《目標(biāo)》是以色列物理學(xué)家高德拉特用小說(shuō)筆法闡述了“TOC制約法”恩尾，以引人入勝的情節(jié)引出許多企業(yè)管理的全新法則努隙，被英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志譽(yù)為“最成功的一本企業(yè)管理小說(shuō)”净刮。企業(yè)的問(wèn)題看似難以解決，其實(shí)大多都是因?yàn)槲覀儗?duì)生產(chǎn)流程不經(jīng)意間的刻板印象以至于忽視了那些看似簡(jiǎn)單的常識(shí)管理而導(dǎo)致的师枣。因此互拾，《目標(biāo)》這本書適合領(lǐng)導(dǎo)者自己歪今，好好思考一些涉及企業(yè)的根本性問(wèn)題，而非細(xì)枝末節(jié)的單個(gè)流程的優(yōu)化和不遺余力的執(zhí)行摩幔。
關(guān)于《目標(biāo)》本書
該書的核心理念“TOC制約法”彤委，就是如何發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)系統(tǒng)瓶頸的方法鞭铆，顛覆了一些習(xí)慣理念或衡，那些認(rèn)為“只要所有環(huán)節(jié)各自能做到最好，企業(yè)整體必然會(huì)有最大改進(jìn)”的觀點(diǎn)并不正確车遂，而單單個(gè)別改進(jìn)每個(gè)環(huán)節(jié)封断，往往事與愿違，必須集中有限的資源用在整個(gè)系統(tǒng)中最重要的地方（瓶頸）舶担，才能達(dá)到最大的效益坡疼。
該書起名“目標(biāo)”，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)做了蘇格拉底似的追問(wèn)衣陶，答案卻是簡(jiǎn)單的“賺錢”二字柄瑰，發(fā)人深省。不少企業(yè)的所作所為常常打著這樣那樣的概念和旗號(hào)剪况，如提高生產(chǎn)力教沾、降低成本、提高效率等等译断，但實(shí)質(zhì)上對(duì)于企業(yè)的真正“目標(biāo)”毫無(wú)幫助授翻，甚至成為某種阻礙。
關(guān)于TOC理論
TOC （Theory of constraints），中文譯為＂瓶頸理論＂堪唐，也被稱為制約理論或約束理論巡语，它與“精益生產(chǎn)”、“六西格瑪”并稱為全球三大管理理論淮菠；其核心觀點(diǎn)為立足于企業(yè)系統(tǒng)男公，通過(guò)聚焦于瓶頸的改善，達(dá)到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同步進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整體改善的目標(biāo)合陵。
簡(jiǎn)單說(shuō)理澎，TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)（可以是任何企業(yè)或組織）至少存在著一個(gè)制約因素曙寡，也就是瓶頸糠爬，系統(tǒng)的總體表現(xiàn)受瓶頸的約束最大，這一點(diǎn)與近年來(lái)常被提及的“木桶理論”或者“短板理論”有些相似举庶，因此执隧，要提高一個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出，必須要打破這個(gè)瓶頸户侥，只有總體產(chǎn)出镀琉。
《目標(biāo)》的關(guān)鍵
在《目標(biāo)》一書中，廠長(zhǎng)羅哥面對(duì)的問(wèn)題非常多：銷售低迷蕊唐、虧損嚴(yán)重屋摔、士氣低落、效率低下而投資人又僅僅給了三個(gè)月的寬限期替梨，如此的窘境钓试，很多企業(yè)，很多領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)有相似的經(jīng)歷副瀑。如何解決這一系列問(wèn)題弓熏，實(shí)現(xiàn)局面的逆轉(zhuǎn)，甚至扭虧為盈糠睡，是每一個(gè)人迫切想要了解的挽鞠。
