OKR坛缕，是“Objective & KeyResults”的縮寫猫牡。簡單來說胡诗，就是整個公司，團隊淌友，和個人煌恢，都要設(shè)立目標（Objective），和衡量這些目標完成與否的關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）亩进。

一症虑、OKR被很多人誤解

容易量化的指標，比如銷售額归薛、產(chǎn)量等很容易考核谍憔，那么對于研發(fā)崗位，難道要規(guī)定每天必須寫800行代碼主籍，如果有人把一行代碼寫成5行习贫，該怎么辦？

最近有一個火的不要不要的千元，但仍然被很多人誤解的目標管理工具：OKR

OKR的出名也是因為出身名門苫昌，才路人皆知的，要不是因為谷歌幸海、英特爾這樣的公司在用祟身，恐怕也沒有多少人知道奥务。

谷歌初創(chuàng)實驗室舉過這么一個例子。

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這就是谷歌的OKR袜硫，可能你會覺得這不就是目標分解嗎氯葬？是的，就這么簡單婉陷，并不神奇帚称，那么谷歌的工程師到底是用什么方式來考核的？

坐好了秽澳，不要被驚到闯睹。你一定要聽清楚這個答案：“OKR，不解決績效問題”担神。

可能你會蒙掉楼吃，OKR不解決績效問題，那解決什么巴丁所刀？難道谷歌不做績效嗎？顯然是有獎罰的捞挥。不依靠OKR浮创，那么谷歌考核的依據(jù)是什么呢？只談OKR砌函，不談績效考核斩披，都是耍流氓！

答案是：谷歌的考核方式是360環(huán)評讹俊。HR以及管理者這應該對這個考核工具不陌生垦沉。

你可能再次蒙掉，這個360環(huán)評仍劈，大家都很熟悉呀厕倍，這個考核工具的最大缺陷就是太主觀，這國內(nèi)用的不多贩疙。不要驚訝讹弯，不僅是谷歌，還包括微軟这溅、英特爾都是用的360環(huán)評考核组民。

對于“怎么解決工程師的績效考核問題”，這是個世界難題悲靴，目前還沒有好的辦法臭胜。如何避免太多的主觀性，唯一辦法，就是通過多方均衡耸三，讓主觀打分乱陡，盡量接近客觀。（可能這是一句廢話仪壮，但事實確實是這樣的）蛋褥。

如何操作呢？通過多方位打分睛驳，讓直屬經(jīng)理一個人的主觀，接近多人評價的客觀膜廊；然后通過更高一級職位對得分再評估乏沸，從而讓小團隊的主觀，接近多團隊均衡的客觀爪瓜。有點繞啊蹬跃，簡單點說，就是多方位铆铆、多層級的管控蝶缀，盡量做到客觀。

不過薄货，在這個考核過程中翁都，一定是參考了你的OKR，才做出的考核谅猾。所以柄慰，谷歌是用了360環(huán)評考核和OKR目標管理兩只手，缺一不可税娜，缺誰吃飯都不會香了坐搔。

二、OKR和KPI的關(guān)系

可能很多人會有疑問敬矩？OKR既然不是用來考核概行，那還不與直接用KPI來得直接。從客觀的角度來看弧岳，OKR和KPI沒有誰好誰壞凳忙，都只是一個管理工具，有的企業(yè)用得成功禽炬，有的企業(yè)卻失敗了消略。成功了的，不能武斷的說瞎抛，這個工具100%管用艺演；失敗了的，也不能一棒子打死，說這個工具一點用也沒有胎撤。

就如同一件衣服晓殊，穿在模特身上自然無可挑剔，就是好看伤提，可能穿在你的身上巫俺，可能是怎么看怎么別扭，這就是我們經(jīng)常在某寶看到的買家秀和賣家秀（~_~）肿男，好看與否介汹，這和衣服沒有關(guān)系。

先來看看OKR的優(yōu)勢：

1舶沛、OKR更聚焦嘹承，OKR不是考核工具，把精力集中在重要的事情上如庭。

OKR是要有一定的野心和挑戰(zhàn)的叹卷，OKR要求員工和組織的目標保持一致的前提下，希望員工站得更高坪它，看得更遠骤竹。時刻提醒員工當前的任務是什么，不偏離企業(yè)的大方向往毡，相信和依賴員工會自主性和創(chuàng)造性的完成任務蒙揣，從而在自由和方向上和組織的達成一種平衡

不管是大公司、小公司开瞭，每天的事情都很多很雜鸣奔，很容易把重要的事情忙忘記。因此惩阶，把員工的注意力轉(zhuǎn)移到正確的目標上挎狸，是很重要的。OKR是一個很好的工具断楷，可以幫助組織所有的人理解：什么對組織而言才是最重要的锨匆，以及你準備如何衡量你對它的貢獻。

