāng)然現(xiàn)在很多咨詢公司開始宣傳LOB的概念剪菱，所謂業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)，但從現(xiàn)狀而言拴签，這個趨勢還看不到孝常。成本也分固定成本和可變成本，或者沉沒成本等蚓哩，基于這些定義可以有很多種不同的做法构灸。如果一個CIO很關(guān)心固定成本，那么他或許容易接受SaaS的模式岸梨，如果一個CIO正在考慮重新構(gòu)架一個系統(tǒng)喜颁，那么用較大的沉沒成本去套住客戶或許是一個不錯的策略稠氮。但采購是個決策鏈，每個人都有自己的小算盤半开，需要從鏈條上的每個環(huán)節(jié)去推測預(yù)算的構(gòu)成和控制隔披，所以還是銷售的經(jīng)驗很重要。

小微企業(yè)和開發(fā)者寂拆，首先考慮的是收益和服務(wù)奢米。尤其創(chuàng)業(yè)企業(yè)，很會算ROI漓库，一塊錢恨不得買十塊錢的東西恃慧，但這個不是成本控制的概念，而是收益的概念渺蒿。一旦有100%的收入痢士，他們都會all in，這種決策模式和成熟企業(yè)有很大的區(qū)別茂装。這時候怠蹂，產(chǎn)品和服務(wù)本身是否有價值就變得非常重要了。小公司大概不會去買可有可無的產(chǎn)品少态，癢點這個事情城侧，忍一忍就過去了。只有是痛點彼妻，而且真的很痛嫌佑，他才會花錢買。而開發(fā)者又有一些區(qū)別侨歉，他們當(dāng)然關(guān)心收益屋摇，但同時也希望是沒有成本的收益，因為他們真的沒錢幽邓，這時候運營和服務(wù)反而重要了炮温，企業(yè)能賺的不是打錢，但是會獲得不錯口碑牵舵。

3柒啤、不是誰都能做大客戶

大客戶戰(zhàn)略其實在管理上有個很明確的術(shù)語，叫撇脂策略畸颅，就是眼睛只盯著那些能夠帶來高利潤的客戶担巩。這種做法最近非常盛行，某個風(fēng)投說自己所投的企業(yè)都只做大客戶市場没炒，我看到的很多快速成長的創(chuàng)業(yè)公司兵睛，也在發(fā)展到一定程度后，快速轉(zhuǎn)型到政企市場，或者有的創(chuàng)業(yè)公司祖很，一上來直接瞄準(zhǔn)大客戶市場來做笛丙。然后對于這種做法，德魯克在30多年前就有了一些結(jié)論假颇，他指出這樣的做法違背了基本的管理和經(jīng)濟規(guī)律胚鸯，而它所得到的懲罰就是丟失整個市場。

從我短暫的觀察來看笨鸡，德魯克可能是對的姜钳。盡管中國的情況比較特殊，例如政府與企業(yè)占據(jù)著市場的大部分份額形耗，尤其是大型的國有企業(yè)哥桥，其軟硬件費用幾乎占據(jù)了整個行業(yè)的一半甚至更多，而且從這些企業(yè)身上激涤，更能獲得大單拟糕。很多小的創(chuàng)業(yè)公司，幾乎只要一年能拿上一兩單倦踢，就夠團隊吃一年的了送滞。這樣的生態(tài)的確在發(fā)展，在生長辱挥，但從長遠(yuǎn)來看犁嗅，瞄準(zhǔn)大客戶市場的策略可能會加速淘汰。

有一個事實是晤碘，創(chuàng)業(yè)公司褂微，或者很多中型公司，都沒有能力滿足大客戶的要求园爷，大企業(yè)系統(tǒng)的復(fù)雜性超過了大多數(shù)廠商的服務(wù)能力宠蚂，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)公司，我所看到的情況是腮介，雖然有企業(yè)能夠獲得大訂單，但背后有更多的企業(yè)在追逐大訂單的過程中就消亡了端衰。大企業(yè)的成單周期很長叠洗，而承擔(dān)后又需要長期的服務(wù)和支持，這很可能導(dǎo)致一個幾十個人的創(chuàng)業(yè)團隊一兩年時間就全部耗在一兩個大客戶上了旅东。等服務(wù)好客戶灭抑，回過神來，自己的競爭力沒有了抵代。

個人更看好那些扎扎實實從小微企業(yè)腾节、中小企業(yè)開始坐起來的公司，他們面對的客戶需求更加復(fù)雜而多變，更加貼合行業(yè)發(fā)展的前沿案腺，或者說庆冕，他們更知道客戶想要啥。只有在和客戶頻繁的接觸與碰撞之后劈榨，才能夠知道客戶的真實需求访递，以及客戶價值的真正含義，如果做到了同辣，那么其實離大客戶也就不遠(yuǎn)了拷姿。

關(guān)于企業(yè)級市場的碎碎念，暫時就先到這里了旱函。隨著在企業(yè)服務(wù)市場混的日子越來越久响巢，感觸也會越來越多，期待自己可以不斷地反思和領(lǐng)悟棒妨。等有新的領(lǐng)悟踪古，繼續(xù)把這個系列寫下去。