主講人Reid Hoffman

Reid Hoffman台汇，LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人衷咽，曾經(jīng)擔(dān)任過PayPal高級(jí)副總裁悬嗓。是硅谷最有名的天使投資者之一狞换，曾經(jīng)投資過60多家創(chuàng)業(yè)公司避咆，包括Facebook和 Digg舟肉，投資人，參與投資公司：Flickr查库、Mozilla路媚、Ning、Technorati樊销、Kiva

初衷

Silicon Valley is great because it has a unique ability to create startups.

硅谷在全球創(chuàng)新整慎，技術(shù)和新產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生扮演領(lǐng)導(dǎo)角色，這里有無(wú)數(shù)企業(yè)家围苫，風(fēng)險(xiǎn)投資裤园，科技大學(xué)，已有的技術(shù)公司剂府，它能產(chǎn)生這些公司的秘訣是從 startups 到 scaleups拧揽。 最重要的是scaling up at speed。中國(guó)和硅谷都很多公司都做到了腺占。當(dāng)你能迅速擴(kuò)張淤袜，能快速抓住市場(chǎng)，擴(kuò)大收入和公司規(guī)模去面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)湾笛，我們叫它：blitz-scaling饮怯。

建立一個(gè)改變世界的公司不是簡(jiǎn)單做一個(gè)牛X的app和找天使融資。它需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)家去搭建宏大用戶基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)模式嚎研，并且飛速去做到蓖墅。就像 Mark Zuckerberg 在不到6年時(shí)間內(nèi)把Facebook從車庫(kù)到世界上最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

這次在斯坦福的課程是Technology-enabled Blitzscaling临扮，抓住了所有在快速擴(kuò)張中需要的努力论矾。這是關(guān)于創(chuàng)始人如何把偉大的產(chǎn)品擴(kuò)張到偉大公司的歷程。

開篇

硅谷則是創(chuàng)業(yè)的沃土杆勇，有一種你不用擔(dān)心失敗贪壳，對(duì)失敗恐懼的文化。當(dāng)你嘗試做某事但以失敗告終時(shí)蚜退，你無(wú)須受到懲罰闰靴，可以再試一次，這里聚集充滿理想的創(chuàng)始人钻注。

硅谷經(jīng)典模式:

在車庫(kù)里有個(gè)想法

團(tuán)隊(duì)有技術(shù)創(chuàng)始人

做一個(gè)新的產(chǎn)品

為新產(chǎn)品融資

產(chǎn)品得到市場(chǎng)認(rèn)可

上面說(shuō)的也是部分正確蚂且。像創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，初始產(chǎn)品的正確幅恋，融資等都很重要杏死，但似乎缺失了一些做成持久性公司的重點(diǎn)部分。

其實(shí)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司這么多，在世界任何地方都有很多人懂技術(shù)淑翼，比如推廣app腐巢，病毒營(yíng)銷，也有VC玄括，可以組建團(tuán)隊(duì)冯丙，那為啥非要在硅谷做呢？

“The secret to Silicon Valley is not startups, but scale-ups,” Hoffman said. “We want to teach entrepreneurs how to scale.”

在超過100億美金估值的科技公司中遭京，只有2家不在硅谷 (Alibaba and Tencent 上榜).

如果看一下 top 10% 獨(dú)角獸 (大于10億美金估值)有50% 在硅谷银还。在看 top 60% of all unicorn companies?—?47% 在灣區(qū).

Network重要性

如果你思考為什么硅谷效率如此之高，最重要就是各種network洁墙。不同的網(wǎng)絡(luò)互相交織發(fā)揮非常大的作用，并且創(chuàng)造這些網(wǎng)絡(luò)就和放大器一樣戒财，放大你所作出的努力热监。在飛速發(fā)展的時(shí)代，越來(lái)越多具有全球影響和劃時(shí)代意義的公司都剛好誕生在硅谷饮寞。就是因?yàn)樘幱谝粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代孝扛，你更容易在全世界范圍內(nèi)以非常快的方式認(rèn)識(shí)更多的人幽崩。有人說(shuō)紐約不也是新興網(wǎng)絡(luò)嗎苦始，但硅谷領(lǐng)先了60年，這邊有成熟投資人慌申，戰(zhàn)略指導(dǎo)到產(chǎn)品經(jīng)理陌选，技術(shù)研發(fā)到市場(chǎng)銷售。后面會(huì)看到很多圖蹄溉，一開始都是很平的發(fā)展咨油，但到了某一點(diǎn)開始加速，形成很大規(guī)模柒爵。