《目標(biāo)》一書精彩之處正在于它以物理學(xué)家嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫺嬖V了我們TOC的思考程序，即：改變什么狈孔？改變成什么信认？如何改變？
企業(yè)發(fā)展的制約要素客觀存在均抽，不可能完全消除嫁赏。一個(gè)環(huán)節(jié)的制約要素的突破，會(huì)在另一個(gè)新的環(huán)節(jié)產(chǎn)生制約要素到忽。如何不斷突破企業(yè)發(fā)展而相繼出現(xiàn)的各種制約要素橄教，借此一步步提升企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效清寇，從而確保企業(yè)在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中更好生存，是《目標(biāo)》討論的重點(diǎn)护蝶，也正是當(dāng)下許多實(shí)體及虛擬企業(yè)面對(duì)生存挑戰(zhàn)所最為關(guān)心的話題华烟。
說(shuō)起TOC，其實(shí)我們并不陌生持灰，其原理也不僅適用生產(chǎn)管理盔夜，它適用于任何需要流程的項(xiàng)目與業(yè)務(wù)，例如研發(fā)項(xiàng)目堤魁、政府審批流程喂链，甚至日常生活中做家務(wù)的統(tǒng)籌安排常識(shí)中也滲透著類似的原則⊥兹《目標(biāo)》中的主人公羅哥椭微，也正是在陪同兒子參加遠(yuǎn)足的過(guò)程中，從行進(jìn)的隊(duì)伍中盲链，觀察到了“走得最慢的人總是決定了有效產(chǎn)出的多寡”蝇率，從而發(fā)現(xiàn)和理解了瓶頸制約在流程中的關(guān)鍵意義」粽矗“任何資源本慕，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，就是瓶頸侧漓。而非瓶頸資源是指產(chǎn)能大于需求的資源锅尘。”而“工廠的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能”布蔗，瓶頸以外的工序效率過(guò)高（高過(guò)瓶頸）藤违，反而會(huì)影響整個(gè)工廠的生產(chǎn)力。
這個(gè)結(jié)論似乎有些讓人吃驚何鸡，但更令人意外的發(fā)現(xiàn)還在后面：“我們居然可以靠著降低某些工序的效率纺弊，來(lái)提升整個(gè)工廠的生產(chǎn)力÷饽校”因?yàn)橄抻谄款i資源，富余的生產(chǎn)工序所創(chuàng)造的產(chǎn)品不能轉(zhuǎn)化為價(jià)值傍睹，并且可能會(huì)造成存貨成本的增加隔盛、人員管理的困擾等等。降低這些工序的效率拾稳，其實(shí)是對(duì)資源配置的優(yōu)化吮炕。
高德拉特認(rèn)為，不一定是在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候访得，企業(yè)在成長(zhǎng)的任何階段引入TOC制約管理都是必要的龙亲，TOC不是復(fù)雜的獨(dú)創(chuàng)的概念陕凹，而是簡(jiǎn)單直白、易于操作到近乎“常識(shí)”的應(yīng)用系統(tǒng)鳄炉，他強(qiáng)調(diào)杜耙，“越是復(fù)雜的問(wèn)題，越要用簡(jiǎn)單的辦法來(lái)解決拂盯，復(fù)雜的辦法是行不通的”佑女。
書中的導(dǎo)師，物理學(xué)家鐘納先生就是高德拉特本人的化身谈竿，他解決問(wèn)題的方法不是說(shuō)教团驱，而是提問(wèn)，正如古希臘哲學(xué)家蘇格拉底的指導(dǎo)方法：只問(wèn)問(wèn)題不提供答案空凸，讓學(xué)生們自己去思考嚎花、摸索、假設(shè)呀洲，以行動(dòng)引證贩幻，最終找到答案。
