各位互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)者肯定看到過某領域里互相競爭的后入者卻實現(xiàn)了領先地位或是從名不見經(jīng)傳變成了對原有的領先者極大威脅的例子邀跃。但同時呢王浴，也有非常多向領先者挑戰(zhàn)失敗的例子最楷，所以我就對這個問題有了極大的興趣，到底一般做到了哪些要素悲酷，滿足了哪些基本規(guī)律才能更容易撕開一道口子粟关，在前有強敵的情況下占據(jù)一席之地的。下面分享一些我對這個問題的看法环戈。

破壞性創(chuàng)新更容易追趕頭部

不管是克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》還是李善友的《顛覆式創(chuàng)新》兩書中都在講述的一個理論就是破壞性創(chuàng)新后入者從頭部企業(yè)所忽視的增量低端市場切入,借助新的技術在新的生產(chǎn)要素下闷板，逐漸向上蠶食頭部企業(yè),最終占據(jù)一席之地甚至顛覆頭部企業(yè)。

image.png

那看起來道理挺簡單的守问，為啥頭部公司不去做這部分當下的低端市場呢？
2個核心原因：
1）價值網(wǎng)絡的不匹配：越是成熟的頭部公司坑资，組織管理的方向越是將公司的價值網(wǎng)絡打造的與當下的高利潤用戶更加匹配耗帕，會不斷追求技術的迭代提供更好的服務，同時也就會與低端市場的價值網(wǎng)絡更加的錯匹配
2）小市場無法滿足大公司的增長需求：1%份額的市場在大公司往往都是不會看的袱贮，畢竟資本的逐利性期望公司每年至少有20%的增長仿便，那公司的資源分配自然不會向這些小市場布局。就算是去嘗試了，在公司現(xiàn)有的「資源」「流程」「價值觀」下探越，往往短期不會有太好的結果狡赐，公司往往就會放棄繼續(xù)投入。

雖然大家都希望基業(yè)長青钦幔，但真的是太難了枕屉。有學者統(tǒng)計了從1957年到1998年之間，超過四十年里標普500指數(shù)的變化鲤氢。結果是這樣的：1957年標普500指數(shù)囊括的500家公司里搀擂，在四十年之后，只有74家還存在于指數(shù)中卷玉；其他的426家公司哨颂，一小部分被兼并收購，大部分要么倒閉相种，要么市值衰退極大威恼，已經(jīng)夠不上“前500”的標準了；這74家公司是在指數(shù)里存活下來了寝并，但里面只有12家的投資回報是超過整個指數(shù)的箫措。

總結一下的話，由于技術帶來的生產(chǎn)要素變化+選擇低端的增量市場是后發(fā)先至的其中一種充分條件衬潦。這里可以對應結合下拼多多的例子斤蔓。
拼多多在需求端用合適的營銷裂變方式匹配了低端市場的人群的購物需求，在供給端又匹配了大量的“低端”白牌工廠镀岛。在雙邊市場上都是錯位切入了低端的部分
在技術生產(chǎn)要素變化上弦牡，在4G普及+OPPO，VIVO大量在三四線及縣市的占據(jù)市場份額漂羊，使拼多多在這些低端市場通過微信進行營銷裂變獲客提供了基礎設施驾锰。后邊的故事就是大家都知道的拼多多逐漸向上蠶食淘寶的份額，開始電視推廣拨与，百億補貼稻据，品牌館入駐....

選擇差異化的增量市場更易追趕

其實這部分的主邏輯跟上述的破壞性創(chuàng)新角度很接近，只不過破壞性創(chuàng)新更偏向切入新技術要素變革時+低端市場切入的條件下去向頭部挑戰(zhàn)买喧。技術要素變革卻不是時時都有捻悯，出現(xiàn)這樣的變革的時候往往也是有大的市場變革要發(fā)生。
而更多時候我們還是在穩(wěn)定的技術應用階段去市場中搏擊淤毛。這個時候就要追尋那句與其更好今缚，不如不同。不要與頭部企業(yè)在存量市場里拼刺刀低淡，而是應該迂回線路去那些增量市場里快速跑馬圈地姓言，實現(xiàn)最終的農(nóng)村包圍城市福青，全國大決戰(zhàn)巍举。
在這個角度下的例子有很多：

1）哈羅單車和 摩拜單車/ofo單車。
與專注在一二線城市的摩拜和ofo不同，哈羅選擇了三四線城市這片低競爭的藍海市場穿仪，由于低線城市沒有過度投放和激烈的價格戰(zhàn)蜕依，哈羅的單車日騎行次數(shù)和訂單價都比摩拜ofo更好搂赋。加上產(chǎn)品有后發(fā)優(yōu)勢塘慕，可以用之前玩家迭代出來的更適合共享單車的車型，供應鏈端也已經(jīng)受到了市場教育戒傻，更標準化税手，可以用更大路貨的零部件和工廠做生產(chǎn)維修。