如果你跟企業(yè)家進(jìn)行過探討役电，他們嘗試讓組織規(guī)模盡量與客戶規(guī)模，收入規(guī)模保持一致棉胀，因?yàn)檫@樣可保持適應(yīng)能力和持續(xù)發(fā)展的能力法瑟。

創(chuàng)業(yè)問題

?創(chuàng)始人的角色是什么？CEO的角色是什么唁奢？董事會(huì)功能是什么霎挟？

雇用一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的最好方法是什么？

中層管理人員在組織中的應(yīng)有作用驮瞧？

適合市場(chǎng)的產(chǎn)品氓扛？

維持和破壞性創(chuàng)新中的作用？

你應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)？

適當(dāng)?shù)娜谫Y策略是什么采郎？

如何做出資金分配的決策千所？

應(yīng)該如何思考市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌？

如何隨著企業(yè)發(fā)展做不同的銷售模式蒜埋？

您應(yīng)該如何處理聘用和企業(yè)文化淫痰？

什么是公司的主要威脅？

關(guān)鍵決策和問題整份？

你何時(shí)以及如何應(yīng)該擔(dān)心全球化待错？

如何獲得最大的合作伙伴關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展？

如何隨著時(shí)間推動(dòng)技術(shù)和戰(zhàn)略變化烈评？

比如說(shuō)招聘火俄，Workday的首席執(zhí)行官Aneel，和他的共同創(chuàng)始人David讲冠，后者是PeopleSoft的創(chuàng)始人瓜客。曾對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行面試直至公司規(guī)模達(dá)到500人。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為竿开，保持這種傳統(tǒng)文化很重要谱仪，并且直到你全部招募到首批500人，他們都會(huì)以一種傳統(tǒng)文化進(jìn)行面試否彩。但是即使是在第500人疯攒，也會(huì)發(fā)生變化，因?yàn)樗麄儫o(wú)法這樣堅(jiān)持到10,000人列荔。

競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)

通常敬尺，當(dāng)創(chuàng)業(yè)人在尋找風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)，他們會(huì)說(shuō)贴浙，“我擔(dān)心來(lái)自谷歌筷转、來(lái)自微軟的壓力”。他們從來(lái)不會(huì)將一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手悬而，其實(shí)真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該是其他的創(chuàng)業(yè)公司呜舒。所有大公司都會(huì)有3-5個(gè)事情作為他們的真正目標(biāo)。除非你剛好說(shuō)“實(shí)際上笨奠，我想要做的是進(jìn)行搜索公司創(chuàng)業(yè)袭蝗，”那應(yīng)該擔(dān)心來(lái)自谷歌的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但如果谷歌擁有其200個(gè)產(chǎn)品之一般婆，而你剛好在某個(gè)層面上與其存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系到腥，這其實(shí)并不是很相關(guān)的事情。但隨著公司規(guī)模形成蔚袍，開始爭(zhēng)奪一群客戶和收入乡范，那競(jìng)爭(zhēng)則傾向于來(lái)自更大的公司配名。最后趨勢(shì)是你不僅僅與創(chuàng)業(yè)公司，還要與你同級(jí)的其他公司競(jìng)爭(zhēng)晋辆，在某種程度上渠脉，你還與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗麄兇嬖谝欢ǖ挠绊懥ζ考选６@些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能更多關(guān)注你這一塊芋膘。

組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)

這個(gè)比喻是不同階段公司規(guī)模，對(duì)應(yīng)“家庭霸饲、部落为朋、村莊、城市”厚脉，規(guī)模不同導(dǎo)致公司發(fā)生深遠(yuǎn)變化绽族，但也有例外须揣，當(dāng)在Instagram投資時(shí)他們甚至沒有13個(gè)人福稳，但是他們的用戶差不多達(dá)到1個(gè)億妇斤〔嗬欤總有東西打破了常規(guī)芬失。

There is no one size fits all approach but rather the goal of the class is to provide you with a chessboard of how to think about moving from one level of scale to the next level of scale?—?and also when to scale in the first place.