企業(yè)要發(fā)展两嘴，要擺脫困境丛楚，方向至關(guān)重要，在《目標(biāo)》中憔辫，高德拉克至始至終強(qiáng)調(diào)也是這點(diǎn)趣些，并給出了兩個(gè)建議：明確目標(biāo)和設(shè)定指標(biāo)。
明確目標(biāo)
目標(biāo)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)贰您，就如同羅盤坏平，指引著我們方向的同時(shí)，也在我們偏離正軌的時(shí)候提醒我們走回來(lái)锦亦。
企業(yè)的目標(biāo)是什么舶替？答案有很多：做最好的產(chǎn)品、為用戶提供最好的服務(wù)杠园、成為基業(yè)長(zhǎng)青的偉大公司顾瞪、成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者等等，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初抛蚁，可能都有一個(gè)偉大的理想陈醒，并把它當(dāng)成自己的企業(yè)目標(biāo)。
的確瞧甩，目標(biāo)并沒(méi)有一成不變的標(biāo)準(zhǔn)答案钉跷，但對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，最實(shí)在的目標(biāo)可能就是“活得久”吧肚逸。
而在本書中爷辙，當(dāng)男主角羅哥面對(duì)工廠的困境彬坏，向?qū)熺娂{尋求解決方案的時(shí)候，這個(gè)沒(méi)進(jìn)過(guò)一天工廠的物理學(xué)家同樣拋出了第一個(gè)核心問(wèn)題：你的工廠的目標(biāo)是什么膝晾？
羅哥在對(duì)工廠各種問(wèn)題逐一思考之后栓始，提出了十余種目標(biāo)，比如：提高生產(chǎn)力玷犹、消減成本混滔、提升市場(chǎng)占有率、提高產(chǎn)品質(zhì)量等等歹颓，然后又都一一排除坯屿，最終得出了當(dāng)前的唯一目標(biāo)：賺錢，持續(xù)地賺錢巍扛！正是明確了這一根本目標(biāo)之后领跛，后面的工作才豁然貫通，并逐步走上正軌撤奸。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)中吠昭，一定會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。在這時(shí)胧瓜，如果我們能夠明白自己的根本目標(biāo)矢棚，就能夠抓住問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。試想府喳，如果發(fā)生了復(fù)雜多變的難題蒲肋，我們卻象開(kāi)始時(shí)候的羅哥一樣，只把眼光緊緊盯著具體的局部問(wèn)題钝满，卻忽略了對(duì)全局的思考兜粘，這時(shí)候不但不能解決問(wèn)題，反而很大可能會(huì)陷入被動(dòng)的局面弯蚜。事實(shí)上孔轴，越復(fù)雜的問(wèn)題往往有最簡(jiǎn)單的解決方法，在考慮明白你的企業(yè)要完成什么后碎捺，你也就知道下一步應(yīng)該怎么做了路鹰。
設(shè)定指標(biāo)
目標(biāo)是定性的，它能夠幫助我們找準(zhǔn)公司的發(fā)展方向牵寺，而指標(biāo)是定量的悍引，它的意義在于兩點(diǎn)：第一，了解公司朝著賺錢的目標(biāo)的完成程度帽氓；第二，指標(biāo)可以引導(dǎo)組織各個(gè)部分達(dá)到整個(gè)組織的效益最大化俩块。
不過(guò)黎休，我們要明確的一點(diǎn)是：目標(biāo)和指標(biāo)還是有所區(qū)別的浓领。目標(biāo)是定性的，它能夠幫助我們找準(zhǔn)公司的發(fā)展方向势腮，而指標(biāo)是定量的联贩，它的意義在于兩點(diǎn)：第一，了解公司朝著賺錢的目標(biāo)的完成程度捎拯；第二泪幌，指標(biāo)可以引導(dǎo)組織各個(gè)部分達(dá)到整個(gè)組織的效益最大化。
