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《創(chuàng)新者的解答》是《創(chuàng)新者的窘境》的后續(xù)，是斯坦森教授關(guān)于創(chuàng)新三部曲的第二部，

《創(chuàng)新者的窘境》提出了使得成熟企業(yè)陷入創(chuàng)新窘境的原因和分析，在本書中斯坦森教授通過數(shù)據(jù)和理論解釋了為什么當(dāng)破壞性創(chuàng)新來臨的時候，蛇吞象的現(xiàn)象總是在發(fā)生，而又為什么有的成熟企業(yè)能夠有效應(yīng)對破壞性市場焊切，強者恒強。

很多人會認(rèn)為芳室，經(jīng)營企業(yè)注重的是實踐而非理論专肪，這非常正確，但斯坦森教授在通過大量的分析后也發(fā)現(xiàn)堪侯，成功進行“破壞性創(chuàng)新”的企業(yè)往往有著共同點嚎尤，它認(rèn)為在創(chuàng)新中理論與實踐一樣重要，企業(yè)創(chuàng)新也是具有“標(biāo)準(zhǔn)模板”的伍宦，重要的是能夠像集成電路一樣诺苹，將所有的要素都整合到一起：

很多時候企業(yè)“誤入歧途”，是因為它們錯誤地理解行業(yè)和競爭力雹拄；

行業(yè)和企業(yè)

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行業(yè)通常只是一個不完善的分類法收奔，真正讓一個行業(yè)看上去利潤可觀的原因，其實就是一家企業(yè)在合適的時間滓玖，在恰當(dāng)?shù)氖袌霏h(huán)境中正好處在了合適的增值鏈上坪哄，而且在這條增值鏈正好順應(yīng)了利潤增長的法則

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競爭力的本質(zhì)在于實現(xiàn)客戶價值

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很多管理者都提到“核心競爭力”一詞，這其實是一個夜郎自大的危險信號势篡。競爭力的本質(zhì)在于實現(xiàn)客戶價值翩肌，而不是只做自己擅長的事。在競爭基礎(chǔ)發(fā)生改變時禁悠，想要保持競爭力念祭，就必須有意愿，有能力去主動學(xué)習(xí)新東西碍侦，而不是懷揣幻想粱坤，墨守過去的成就隶糕。對于巨頭們來說，最大的挑戰(zhàn)是要在海上修理船體站玄，而不是一塊一塊地把船板拆下來枚驻，交給其他人去建一艘更新更快的船

當(dāng)理解了企業(yè)競爭力的本質(zhì)是實現(xiàn)客戶價值后，那么就能知道并非只有已經(jīng)有創(chuàng)造消費的客戶才具有市場株旷，若企業(yè)過度去開發(fā)這部分市場時再登，相應(yīng)的產(chǎn)品就會被“過度開發(fā)”，事實上那些還沒有被開發(fā)的“零消費客戶”同樣具有著潛力晾剖，在行業(yè)中嵌入并開發(fā)他們所在的“零消費市場”有創(chuàng)造巨大價值的可能性锉矢，當(dāng)運用技術(shù)的變更使得這樣的探索得到成功時，便是斯坦森教授所稱的“破壞性創(chuàng)新”齿尽。

拒絕過度開發(fā)：進行反貨品化的創(chuàng)新

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在《創(chuàng)新者的窘境》中斯坦森教授講了任何一個產(chǎn)品在競爭中都會被過度開發(fā)經(jīng)過四個階段的周期后成為貨品沽损，當(dāng)企業(yè)在市場的角逐中為了獨占鰲頭，不斷提升產(chǎn)品功能和可靠性時雕什，產(chǎn)品往往會過度開發(fā)缠俺，市場逐漸向模塊化產(chǎn)品架構(gòu)演進显晶，整個行業(yè)被推向分包型運營模式贷岸，競爭者能夠取得相同的組件，按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)進行組裝磷雇，產(chǎn)品的性能和成本都開始喪失了差異化的優(yōu)勢偿警。

此時客戶不再注重產(chǎn)品的性能和企業(yè)的知名度，反而更加重視便捷性和價格唯笙。隨著利潤鏈的遷移螟蒸，破壞性創(chuàng)新的機會逐漸浮現(xiàn)，在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)此時面臨幾種情況：

1崩掘、在市面上的所有企業(yè)平分這部分客戶七嫌，市場穩(wěn)定運行

2、如果有企業(yè)并不是只有這個貨品一項核心業(yè)務(wù)苞慢，那么這個企業(yè)并不以指賴以生存，那么隨后就會引發(fā)價格戰(zhàn)，會有企業(yè)在這場戰(zhàn)役中毀滅