在你考慮公司的各個(gè)方面時(shí)會(huì)發(fā)生什么情況袍啡，人是非常關(guān)鍵，從這里開始著手彭则。

此外你做一個(gè)單線程產(chǎn)品，或多線程產(chǎn)品仪或？通常幼东，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司做單線程產(chǎn)品臂容，那什么時(shí)候發(fā)展到多線程？怎么做決定根蟹？

你怎么知道什么是正確的時(shí)機(jī)脓杉？如何進(jìn)入市場(chǎng)？進(jìn)入市場(chǎng)是否這么容易简逮？有沒有一個(gè)計(jì)劃球散？例如，面向企業(yè)散庶、面向消費(fèi)者計(jì)劃蕉堰？

某些企業(yè)非常注重現(xiàn)場(chǎng)銷售，某些企業(yè)基本通過電話進(jìn)行悲龟，某些公司例如Slack屋讶，則是一個(gè)全新的模式。

如果你的產(chǎn)品發(fā)布沒有讓你感到窘迫须教，你的產(chǎn)品發(fā)布已經(jīng)太遲了皿渗。速度的重要性以及時(shí)間的重要性，以及你進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)。我們希望打造超級(jí)穩(wěn)健的技術(shù)乐疆，并且從一開始應(yīng)用該技術(shù)划乖，是我們的OS1策略。但在消費(fèi)者可能會(huì)認(rèn)為诀拭，你可能開發(fā)速度太慢迁筛，無(wú)法快速進(jìn)入市場(chǎng)。

你如何建立一個(gè)產(chǎn)品耕挨，然后在發(fā)展過程中如何不斷重建细卧，這成為了你技術(shù)策略的一部分。但是如果你在這個(gè)階段全程這樣做筒占，你又死定了贪庙。有些模式讓你在這個(gè)階段獲得成功，將無(wú)法在那個(gè)階段獲得成功翰苫。如何打造一個(gè)平臺(tái)止邮？該平臺(tái)實(shí)際上形成一個(gè)開發(fā)stack，讓每個(gè)人的生產(chǎn)效率都得到提高奏窑？我們?nèi)绾卫酶鞣N工具來(lái)正確實(shí)施导披？

Blizscale關(guān)鍵點(diǎn)

When do you Blitzscale? What speed you should be operating at is a judgement call you need to make. 如果你決定現(xiàn)在啟動(dòng)加速引擎，而你的商業(yè)模式還沒做好準(zhǔn)備埃唯，其實(shí)就是你錯(cuò)過一個(gè)機(jī)會(huì)的方式撩匕，那就掛了。不是說(shuō)不要去做墨叛，而是你需要有競(jìng)爭(zhēng)力的方式去做止毕，作出的準(zhǔn)備，判斷和快速規(guī)哪茫化的實(shí)施都非常重要扁凛。

從通才到專才。一開始的5人是需要快速學(xué)習(xí)去做任何事情闯传，規(guī)模大了就需要專才在特定領(lǐng)域去高效運(yùn)作.

三種人在不同的階段谨朝，做事的，管理者甥绿，決策者叠必。

創(chuàng)新的延續(xù)，不僅僅在創(chuàng)業(yè)初期要?jiǎng)?chuàng)新妹窖，而是持續(xù)創(chuàng)新纬朝，比如新產(chǎn)品線，如何高效存數(shù)據(jù)骄呼，新的架構(gòu)共苛。

保持適應(yīng) vs. 精細(xì)運(yùn)營(yíng)?—?跑得快意味著在運(yùn)營(yíng)上的折衷判没。當(dāng)時(shí)Paypal 每天 2–5% 用戶和交易增長(zhǎng)—積累了每周2萬(wàn)封郵件。就很多顧客抱怨隅茎，然后他們?cè)趦蓚€(gè)月內(nèi)就從0到200個(gè)客服才支持了他們的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)澄峰。

全球延伸—?LinkedIn 從12個(gè)國(guó)家開始—?只有真正有需求才去加入新的國(guó)家。

資本驅(qū)動(dòng)?—要么有不錯(cuò)收入去投入要么去融資辟犀，如何增長(zhǎng)并保持燒錢頻率俏竞，每個(gè)交易虧了多少vs如何花錢去贏得市場(chǎng)。