那么署照，什么才是重要的指標(biāo)呢祸泪？高德拉特提出了三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：有效產(chǎn)出、投資建芙、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用没隘。
有效產(chǎn)出，是指系統(tǒng)通過(guò)銷售獲得的金錢的速度禁荸；投資是投資在組織上的錢（機(jī)器設(shè)備投資右蒲、建筑物投資、土地赶熟、庫(kù)存等）瑰妄；營(yíng)運(yùn)費(fèi)用是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須支出的全部開(kāi)銷。
通過(guò)對(duì)這三個(gè)概念的解釋我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：這三個(gè)指標(biāo)都圍繞著掙錢這個(gè)終極目標(biāo)映砖，并且也是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵因素间坐。
行動(dòng)的關(guān)鍵
有了目標(biāo)和指標(biāo)之后，接下來(lái)就要開(kāi)始行動(dòng)了啊央，高德拉特告訴我們眶诈，企業(yè)在引入TOC制約管理法時(shí)丰滑，一定要避免陷入面面俱到的誤區(qū)箫章。
很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)認(rèn)為，“只要所有環(huán)節(jié)各自都能做到最好钱磅，公司整體必然會(huì)有最大改進(jìn)”乓土。因此宪潮，他們不遺余力地想要做好每一件事情，盡力提高公司的效率趣苏，盡力招攬最優(yōu)秀的人才狡相，盡力壓縮生產(chǎn)的成本，盡力做個(gè)溫柔貼心的好領(lǐng)佛面面俱到食磕，每天都忙碌不已尽棕。然而，事與愿違彬伦，結(jié)果往往都不盡人意滔悉，甚至還會(huì)出現(xiàn)反效果伊诵。為什么會(huì)這樣呢？高德拉特認(rèn)為回官，一個(gè)企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)者曹宴，所擁有的資源是極其有限的，只有集中力量重點(diǎn)突破才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化歉提，而平均分配資源往往得不償失笛坦。
事實(shí)告訴我們：想要啥都做好，往往啥都做不好苔巨，全面開(kāi)花版扩，永遠(yuǎn)都不如重點(diǎn)突破。
高德拉克強(qiáng)調(diào)：我們?nèi)绻胍畲蟪潭忍嵘髽I(yè)的效益恋拷，那么我們要做的是集中有限的資源用在瓶頸上资厉，才能達(dá)到最大的效益。帕累托原理說(shuō)：百分之二十的因素往往造就百本之八十的結(jié)果蔬顾，換到管理中宴偿，即是瓶頸資源決定目標(biāo)產(chǎn)出。
因此诀豁，提高系統(tǒng)效率不斷改進(jìn)流程最重要的關(guān)鍵就在于找到瓶頸窄刘，從而挖掘瓶頸的潛能，利用周邊的一切來(lái)配合舷胜。我們絕對(duì)不能致娩践，這種做法不但不好，反而相當(dāng)沒(méi)有效率烹骨。
TOC制約法的關(guān)鍵是找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中存在的制約因素翻伺，并實(shí)施必要的改變來(lái)消除這些因素。假如我們的企業(yè)是一根鏈條沮焕，而每個(gè)部門是各自的一環(huán)吨岭，如果想要達(dá)成目標(biāo)，我們必須從最薄弱的一環(huán)下手峦树，才可能得到顯著的改善辣辫，從而在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。
TOC實(shí)施的五大核心步驟魁巩，
