做經(jīng)理的鸵熟，大概都有這樣的感悟：為什么員工的悟性這么差、執(zhí)行力這么差呢负甸？
如果你是這樣認為的流强，請你回想一下痹届，你剛參加工作那會兒是什么狀態(tài)，是不是也有點笨手笨腳呢打月。我記得大學畢業(yè)第一年短纵，老板叫我去買工地上的材料，結果轉來轉去老半天都找不到僵控，最后還買錯了東西香到，大批貨送到現(xiàn)場了才發(fā)現(xiàn)不能用。
按現(xiàn)在的眼光去看报破，剛從象牙塔里走出來的我還嫩得很悠就，一來我不懂材料，二來我不懂工藝充易，三來我不懂溝通梗脾。這三者之間哪怕我對某一樣比較了解，就不會干出這樣的蠢事盹靴。十五六年過去炸茧，這件小事一直記在心頭，因為它是我初入職場時遭遇的第一個挫折——當時老板雖然沒有嚴厲地斥責我稿静，但自那以后他就叫了另一個人負責該項目梭冠。
我從自己的經(jīng)歷想到，我們每個人都有成長的過程改备，這是不可逾越的控漠，沒有人剛走出校門就會干某一樣工作。現(xiàn)在回過頭去悬钳，只怪我當時不爭氣盐捷，如果我多去詢問懂行的人，多向人請教默勾，多查資料碉渡，就不會把事情搞砸。正因為我在參加工作的早年有如此糟糕而又印象深刻的職場經(jīng)歷母剥，在員工犯了錯誤之后滞诺，我才更懂得換位思考：我初出茅廬時不也是如此嗎？
我想很多管理者都有和我一樣的經(jīng)歷媳搪。管理本身是一門學問铭段，從一名優(yōu)秀員工轉型為一名真正的管理者骤宣，通常需要經(jīng)歷以下兩個階段：
第一階段秦爆、只會說員工“不行”
這個階段往往是剛剛被晉升時的前兩年。
我自己深有體會憔披，剛升任部門經(jīng)理的那會兒以為自己是天底下最厲害的等限，瞧不起那些懶懶散散的員工爸吮。那時的我意氣風發(fā)，以為劍鋒所指望门，一切披靡形娇！真實的情況是，這把劍原來是把玄鐵重劍筹误，重得讓人拿不起來桐早，更揮不出去。更真實的情況是厨剪，我還得依賴這些看起來懶懶散散的員工去沖鋒陷陣呢哄酝！
批評人，是那時候常用的招術祷膳。一看員工做得不對陶衅，立馬糾正；一看員工搞出一大堆擦屁股的事直晨，就臭罵一頓搀军。后來，我才明白勇皇，部門經(jīng)理天生就是要為員工擦屁股的嘛罩句，我不入地獄，誰入地獄敛摘？
很多人和我一樣的止，在這個階段，總是覺得員工不行着撩，銷售技巧不行诅福，工作態(tài)度不行，理解能力不行拖叙，這也不行氓润，那也不行……只是，我們可能都沒有思考過薯鳍，自己在管理方式上難道就沒有什么“不行”之處嗎咖气？
第二階段、想辦法讓員工“行”
真所謂“說你行挖滤，不行也行崩溪；說你不行，行也不行”斩松，對員工來說伶唯，潛意識受到鼓勵或者受到打擊，影響是深遠的惧盹。真正厲害的部門經(jīng)理乳幸，總是想著如何讓員工變得“行”瞪讼，哪怕是落后的員工，也要讓他們充滿自信和斗志粹断。
在管理上符欠，有一句順口溜：說給他聽，做給他看瓶埋，讓他做做看希柿。做得好，表揚他养筒，做不好狡汉，要改善。反復做闽颇，成習慣盾戴。這句朗朗上口的話指引管理者應該怎樣把員工變得“行”。管理者需要常常反思自己的過錯兵多，而不是輕易拍桌子指責他人尖啡。
具體來說，如果要讓員工變得“行”剩膘，要從三個方面去努力：
一是精神上的鼓勵衅斩，精神的力量是支撐一個人走向成功的源動力。
二是專業(yè)上的指導怠褐，在具體業(yè)務方面一定要給出指導意見畏梆，必要時進行示范，但是示范的介入方式和時機千萬要注意奈懒。最忌諱這樣對員工說：這都不會奠涌，我自己來！如果你這樣說了磷杏，那么帶給員工的傷害遠遠超過他學到的技能溜畅。
三是游戲規(guī)則的制定，一個部門必須要有清晰极祸、公正的游戲規(guī)則慈格。我曾經(jīng)聽說過這樣一個故事：某部門共有八個業(yè)務員，經(jīng)理的小舅子也是其中之一遥金。這位經(jīng)理居然總是把優(yōu)質(zhì)的客戶資源直接分配給自己的小舅子浴捆，結果這事兒就傳到我這兒來了。傳到我這兒來稿械，說明圈子里的人都知道了选泻。這種情況下，其他員工的積極性就會受到打擊溜哮，積極性下降滔金，就會影響業(yè)績色解，業(yè)績不好茂嗓，經(jīng)理就覺得你“不行”餐茵。但是，員工的“不行”到底是由誰造成的呢述吸？
員工“不行”忿族，經(jīng)理有責。如果你是經(jīng)理蝌矛，你有反思嗎道批？如果你是員工，不知道你們的經(jīng)理是怎么來管理你們的呢树瞭，歡迎大家分享自己的觀點窖张。