2）美團外賣與餓了么
餓了么2009年就開始創(chuàng)業(yè)做外賣這個市場需纳，但是一直到美團外賣2013年底開始進入外賣市場前都是在一二線的12個城市開展外賣業(yè)務芦倒。餓了么錯誤估計了三四線城市的單量和用戶需求，而美團快速的切入了這個市場并搶先占據(jù)了市場份額不翩，畢竟早期使用外賣產(chǎn)品的用戶本身就是懶的兵扬，讓他換App成本也是高的，自然就在三四線城市鞏固了市場地位

3）美團酒店與攜程酒店
攜程在2012年前主要服務一二線城市的商旅人群和連鎖酒店口蝠，最初美團市場研究團隊也focus在這個市場周霉，認為互聯(lián)網(wǎng)滲透率已經(jīng)很高進入存量競爭階段。但是城市團隊在麗江等地的業(yè)績結果表明亚皂，三四線城市的年輕休閑旅游人群和非標/低星住宿供給存在增量市場。
于是国瓮，美團BD團隊開始用比攜程更低的take rate上線三四線城市的低星非標供給灭必，產(chǎn)品開資源位，把高頻的到餐流量導入到酒旅乃摹，在增量市場里做一個新的雙邊交易平臺禁漓。19年據(jù)說美團酒店的間夜量已經(jīng)和攜程持平。

存量市場競爭時孵睬，業(yè)務鏈條越長的業(yè)務播歼，越難追趕

存量市場競爭，就是比拼內(nèi)功的時候了掰读，就是比互相誰對這個市場的認知更準確秘狞，落地的更準確。一旦將市場競爭變成長鏈條業(yè)務蹈集，先發(fā)的優(yōu)勢就會被擴大烁试。
還是美團和餓了么的例子，當美團發(fā)力二三四線城市的時候拢肆，餓了么也跟進了這些城市减响。同時美團先意識到了自建物流體系的階段性意義靖诗，開啟了專送的配送建設，調(diào)度系統(tǒng)支示。這個時候外賣的競爭已經(jīng)開始進入長鏈條業(yè)務這個深水區(qū)刊橘。從校園走向白領市場后，用戶和商戶的角色更加多元颂鸿，運營難度指數(shù)級上升促绵。商戶的招商管理，也是美團千團大戰(zhàn)期間的成功經(jīng)驗溢出据途，餓了么短期內(nèi)無法快速跟進補充相應的人才團隊绞愚。其中，線下百萬騎手的招募颖医、管理位衩、調(diào)度，是一個全新的熔萧、復雜的核心能力糖驴，不是短期抄襲或者砸錢就能做出來的，涉及無數(shù)管理細節(jié)佛致。在系統(tǒng)上贮缕，美團從2016年起開始建立研發(fā)團隊做智能調(diào)度系統(tǒng)取代手工派單，提升服務體驗和騎手人效俺榆，降低履約成本感昼，餓了么也是隨后才跟進建設智能調(diào)度系統(tǒng)。外賣即涉及線上運營罐脊，又涉及線下運營定嗓，美團提前把事情做復雜做精細，創(chuàng)造新的運營節(jié)點萍桌，把鏈條做的更長宵溅，餓了么要復刻起來更難，每一個動作差5%上炎，無數(shù)個動作加起來就是幾倍的損耗恃逻。

網(wǎng)絡效應越強，追趕難度越大

直接上結論,網(wǎng)絡效應越強的平臺,想要追趕的難度越大, 反之想要超越也就越容易藕施。網(wǎng)絡效應怎么理解寇损？
1）直接網(wǎng)絡效應：隨著網(wǎng)絡中節(jié)點的加入，邊際收益是遞增的铅碍。
2）間接網(wǎng)絡效應：當平臺產(chǎn)品中的一方用戶增長后润绵，平臺中的另一方會積極的開發(fā)配套產(chǎn)品，從而增加原有產(chǎn)品的價值胞谈。
直接網(wǎng)絡效應最常見的例子就是社交產(chǎn)品尘盼，隨著用戶的加入憨愉，建立的連接增多，整個生態(tài)是越來越強的卿捎。這也是為什么QQ配紫，微信能一直稱霸中國的社交網(wǎng)絡，在人與人的連接這條賽道上一直無人撼動的原因午阵。
再舉一個典型例子是口碑躺孝，口碑想要做好的本地生活，一直推用戶購買后進行評價底桂，來豐滿平臺的內(nèi)容生態(tài)植袍，可是在這條賽道上卻一直同點評的差距較大，點評的用戶UGC也是典型的網(wǎng)絡效應產(chǎn)品籽懦，十幾年的耕耘于个，是很難被口碑短期超越的。
再來看看間接網(wǎng)絡效應的例子暮顺，Apple store厅篓，Google Play，淘寶商家的服務市場捶码，隨著用戶越來越多羽氮，就會有越來越多的人來開發(fā)更多的產(chǎn)品來供給這個雙邊平臺。從而形成這個雙邊平臺的增長飛輪惫恼，愈加穩(wěn)定档押。

規(guī)模效應越強，追趕難度越大

所謂規(guī)模效應祈纯，是隨著網(wǎng)絡中節(jié)點的加入汇荐，邊際成本是遞減的。這一點在電商里十分明顯盆繁，更多的用戶進入，電商平臺對上游采購的議價權會更大旬蟋，就可以帶來更低的成本價油昂，又給用戶帶來更高的性價比，從而形成一個增長的飛輪倾贰。包括云計算行業(yè)也是類似的冕碟，客戶越多，成本結構就會更好匆浙。