3丐膝、企業(yè)對商品進行創(chuàng)新骡技，對“過度”開發(fā)的商品重新塑造，或者說是一個拆解辑畦，那么就會產(chǎn)生新的消費群體吗蚌，重新進入貨品化的循環(huán)，在這個循環(huán)中又會誕生屬于這部分消費群體的成功企業(yè)

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對“過度”開發(fā)的商品進行重新塑造纯出，往往會產(chǎn)生新的消費群體蚯妇，而且在歷史進程中敷燎，發(fā)生這樣的衍變多會隨著變革性的技術(shù)產(chǎn)生，反貨品化的進程就是反模塊化侮措，當(dāng)商品模塊化之后懈叹，成熟企業(yè)保持增長的利潤來源就只能是通過尋找高端客戶，或者改進生產(chǎn)流程上的供應(yīng)鏈分扎，而這兩種方法都是非常難辦到的澄成，首先是天花板很明顯，其次改進生產(chǎn)流程一方面有可能會被成本等因素制約畏吓，另一方面可能反向造成了生產(chǎn)環(huán)節(jié)中企業(yè)的破壞性創(chuàng)新墨状，因此，對于企業(yè)而言菲饼，有一種方法是可以值得思考的肾砂，就是去尋找“零消費市場”，但是因為這個市場宏悦，往往是無法通過數(shù)據(jù)進行判斷的镐确，錯誤地判斷“零消費市場”的潛力是很多成熟企業(yè)將破壞性革命成果拱手讓人的原因。

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走出錯誤判斷市場的誤區(qū)

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競爭意識會削弱競爭力饼煞，如果成熟企業(yè)以“核心競爭力”自居那就會將著眼點放在產(chǎn)品本身源葫，而非創(chuàng)造客戶價值，大型企業(yè)的決策者之所以會錯誤地判斷市場是因為它們總是有這樣的決策傾向：

1砖瞧、恐懼專一

2息堂、喜歡量化市場機遇

3、重視渠道的結(jié)構(gòu)

4块促、重視廣告經(jīng)濟和品牌策略

輔助于決策的數(shù)據(jù)往往建立在產(chǎn)品屬性荣堰、客戶結(jié)構(gòu)和假想的潛在客戶消費心里之上，成熟企業(yè)因為有龐大的“價值網(wǎng)絡(luò)”竭翠，所以對于決策過分依賴與量化數(shù)據(jù)振坚，但就像是巴菲特所說的，股市及零售行業(yè)的行情好不好斋扰，如果要看在最終股票價格的反應(yīng)的話渡八，那肯定是已經(jīng)滯后或者說已經(jīng)不準(zhǔn)確了，市場是認(rèn)知的集合褥实，但市場先生往往大多時候是不理性的呀狼，所以最好的辦法就是去到百貨店里去觀察，這也是創(chuàng)新的核心损离，接觸最一線的客戶哥艇，了解他們?yōu)槭裁磿徺I產(chǎn)品，他們“雇傭”企業(yè)的產(chǎn)品是為了完成什么任務(wù)僻澎，而不是去詢問你的合作伙伴貌踏，公司的產(chǎn)品最近的銷量如何十饥，你覺得產(chǎn)品有哪些方面需要得到提升和改善；

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奶昔陷阱：客戶是在“雇傭”產(chǎn)品去完成某項特別的任務(wù)

奶昔陷阱是斯坦森教授發(fā)現(xiàn)的一個經(jīng)典的產(chǎn)品學(xué)思維祖乳，它是在美國早期的一家高速公路旁的麥當(dāng)勞發(fā)生的一個奇怪現(xiàn)象：

早上喝奶昔而且只喝一杯奶昔是一種奇怪的現(xiàn)象逗堵，這種現(xiàn)象曾出現(xiàn)在一家高速公路旁的麥當(dāng)勞里，這家麥當(dāng)勞40%的奶昔都是早上賣出去的眷昆，而且買這些奶昔的顧客一般都是一個人蜒秤，也不會搭配奶昔買其他別的東西，并且基本都是拿回車上喝亚斋。

后來他們通過回訪發(fā)現(xiàn)作媚，這些顧客買奶昔的理由是因為奶昔可以幫助他們打發(fā)漫長的行駛時光：

奶昔可以幫助他們在駕駛過程中打法無聊的時間，填飽肚子的同時不會弄臟雙手帅刊，也不會影響駕駛纸泡；

這就是著名的奶昔陷阱——用戶購買的并不是某種產(chǎn)品或者服務(wù)，其實他們做的是“雇傭”你的產(chǎn)品或者服務(wù)赖瞒，來完成他們面臨的某種任務(wù)女揭。

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創(chuàng)新方向：重視“低端市場”，從“零消費市場”抓住成長機遇