LinkedIn 例子

每個(gè)經(jīng)歷這些階段的公司堂竟，都已經(jīng)經(jīng)歷過許多不同的路徑魂毁。其中一些，我們甚至無(wú)法找到類似的對(duì)象出嘹，也許不同與LinkedIn席楚，但你可能在Workday或其他公司找到對(duì)應(yīng)的。我們分享在LinkedIn經(jīng)過的各個(gè)階段的故事税稼。

在公司初期烦秩，我們?cè)陔A段1花了兩年時(shí)間在探索產(chǎn)品形態(tài)，但最后花了12年多郎仆，才發(fā)展到我們現(xiàn)在4億用戶只祠。但對(duì)于Instagram，WhatsApp等公司成長(zhǎng)更快扰肌。

就是從這個(gè)照片開始抛寝，當(dāng)我們?cè)谟脩粼鲩L(zhǎng)上達(dá)到了一個(gè)主要節(jié)點(diǎn)時(shí)，我們就拍照留念狡耻。在2002年，2003年猴凹，我們討論一個(gè)理念夷狰，如果你能夠建立一個(gè)職業(yè)網(wǎng)絡(luò)，在其中建立各種信譽(yù)良好關(guān)系郊霎，對(duì)各種專業(yè)人士提供職業(yè)幫助沼头。并且設(shè)想，當(dāng)我們擁有一定數(shù)量的用戶時(shí)书劝，人們就會(huì)開始使用它來(lái)進(jìn)行搜索进倍。當(dāng)時(shí)雇傭的都是之前的同事，輕量化來(lái)管理日常行政购对。我們每天的所有時(shí)間全部努力都是在解決一個(gè)問題：對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)猾昆，哪些東西是有價(jià)值的？

我們?cè)?003年5月發(fā)布上線骡苞，我們馬上就了解到垂蜗，“產(chǎn)品-市場(chǎng)”匹配實(shí)際上對(duì)于我們來(lái)說(shuō)意味著什么楷扬。上線后招聘人員會(huì)立即愛上它，然而贴见，為了達(dá)到那個(gè)階段我們需要建立一個(gè)臨界用戶數(shù)量烘苹，這就是我們第一個(gè)階段所發(fā)現(xiàn)的主要內(nèi)容：關(guān)于如何發(fā)現(xiàn)這個(gè)match。

我們必須擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)的規(guī)模片部，因?yàn)槲覀円呀?jīng)認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配的真正內(nèi)容镣衡。并且，現(xiàn)在我們需要建立最低規(guī)模的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)档悠，以確保我們能夠達(dá)到這種匹配廊鸥。其實(shí)是3名共同創(chuàng)始人，在這個(gè)階段站粟，我們從12名員工黍图，擴(kuò)展到大約30或40名才能夠支持正常運(yùn)營(yíng)。

我們還加入了一系列新的功能包括客服奴烙，增加了銷售助被，也為了完善市場(chǎng)功能。還有切诀，我們?cè)黾恿俗畹拖薅鹊腉NA（日常行政管理職能）揩环，以便能夠處理諸如支付薪水，管理員工福利等問題幅虑，這些都是運(yùn)營(yíng)的所必須最基本部門丰滑。

在這個(gè)時(shí)候，我們擁有1300萬(wàn)用戶倒庵，我們到了“村莊”這個(gè)階段褒墨。到了這個(gè)階段，我們同時(shí)做兩件事情擎宝。我們希望能夠利用當(dāng)前的匹配郁妈，做好招聘業(yè)務(wù)，但是绍申，我們還需要開拓其他的匹配噩咪，比如我們與招聘人員匹配非常好，這僅代表大約用戶的半數(shù)极阅。其實(shí)對(duì)于每個(gè)專業(yè)人員來(lái)說(shuō)胃碾，獲得了一個(gè)價(jià)值定位。

2007年筋搏，我們將組織拆分仆百，我們?cè)黾恿撕芏囝~外的管理職能。我們的研發(fā)機(jī)構(gòu)拆分奔脐，從1個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)擴(kuò)展到5個(gè)儒旬。每個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)都支持不同的東西栏账，它們或者支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或者探索新的項(xiàng)目栈源。這就是我們嘗試平衡卓越運(yùn)營(yíng)績(jī)效和適應(yīng)能力的方式挡爵，我們確保有5個(gè)組，其中1個(gè)專注于發(fā)展甚垦，1個(gè)專注于收入茶鹃，而其他3個(gè)專注于價(jià)值方面的內(nèi)容。