2冬筒、OKR是公開透明的恐锣，激發(fā)員工的自覺性，讓員工獲得相互認同舞痰。

OKR的所有內(nèi)容和達成結(jié)果都是公開的土榴，每個員工都可以查看別人的，有利于激勵落后者响牛。

同時也有利于跨部門的橫向一致性玷禽，每個部門的工作都需要依賴其他部門的配合赫段，大家是一個相互連接的世界，團隊之間的協(xié)作是很重要的矢赁，公開透明能減少很多溝通成本和誤解糯笙，你可以隨時了解其他團隊的工作方向和進度。也能促進部門間的合作撩银，最終實現(xiàn)組織的大目標给涕。

3、OKR打分额获，不是越高越好

在績效考核里够庙，當然是分數(shù)越高越好。但是OKR卻不是抄邀，一般來說耘眨，KR是用1的標準來設(shè)定的，是無法得到1的結(jié)果撤摸，如果達到了1，就說么這個目標設(shè)定太低褒纲，沒有激勵性准夷。

關(guān)于如何打分，我們要關(guān)注三個刻度莺掠，1衫嵌、01、0.7彻秆、07楔绞、0.3，理由是：（1）1分代表結(jié)果遠遠超出預期唇兑，幾乎不可能達成的酒朵。（2）0.7分代表這是我們希望達成的程度，可能有一定的難度扎附，但還是可以達成蔫耽。（3）0.3分代表我們知道肯定能達成的程度，不需要幫助也能達成留夜。

KPI的缺陷：

那就是為了完成可測量的目標匙铡，有可能實際執(zhí)行手段與該目標要達到的不可測量愿景正好相反。

舉個例子來說碍粥，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品鳖眼，因為喜歡無法測量，所以把 PV （頁面瀏覽量）寫進了 KPI 里面嚼摩。（我在百度時確實大家都還不懂 NPS（凈推薦值） 或 DAU（日活躍用戶數(shù)量） 這樣的先進理念钦讳，只會用 PV 來測量一切矿瘦。）但在實際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成蜂厅，結(jié)果 PV 達到了 KPI 指定的目標匪凡，但用戶其實更討厭我們的產(chǎn)品了。

還有銷售額掘猿，如果只用KPI病游，就可能出現(xiàn)偏面強調(diào)銷售額，為了銷售額透支市場稠通，或者不顧市場的變化衬衬，只賣好賣的產(chǎn)品，短期的銷售額上去了改橘，可這樣可能就失去未來滋尉。洛基亞就是一個典型的例子，忽視了智能手機的發(fā)展方向飞主。

KPI有些過于急功近利狮惜，OKR則是強調(diào)大的方向和正確的目標，如果非要說OKR 和 KPI 的有什么區(qū)別碌识，區(qū)別就在于KPI 只能讓驢使勁走碾篡，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向。

三筏餐、實施OKR的四個關(guān)鍵

1开泽、目標要有野心、鼓舞人心魁瞪，關(guān)鍵結(jié)果要可衡量穆律。既然不考核，設(shè)立目標時导俘，應鼓勵大家挑戰(zhàn)極限峦耘。

2、多少目標旅薄、多少KR合適贡歧？

千萬不是越多越好，這是很多績效管理常犯的錯誤赋秀，一個崗位有20幾個考核指標利朵，員工是不可能事事做到位的，他們也沒辦法把精力放在重要的事情上猎莲。

OKR也一樣绍弟，你不能設(shè)定10個目標（O），20個KR著洼，可能還沒有開始做樟遣，員工就瘋掉了而叼。

一般目標（O）2—5個，每個目標（O）下面2—4個KR為宜豹悬。最多5個目標葵陵，每個目標最多4個關(guān)鍵結(jié)果。這樣瞻佛，才能聚焦脱篙。

每個KR的結(jié)果要可衡量，能量化的量化伤柄，不能量化的绊困，要細化管理。每個KR要符合SMART原則适刀，這個和KPI差別不大秤朗。

3、目標從公司笔喉，到團隊取视，到個人層層分解。從上到下的OKR常挚，總體上是包含關(guān)系作谭。下級也可自定義OKR，但要與大方向一致待侵。

4丢早、所有OKR公開姨裸，透明秧倾。大家要知道彼此在干什么，確保方向一致傀缩，也給目標過低那先、結(jié)果過差的員工壓力。

小結(jié)：

其實我們不要糾結(jié)到底用哪個工具好赡艰，只有適合的售淡，沒有最好的。谷歌的一位高管說過慷垮，如果管理銷售團隊揖闸、流水線，能用KPI料身，千萬別用OKR汤纸。

OKR特別適合創(chuàng)業(yè)型公司，以及大型的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新團隊芹血，轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)也可以借鑒贮泞。所以O(shè)KR不是萬能的楞慈，也有它的邊界，能不能用啃擦，關(guān)鍵看組織的實際情況囊蓝，是否適合用KOR。

OKR并不復雜令蛉，但在組織實施推行卻并不那么簡單聚霜，當我們設(shè)計自己的OKR時，很容易回到KPI的視覺言询，這就是慣性思維俯萎，習慣、思維的轉(zhuǎn)換并非易事运杭，所以一個組織的績效變革的難點還在于“觀念轉(zhuǎn)變”夫啊，而非軟件表面的東西。

（文/蘿卜君 來源：公眾號--職場成長社）