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明白“奶昔陷阱”栏饮，理解客戶是“雇傭”你的產(chǎn)品去完成某項特定的任務(wù)是抓住尚未開發(fā)的”零消費客戶“的方式吧兔，當(dāng)新技術(shù)出現(xiàn)時，成熟企業(yè)總是選擇在成熟的消費市場展開競爭抡爹，試圖努力讓破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品去沖擊（其實從本質(zhì)上來說是取代）現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品掩驱，想要在大規(guī)模的成熟市場上和裝備齊全的競爭者一較高下芒划，這在實質(zhì)上是一種”錯配“冬竟，這樣做不僅需要巨額的資金投入，而且常常面臨失敗民逼，事實上當(dāng)破壞性的技術(shù)產(chǎn)生時泵殴，最有開發(fā)潛力的是那些“零消費客戶”所在的“零消費市場”，將“零消費市場”競爭作為創(chuàng)造新成長市場的途徑才是大企業(yè)面對破壞性創(chuàng)新應(yīng)該選擇的方式拼苍，斯坦森教授通過研究發(fā)現(xiàn)笑诅，“消費者買的產(chǎn)品，在部分情況下疮鲫，都不是那個公司認(rèn)為它自己在賣的東西吆你。”他們的需求有著以下的共同點：

1俊犯、目標(biāo)客戶想要完成某項工作妇多，但是缺乏資金或技術(shù)，在現(xiàn)有的市場上又找不到簡單便宜的解決方案

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2燕侠、客戶會把破壞性產(chǎn)品和“沒有產(chǎn)品可用”來做對比者祖。這樣做的結(jié)果就是立莉，他們很容易被取悅，即使破壞性產(chǎn)品不如高價產(chǎn)品那么優(yōu)質(zhì)七问，他們也會購買蜓耻。這些新市場客戶對于性能的要求很低。

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3械巡、破壞性創(chuàng)新技術(shù)可能比較復(fù)雜刹淌，但是破壞者們把復(fù)雜的技術(shù)引入到簡單易用的破壞性產(chǎn)品上，就是這種“簡便性”讓人們不需要花太多錢讥耗，也不需要接受任何培訓(xùn)就能輕松使用新產(chǎn)品芦鳍，從而創(chuàng)造了新的成長。

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4葛账、破壞性創(chuàng)新制造了一個全新的價值網(wǎng)絡(luò)柠衅。新的消費者多數(shù)都是在新的渠道購買新產(chǎn)品，在新的地點使用新產(chǎn)品

真正的理解客戶不是機械地去做調(diào)研籍琳、問一些調(diào)查問題菲宴，簡單得出一些結(jié)論就完了。重要的是真正帶著同理心去觀察你的客戶趋急，了解隱藏在他們行為后面真正的需求和渴望是什么喝峦，透過表象看到本質(zhì)。這樣才能真正做出好的產(chǎn)品呜达。

當(dāng)企業(yè)掌握一種破壞性的技術(shù)并想通過這項技術(shù)尋找“零消費市場”時以下兩個問題至少有一個是肯定的：

1谣蠢、在過去是否有這樣一大群人，他們沒有足夠的資金查近，設(shè)備和技術(shù)來做這個事情眉踱，因此只能放棄，或者花錢讓更專業(yè)的人來做霜威？

2谈喳、客戶是否需要客服種種不便，到一個集中的地點去使用該產(chǎn)品或服務(wù)戈泼？

以下兩個問題答案均為肯定即可

1婿禽、在低端市場是否有客戶樂意以更低的價格購買性能不那么完美的產(chǎn)品？

2大猛、我們是否能創(chuàng)建一種業(yè)務(wù)模式扭倾，使我們在以低價格吸引這些被“過度服務(wù)”的低端客戶時，還能保持良好的贏利挽绩？

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決策機制：謀劃型規(guī)劃和應(yīng)急型規(guī)劃

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確定方向后膛壹，對于企業(yè)或機構(gòu)而言，還需要有對應(yīng)的決策機制和資源匹配琼牧，這也是斯坦森教授在《創(chuàng)新者的窘境》中說到的恢筝，判斷機構(gòu)創(chuàng)新能力的標(biāo)準(zhǔn)就在于它能否復(fù)制成功哀卫，它的RPV框架（資源、流程撬槽、價值觀）是否適應(yīng)破壞性創(chuàng)新此改，如果說謀劃型的規(guī)劃方式是使得企業(yè)面臨破壞性創(chuàng)新陷入窘境的原因的話，那么應(yīng)急型的規(guī)劃方式就是解決方法侄柔。