第一步是定義問(wèn)題急灭，找出“瓶頸”；
第二步是挖盡“瓶頸”潛能谷遂；
第三步是其它環(huán)節(jié)的產(chǎn)能遷就“瓶頸”產(chǎn)能葬馋；
第四步是給“瓶頸”松綁，或者利用舊的設(shè)備來(lái)生產(chǎn)“瓶頸”工序，或者利用其它設(shè)備來(lái)完成“瓶頸”產(chǎn)能的工序点楼，比如甲設(shè)備加乙設(shè)備共同操作可以完成“瓶頸”環(huán)節(jié)設(shè)備的工作扫尖，那就利用甲設(shè)備與乙設(shè)備來(lái)為“瓶頸”產(chǎn)能松綁白对，使“瓶頸”不再成為瓶頸掠廓。
第五步是回到第一步，循環(huán)往復(fù)甩恼。
高德拉克發(fā)明的這個(gè)TOC制約法蟀瞧，如今已經(jīng)給無(wú)數(shù)大小企業(yè)帶來(lái)了業(yè)績(jī)上的大幅改善，其中既包括BM条摸、通用汽車悦污、波音等世界500強(qiáng)企業(yè)，也包括一些不足50人的小微企業(yè)钉蒲。TOC制約法已經(jīng)成為令企業(yè)恒久保持活力切端，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要武器。
TOC理論的應(yīng)用
事實(shí)上顷啼，我所在的集團(tuán)下屬就有一個(gè)公司（以下簡(jiǎn)稱A公司）踏枣，困于瓶頸問(wèn)題影響發(fā)展，其實(shí)就非常適合TOC理論钙蒙。
A公司主打產(chǎn)品等市場(chǎng)非常暢銷茵瀑，但受限于產(chǎn)能不足。因此躬厌，公司于2012年開(kāi)始籌劃建設(shè)二期工程（車間廠房）马昨，2016年竣工投產(chǎn)后，產(chǎn)量并沒(méi)有增加扛施，甚至2017年大幅度下滑鸿捧，其后的兩年，也僅僅是趕上了2015年的產(chǎn)量疙渣，造價(jià)3個(gè)多億的廠房設(shè)備完全沒(méi)有利用起來(lái)匙奴。
廠房建成后，該公司的主要瓶頸昌阿，就是原材料供應(yīng)不足饥脑。但公司的解決思路，是在安徽亳州地區(qū)新建前處理加工車間懦冰。雖然是找對(duì)了大體上問(wèn)題方向灶轰，但解決思路不清晰。
找系統(tǒng)中存在的瓶頸方面不準(zhǔn)確刷钢。原材料供應(yīng)不足笋颤，首先是因?yàn)閲?guó)家藥典標(biāo)準(zhǔn)的要求，對(duì)原材料（中藥藥材）進(jìn)行檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)提高了。導(dǎo)致原有的采購(gòu)部門伴澄、原有的采購(gòu)方式赋除，不能按時(shí)采到滿足生產(chǎn)的合規(guī)的原材料。
但該公司由于歷史上是直接采購(gòu)原材料處理過(guò)后的半成品（原粉）非凌，因此判斷問(wèn)題是：原有的半成品供應(yīng)公司（以下稱B公司）的半成品加工能力的問(wèn)題和原有的采購(gòu)生產(chǎn)流程不符合新的藥典標(biāo)準(zhǔn)举农。因此，提出了短期和長(zhǎng)期兩種解決思路：短期是改進(jìn)采購(gòu)和加工模式敞嗡，長(zhǎng)期是在安徽省亳州市新建半成品加工廠（前處理工廠）颁糟，雖然有一定的效果，但找瓶頸環(huán)節(jié)不準(zhǔn)確喉悴，因此結(jié)果不理想棱貌。
實(shí)際上，“原材料（中藥飲片）供應(yīng)不足”的原因不止以上兩點(diǎn)箕肃，關(guān)鍵因素還包括由于新藥典的要求婚脱，中藥市場(chǎng)價(jià)格上漲等。因此勺像，該公司應(yīng)該去做的障贸，是錨定“原材料（中藥飲片）供應(yīng)不足”這個(gè)瓶頸的核心問(wèn)題，全力以赴解決該問(wèn)題咏删，而非聚焦原材料處理環(huán)節(jié)惹想。最大限度利用瓶頸方面，現(xiàn)有的途徑挖掘的不夠督函。