單棲 多棲 和替換成本

先來看替換成本安寺，先上俞軍老師的公式，用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本首尼。
對于一個后入者來說挑庶，肯定要看自己的新舊體驗差是否能cover用戶的替換成本言秸，如果替換成本特別高，那么就需要做出越大的新舊體驗差迎捺，想要追趕的難度也就越大举畸。典型的是SaaS行業(yè)，企業(yè)做決策往往有個較長的流程凳枝，在采購軟件后往往涉及人員培訓和流程改造抄沮，加上數(shù)據(jù)在系統(tǒng)內(nèi)的沉積和其他業(yè)務流程的耦合，切換成本顯著更高岖瑰。因此叛买，在同代競爭中，先做大規(guī)模的軟件廠商蹋订，很難被追趕上率挣，彼此之間也很難批量切客戶。所以SaaS行業(yè)的后入者機會往往是出現(xiàn)換代的時候辅辩，替換成本瞬間變小难礼。手機行業(yè)也往往是在換代時迅速的重新圈地搶占市場。
對于平臺來說玫锋，單棲和多棲也是一個重要的因素蛾茉。當一方用戶是單棲的時候，那你就要面臨替換成本的問題撩鹿，從競品的單棲吸引到自己平臺去單棲谦炬。當一方用戶是多棲時，你自然就更容易獲取這部分用戶节沦，因為這部分用戶習慣多平臺棲息键思。
舉個例子，出行打車行業(yè)甫贯，用戶在出行時在叫不到車時是多棲的吼鳞，只要能來車，不管是哪個平臺都行叫搁，這就是為什么當?shù)蔚我呀?jīng)近乎頭部壟斷的情況下赔桌，依然還能有那么多的出行公司入場，首汽專車渴逻，曹操出行疾党，哈羅，美團等等惨奕。這也就是為什么有用戶喜歡用地圖叫車的原因雪位，因為一鍵呼叫多平臺，哪個來的快就上哪個梨撞。而對供給端的司機來說雹洗，雖然實際上也是多棲屬性的香罐，但是相對用戶端來說，有更多的手段可以將司機變?yōu)閱螚珜傩远游埃緳C都隸屬網(wǎng)約車公司穴吹，只要滴滴等去與網(wǎng)約車公司談獨家，就可以把司機階段性的變?yōu)閱螚任辏瑥亩刂谱」┙o端這一稀缺資源港令，鞏固自己的領先地位。
所以在一個雙邊市場中锈颗，雙邊都是多棲時顷霹，后入者的機會是比較大的。但是如果雙邊都是單棲時击吱，你的難度就很大了淋淀。一方多棲，一方單棲時覆醇，單棲這一方會成為決定勝負手的關鍵朵纷。

10倍優(yōu)

能夠有10倍優(yōu)出現(xiàn)時，你就更容易追趕對手永脓。這種巨大的新舊體驗差可以完全忽視替換成本的問題袍辞。這也是每個創(chuàng)業(yè)者都希望有的結果，但是真的是可遇不可求啊常摧。往往是要有大的科技生產(chǎn)要素變革時才容易出現(xiàn)搅吁。每一次的工業(yè)革命就是帶來一個巨大的10倍優(yōu)，蒸汽機的發(fā)明帶來的汽車之于馬車落午』雅常互聯(lián)網(wǎng)的信息之于紙媒傳播。移動互聯(lián)網(wǎng)溃斋，帶來的微信之于傳統(tǒng)的短信業(yè)務界拦。

獨特的供給端

如果你能有獨特專屬的供給端，往往也是克敵制勝的一大法寶梗劫。一個例子是內(nèi)容型產(chǎn)品獨特的內(nèi)容供給寞奸，一個是傳統(tǒng)行業(yè)里的國家隊，有獨屬的壟斷性供給在跳，后入場依然是能占據(jù)核心地位。

最后總結一下：
1）存量市場長業(yè)務鏈條隐岛，網(wǎng)絡效應越強猫妙，規(guī)模效應越強，替換成本越高聚凹，單棲的割坠，有獨特的供給端齐帚，沒有10倍優(yōu)空間的，追趕難度越大彼哼。

2）有破壞性創(chuàng)新的市場对妄，增量市場競爭，網(wǎng)絡效應弱敢朱，規(guī)模效應弱剪菱，替換成本低，多棲的拴签，沒有獨特的供給端孝常，有10倍優(yōu)機會的，追趕難度越小

參考資料：
1.克里斯坦森 《創(chuàng)新者的窘境》《創(chuàng)新者的回答》
2.李善友《顛覆式創(chuàng)新》
3.混沌大學
4.All Markets Are Not Created Equal: 10 Factors To Consider When Evaluating Digital Marketplaces Boris Wertz, Angela Tran Kingyens @ Version One Ventures
5.鄰匯吧 雙邊市場的研究
6.什么情況下蚓哩，新進入者還有后發(fā)先至的機會