是否存在其他“產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配”艰亮？在120名員工的時(shí)候闭翩，我們引進(jìn)了一名首席執(zhí)行官，Dan Nye他來(lái)自Intuit集團(tuán)迄埃，他帶來(lái)海量的知識(shí)建立企業(yè)和銷售業(yè)務(wù)疗韵，讓一個(gè)銷售部真正運(yùn)作起來(lái)。

“城市”階段侄非，在2009年蕉汪，我們基本開始了快速規(guī)模化逞怨。要記住規(guī)恼甙蹋化是我們的主要瓶頸，如果我們沒有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)是不可能驅(qū)動(dòng)這些發(fā)展叠赦。我們必須引進(jìn)所有這些人才驹马，在這5條產(chǎn)品線中繼續(xù)作出努力。但在那個(gè)階段除秀，客戶使用我們產(chǎn)品的方式和期望又發(fā)生了改變糯累。這時(shí)有招聘人員產(chǎn)品，有銷售產(chǎn)品册踩，市場(chǎng)營(yíng)銷方案產(chǎn)品泳姐，種類繁多。所有這些事情的標(biāo)準(zhǔn)都已經(jīng)必須提高棍好，我們不得不招人管理這些關(guān)系仗岸，不得不雇傭銷售人員開辟新天地允耿。我們大多數(shù)顧客群都來(lái)自海外借笙，就開始尋求美國(guó)以外區(qū)域的發(fā)展，引進(jìn)新的首席執(zhí)行官擔(dān)任此任務(wù)较锡。

這也是Jeff Weiner业稼，他會(huì)在后半程與我們從階段4進(jìn)階到階段5。Jeff加入我們做的第一件事蚂蕴，就是讓我們準(zhǔn)備好進(jìn)行快速規(guī)牡蜕ⅲ化俯邓。我們未曾做過但很重要的事情是定義我們的公司文化和戰(zhàn)略，因?yàn)橹耙?guī)模太小并不需要那樣做熔号。當(dāng)你發(fā)展成為大公司時(shí)稽鞭，有不同的管理部門以及行政需求，他規(guī)定了所有這些東西引镊，這仍然是現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)一家公司的方式朦蕴。目前擁有8,500名員工。在2009年至2014年期間弟头，員工數(shù)量基本上每年翻一番吩抓。

如果有人曾在創(chuàng)業(yè)公司工作很長(zhǎng)一段時(shí)間，你就知道當(dāng)使用某個(gè)代碼庫(kù)長(zhǎng)達(dá)6年之久它會(huì)變得一團(tuán)糟赴恨。我們面臨巨大的技術(shù)變革疹娶，確保我們擁有過硬的技術(shù)平臺(tái)，因此必須改變我們的技術(shù)戰(zhàn)略伦连。我們主要需要思考如何發(fā)展規(guī)模雨饺，靈活性、以及開發(fā)人員生產(chǎn)力除师，并仍然需要驅(qū)動(dòng)力加速前進(jìn)沛膳。我們必須改變我們的融資策略，在思考如何能夠?qū)⑿枰乃匈Y金汛聚，籌集到一起以便能夠并購(gòu)锹安。這時(shí)我們不僅要努力爭(zhēng)取新一輪的種子期融資而且還要在2011年進(jìn)行首次IPO，保證我們做好準(zhǔn)備向著目標(biāo)進(jìn)行必要的并購(gòu)倚舀。

我們達(dá)到了3億用戶的節(jié)點(diǎn)叹哭，這就是我們看到的最大改變。辦公室和員工分布在27個(gè)國(guó)家痕貌，在美國(guó)境外工作的員工數(shù)和境內(nèi)人數(shù)基本相當(dāng)风罩，目前LinkedIn有8,500名員工，超過20億美元的收入舵稠，在中國(guó)有獨(dú)立運(yùn)作的公司領(lǐng)英等超升。