如上所述嘀粱，由于歷史上長(zhǎng)期采購(gòu)半成品，導(dǎo)致A公司的采購(gòu)部門辰狡，缺乏專門的原材料方面的采購(gòu)人才锋叨，也不了解原材料市場(chǎng)，對(duì)原材料價(jià)格不掌握宛篇。同時(shí)娃磺，和B公司的合同缺乏供貨時(shí)間等具體約束和懲罰條款，導(dǎo)致了B公司基于本身利潤(rùn)最大化的需求叫倍，總是尋找最低價(jià)格的藥材偷卧，導(dǎo)致供貨不及時(shí)和質(zhì)量合格率低這兩個(gè)問(wèn)題，2017-2020年上半年吆倦，均不能按時(shí)完成供應(yīng)听诸。
實(shí)際上，如果想解決這個(gè)問(wèn)題蚕泽，有很多的解決思路晌梨，比如，一是可以讓A公司采購(gòu)部直接從中藥市場(chǎng)采購(gòu)原料，或者安排A公司采購(gòu)員和B公司采購(gòu)部門聯(lián)動(dòng)仔蝌，這樣A公司的工作前置泛领，了解市場(chǎng)，就能更好的和B公司就價(jià)格達(dá)成一致敛惊；二是增加約束條款渊鞋，增加B公司違約成本；三是增加供貨方（同樣進(jìn)行車間認(rèn)證）等豆混。
這一步的精髓是千方百計(jì)的想辦法篓像，解決當(dāng)前的問(wèn)題，而非試圖通過(guò)建前處理分廠這種5年規(guī)劃來(lái)一勞永逸的解決問(wèn)題皿伺。應(yīng)該遷就瓶頸，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)全方位配合第二步中提出的各種具體措施盒粮；
《目標(biāo)》一書中強(qiáng)調(diào)：“有時(shí)候某一環(huán)節(jié)效率過(guò)高也是問(wèn)題”鸵鸥，應(yīng)該遷就瓶頸，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)全方位配合第二步中提出的各種具體措施丹皱。
比如妒穴，為了解決原材料采購(gòu)的問(wèn)題，A公司人力資源部應(yīng)該招聘懂原材料的采購(gòu)人員摊崭，并且安排長(zhǎng)期駐B公司所在地安徽亳州（也是全國(guó)最大的中藥材集散地）讼油，并配合做好招聘和培訓(xùn)工作；為了解決樣品檢測(cè)來(lái)回慢的問(wèn)題呢簸，質(zhì)量部門同樣應(yīng)安排小組矮台，前置到B公司；采購(gòu)部作為主責(zé)部門根时，應(yīng)該了解原材料的市場(chǎng)波動(dòng)瘦赫，和B公司做好更加精準(zhǔn)的談判，在保證B公司利潤(rùn)的基礎(chǔ)上蛤迎，做好原料采購(gòu)确虱；物價(jià)部門應(yīng)該應(yīng)對(duì)原材料漲幅，調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格替裆；生產(chǎn)部門應(yīng)該對(duì)半成品（原粉）生產(chǎn)進(jìn)行更加精準(zhǔn)的調(diào)配校辩，做好和成品的銜接；銷售部門應(yīng)該針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)成品調(diào)整銷售政策辆童；B公司擴(kuò)大現(xiàn)有的生產(chǎn)車間宜咒，增加機(jī)械、人力胸遇，或者A公司增加租賃其他公司的認(rèn)證車間等等荧呐。
原料采購(gòu)是瓶頸，但是整個(gè)公司的瓶頸，而非采購(gòu)部自己的事倍阐。各部門應(yīng)該打破壁壘概疆，發(fā)揮各自的力量，解決問(wèn)題峰搪，克服困難岔冀。