1共啃、謀劃型規(guī)劃

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對未來作出預(yù)測；

基于這些假設(shè)制訂策略暂题，再基于這個策略建立財務(wù)規(guī)劃移剪；

基于這些財務(wù)規(guī)劃作出投資決定；

實施策略薪者，達成財務(wù)目標(biāo)纵苛；

2、應(yīng)急型規(guī)劃

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作出目標(biāo)財政預(yù)測

要讓這些規(guī)劃成為現(xiàn)實言津，需要證明哪個假設(shè)是真實的

實施一個學(xué)習(xí)規(guī)劃攻人，來測驗關(guān)鍵假設(shè)是否成立

引入投資，實施策略

謀劃型規(guī)劃和應(yīng)急型規(guī)劃有各自適應(yīng)的范圍悬槽，好的企業(yè)需要二者兼?zhèn)浠澄牵茐男缘膭?chuàng)新跟延續(xù)性的創(chuàng)新有著不同的特性，破壞性的創(chuàng)新往往是間斷的初婆，所以無法快速形成完整的流程蓬坡，在應(yīng)對破壞性創(chuàng)新的時候應(yīng)急型的規(guī)劃更能發(fā)揮作用，因為在大多數(shù)情況下磅叛，它無法快速創(chuàng)造可被預(yù)測的利潤增長模型屑咳，所以就要求企業(yè)在決策方式上遵行：”小步快跑，快速迭代“宪躯。而這就需要成熟企業(yè)在破壞性業(yè)務(wù)上有”寬容“乔宿，能夠容忍錯誤位迂，這對于資本的要求也非常高访雪，可以說拿到”好“的錢是破壞性創(chuàng)新成果的關(guān)鍵。

資本:耐心等待成長掂林，積極追求利潤

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市場上經(jīng)常會反復(fù)出現(xiàn)“資本寒冬”和“資產(chǎn)慌”臣缀，這是因為資本逐利的特性和企業(yè)發(fā)展初期所遇到的不確定性風(fēng)險存在矛盾，“好”的企業(yè)容易拿到錢泻帮，但是拿到“壞”錢的“好”企業(yè)會逐漸變“壞”精置，失去融資的能力：

1、企業(yè)成功锣杂，獲得融資脂倦；

2番宁、企業(yè)面臨成長缺口；

3赖阻、資本亟不可待想獲得增長蝶押；

4、高管無法忍受暫時性地虧損火欧；

5棋电、不斷攀升的損失引發(fā)經(jīng)費縮減；

6苇侵、失去增長的能力赶盔；

7、不滿足資本市場融資條件榆浓，無法再繼續(xù)獲得投資于未；

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最好的公司里也只有十分之一能夠保持長時間穩(wěn)定增長，更不要說規(guī)模龐大的企業(yè)了陡鹃，資本市場要求所有的公司尋求保持增長的機會沉眶，且在同時給予失敗者毫不留情的打擊。好的錢是催化劑杉适，而壞的錢也會摧毀一個企業(yè)谎倔，急于獲得融資是企業(yè)創(chuàng)新失敗的一個原因，在面對融資重要的關(guān)鍵是企業(yè)應(yīng)該明確融資的目的猿推，然后明確資本的目的片习，如果說二者不能吻合，那么這個錢就不會對項目帶來幫助蹬叭，甚至有可能會有影響藕咏，要明白面對“零消費”市場的投入與大多數(shù)資本逐利是相違背的，在這點上企業(yè)需要找到能夠耐心等待成長秽五，積極追求利潤的資本孽查。

面對創(chuàng)新，企業(yè)要學(xué)會不敗之法而非戰(zhàn)勝之法

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如果說市場是一座城市坦喘，那么行業(yè)就是一條又一條的公路盲再，企業(yè)如同在公路上行駛的車輛，在保持高速行駛的過程中瓣铣，企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)會注視前方而非周邊的車輛答朋。

斯坦森教授在《創(chuàng)新者的解答》一書中教導(dǎo)我們面對破壞性創(chuàng)新，要成為破壞者而非被破壞者棠笑，關(guān)鍵在于聚焦企業(yè)實現(xiàn)客戶價值的本質(zhì)梦碗，避免陷入“奶昔陷阱”，在方向上重視“零消費市場”，在決策上采用應(yīng)急型規(guī)劃洪规，并選擇匹配的資源和資本印屁，而不是在某個行業(yè)打敗競爭對手，成為行業(yè)的壟斷者斩例。

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但一個企業(yè)光具備戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)還是無法獲得成功的库车，優(yōu)秀的企業(yè)仍需要一支“善于作戰(zhàn)”的團隊，這也是為什么成熟的企業(yè)在面對創(chuàng)新時會選擇收并購的方式樱拴，優(yōu)秀的企業(yè)文化柠衍、價值觀是能夠正向的影響員工的，好的企業(yè)總能吸引優(yōu)秀員工并能夠改變員工晶乔。

優(yōu)秀的企業(yè)能夠創(chuàng)造不斷運轉(zhuǎn)的成長引擎而失敗的企業(yè)往往CEO是最后一個知道企業(yè)面臨倒閉的人珍坊，優(yōu)秀的企業(yè)通過它的《創(chuàng)新者的基因》在市場上不斷突破、基業(yè)長青正罢。