“家庭”階段是小團(tuán)隊(duì)搭建產(chǎn)品并找到市場(chǎng)的適合點(diǎn)。

產(chǎn)品足夠好哺徊？

有人在乎這個(gè)產(chǎn)品嗎室琢？

你能招這個(gè)人嗎？如何說(shuō)服他們放棄fb落追，airbnb加入你盈滴？

你怎么付工資還能保證限流？

當(dāng)你發(fā)展在不同的規(guī)模時(shí)轿钠，并非你解決了哪些問題巢钓，而是你沒有解決哪些問題病苗。在創(chuàng)業(yè)的路上即使是你擁有上千人的規(guī)模時(shí)依然會(huì)有很多救火問題。就像是你回家的時(shí)候卻后院起火了症汹，但是你需要知道哪種火災(zāi)下硫朦，你可以回家，哪些你不能背镇。然后把它分類阵幸，知道哪些問題需要處理，而哪些可以忽略芽世。Reid很擅長(zhǎng)忽視一些不重要的問題挚赊，這是優(yōu)秀企業(yè)家的素質(zhì)。

建立一個(gè)公司需要經(jīng)歷很多問題济瓢，你不能預(yù)先解決問題荠割。例如在“家庭”階段，你的數(shù)據(jù)不會(huì)成為你成功的關(guān)鍵旺矾，讓大家關(guān)注你的產(chǎn)品比metrics更重要蔑鹦，但進(jìn)入到“村莊”或到“部落”階段，則數(shù)據(jù)很可能會(huì)成為一個(gè)關(guān)鍵箕宙。

Paul Graham嚎朽，Y孵化器的創(chuàng)始人，寫過《做一些非規(guī)募砼粒化的事情》哟忍，講到一些樸實(shí)做法

跟用戶溝通面聊

打電話

為他們下載app

告訴他們?cè)趺磗ignup和使用

跟100個(gè)用戶這么做

在過去幾年發(fā)生了很多變化，你處于一個(gè)更好的環(huán)境能夠處理這個(gè)問題陷寝。你現(xiàn)在都能夠獲得現(xiàn)成的產(chǎn)品或服務(wù)比如用AWS云服務(wù)就部署了app锅很，但那些你必須特別專注的事情，依然非常困難凤跑。

這是Mozilla和我的故事爆安，在左側(cè)時(shí)候大家都在四處徘徊，嘗試去做他們認(rèn)為重要的事情仔引，然后開始獲得一點(diǎn)吸引力扔仓，有些用戶關(guān)注了，你開始弄明白一些道理咖耘，在正確的時(shí)候打造好一款快速網(wǎng)絡(luò)瀏覽器翘簇，并且在接下來(lái)3-4年，我們發(fā)展到大約4億用戶鲤看，不管怎么樣缘揪，我們會(huì)看到類似這樣的圖表耍群，一開始很慢很慢义桂，然后突然加速找筝。

這就是組織部分的不確定性，市場(chǎng)現(xiàn)狀的迷霧慷吊。你要決定什么時(shí)候用力踩油門袖裕。如果在任何錯(cuò)誤的時(shí)間踩了油門，那是不會(huì)起作用的溉瓶。你可能花了資金急鳄，但是那樣不會(huì)產(chǎn)生什么效果。所以踩下油門則是一個(gè)非常難受的事情堰酿，并且問題是當(dāng)你開始快速規(guī)募埠辏化發(fā)展時(shí)，所有時(shí)間分配都是艱難的触创，你無(wú)法把任何事情做得很好坎藐，你所能做的，就是嘗試控制好方向和保持平衡哼绑。

當(dāng)你在創(chuàng)業(yè)時(shí)岩馍，你并非在寫代碼，可能在購(gòu)買市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)抖韩，在面試或雇傭員工蛀恩。你處于“家庭”階段時(shí)，每周工作100小時(shí)甚至120小時(shí)茂浮。你該如何選擇安排好時(shí)間双谆，都是為了達(dá)到最初的臨界數(shù)量。你要去了解實(shí)際客戶是怎么樣的席揽，并且去感受他們關(guān)心什么東西佃乘。然后為你的客戶建立模型，在各方面提供幫助驹尼，做一些非規(guī)娜け埽化的東西⌒卖幔可能你以后不會(huì)去做Craig在Craigslist的時(shí)候的客服工作程帕，但這在開始階段非常關(guān)鍵。

提問環(huán)節(jié)

- 這些閃電規(guī)牡貑化策略在軟件行業(yè)之外愁拭，是否依然同樣適用？

第一亏吝，這與速度差異相關(guān)岭埠，你是比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展得更快嗎？快速規(guī)模化的關(guān)鍵在于市場(chǎng)現(xiàn)狀中的競(jìng)爭(zhēng)狀況下你如何區(qū)分速度差異惜论。