另外，《目標(biāo)》書中也提到概耻，管理層在計(jì)算瓶頸部門的運(yùn)營(yíng)成本時(shí)使套，也要克服一種錯(cuò)誤思維，即僅僅統(tǒng)計(jì)瓶頸部門的損失鞠柄，而是要看到侦高，因?yàn)槠款i部門的原因，造成了整個(gè)公司的損失厌杜。即A公司產(chǎn)品奉呛，尤其是大品種，某一種原料因?yàn)椴少?gòu)價(jià)格不合適造成的拖延夯尽，形成的損失瞧壮，不僅僅是上升的成本這么簡(jiǎn)單，而是造成了整個(gè)公司生產(chǎn)環(huán)節(jié)匙握、銷售環(huán)節(jié)的損失咆槽，乃至整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)成本的上升。打破瓶頸圈纺，提升瓶頸的產(chǎn)能秦忿，將找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，讓其不再是瓶頸赠堵；
通過(guò)以上措施小渊，克服眼前的困難，打破現(xiàn)有的瓶頸茫叭，只是問(wèn)題解決的第一步酬屉。采購(gòu)的問(wèn)題解決以后，其實(shí)后續(xù)的問(wèn)題會(huì)依次產(chǎn)生揍愁。比如呐萨，現(xiàn)有的生產(chǎn)部門的員工人數(shù)，不足以支持原料滿足后的生產(chǎn)規(guī)模莽囤；現(xiàn)有的質(zhì)量部門質(zhì)檢人員谬擦，同樣不足以支持；現(xiàn)有設(shè)備有長(zhǎng)期閑置的朽缎、經(jīng)常需要維修的惨远，調(diào)試不好的谜悟，需要設(shè)備管理部門尋找解決辦法；現(xiàn)有的90多個(gè)品種儲(chǔ)備北秽，實(shí)際生產(chǎn)銷售的只有30多個(gè)葡幸，研發(fā)團(tuán)隊(duì)要恢復(fù)睡眠品種，營(yíng)銷院隊(duì)也要對(duì)現(xiàn)有的銷售渠道也需要擴(kuò)展贺氓，處于各種市場(chǎng)期的大品種和小品種的銷售策略也各不相同蔚叨，等等。返回第一步辙培，持續(xù)改善蔑水，拒絕惰性。
對(duì)下一個(gè)瓶頸扬蕊，繼續(xù)上面的步驟搀别，分析原因，找到解決問(wèn)題厨相，持續(xù)改善领曼。
企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、生產(chǎn)鏈條加長(zhǎng)以后蛮穿，各種環(huán)節(jié)更加復(fù)雜，需要建立更加有效的質(zhì)量管理體系毁渗、聯(lián)動(dòng)機(jī)制践磅，使用5s、6西格瑪?shù)裙芾砉ぞ呔囊欤龅骄?xì)化管控府适。同時(shí)，也需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠從戰(zhàn)略角度出發(fā)肺樟，進(jìn)行規(guī)劃檐春，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，進(jìn)行戰(zhàn)略布局么伯，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展疟暖。
根據(jù)《目標(biāo)》一書，根據(jù)TOC田柔，采取的這一系列動(dòng)作不僅能提高指標(biāo)績(jī)效俐巴，解決實(shí)際問(wèn)題，還能讓所有企業(yè)員工憑借項(xiàng)目的溝通硬爆、策劃欣舵、執(zhí)行等，得到了價(jià)值觀與思維的改變缀磕，促進(jìn)了企業(yè)文化的改變缘圈。通過(guò)TOC制約法在企業(yè)內(nèi)部的全面推廣劣光，逐漸形成一個(gè)追求卓越、自我超越的組織糟把。
總之绢涡，《目標(biāo)》這本書給企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)行之有效的解決瓶頸的方法，同時(shí)也可以使管理者避免陷入思維誤區(qū)：
首先糊饱，要知道應(yīng)該改變哪些事情垂寥；
其次，要知道朝什么方向改變另锋。
第三滞项，要定個(gè)目標(biāo)，明確指標(biāo)夭坪，
最后文判，要知道如何改變。
管理層要避免面面俱到室梅，聚焦找到并解決瓶頸的TOC制約法則戏仓，發(fā)現(xiàn)日常中許多我們自己忽略的但很重要的關(guān)鍵因素，從而讓我們?cè)诿β档纳钪袑?duì)工作亡鼠、對(duì)公司的未來(lái)更加清醒赏殃，更加理性。