第二许赃，軟件影響著其他行業(yè)比如軟件和醫(yī)藥，比如軟件和遺傳學(xué)馆类，其中的軟件是差異化的關(guān)鍵部分混聊，它刺激了那個(gè)行業(yè)中的整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏。比如大家對(duì)特斯拉那么感興趣乾巧，很大程度并非因?yàn)樗且惠v電動(dòng)車句喜，而因?yàn)樗鋫淞舜罅寇浖@才是其備受關(guān)注的原因沟于。

第三咳胃，總有一些與眾不同的東西，例如硬件或者醫(yī)藥旷太，必須確保更低的錯(cuò)誤率拙绊，你能不能以較低的錯(cuò)誤率比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展得更快一點(diǎn)？而在軟件領(lǐng)域經(jīng)秤拘悖看到标沪，你可以接受較高的錯(cuò)誤率。別人會(huì)拿一些即使沒有直接競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手來(lái)比較嗜傅，將你的發(fā)展基線與他們進(jìn)行對(duì)比金句，但關(guān)鍵是，你的產(chǎn)品是否賣的足夠好吕嘀？你是否雇傭了足夠好的員工违寞？

- 如何對(duì)未來(lái)和公司下一步發(fā)展做判斷？

在每種特定情況下偶房，都會(huì)有很多判斷趁曼，這不是純粹科學(xué)理論。

當(dāng)你無(wú)法給出一個(gè)路線圖的原因是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)創(chuàng)始人棕洋，一名高管挡闰，你的工作內(nèi)容是你去執(zhí)行各種判斷。我們?cè)诠韫冗@里的所擁有的一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是一個(gè)學(xué)習(xí)的網(wǎng)絡(luò)掰盘。因此摄悯，你應(yīng)該經(jīng)常去做的一件事，就是和你周圍所有經(jīng)驗(yàn)豐富的人進(jìn)行交流愧捕，并不僅僅是有過此類經(jīng)驗(yàn)的人奢驯，還包括其他經(jīng)驗(yàn)豐富的人。因?yàn)槿绻@可以讓你更容易更好的決定次绘。例如瘪阁，發(fā)展速度應(yīng)該多快撒遣？資本應(yīng)該有多少？我們是否應(yīng)該提前還是延后雇傭人員管跺？

- 怎么看待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手义黎？

實(shí)際上不要太過于關(guān)注你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。聰明的創(chuàng)始人伙菜、聰明的高管，聰明的投資者所做的事情是說(shuō)你是否會(huì)擁有市場(chǎng)機(jī)會(huì)命迈？你是否發(fā)展得足夠快去抓住機(jī)會(huì)贩绕？你是否建立了一個(gè)堅(jiān)固持久的基礎(chǔ)？關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵問題是壶愤，如果在你前面別人獲得了市場(chǎng)機(jī)會(huì)淑倾，那你很顯然無(wú)法獲得該機(jī)會(huì)。

當(dāng)你接觸到非正面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)征椒，你應(yīng)該思考的問題是：你如何建立某種東西其會(huì)隨著時(shí)間慢慢積累娇哆，而不是能以非常快的速度達(dá)到那個(gè)階段勃救，并且發(fā)展得很強(qiáng)大碍讨。

LinkedIn的故事中有一個(gè)例子，在發(fā)展的早期蒙秒，根本就沒有怎么關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)勃黍。其原因是，我們當(dāng)時(shí)所關(guān)注的事情是讓我們徹底完全贏得市場(chǎng)的事情晕讲，因此覆获，如果我們能夠在一個(gè)地方聚集最大數(shù)量的專業(yè)人員，競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)就不那么重要了瓢省。我們當(dāng)時(shí)就著眼于這些東西弄息，讓我們不會(huì)分心繼續(xù)發(fā)展，最后獲得成功勤婚。人們所尋找的是摹量，你是否在建立某些基礎(chǔ)，而這些基礎(chǔ)將為你提供必要的資本幫助你徹底占領(lǐng)市場(chǎng)馒胆。LinkedIn早期的對(duì)手中荆永，絕大多數(shù)公司已經(jīng)消失了，他們當(dāng)時(shí)都在專注于推銷他們的公司国章。