共享外賣平臺(tái)項(xiàng)目總結(jié)之復(fù)盤

三棲生活以學(xué)生外賣需求為切口衡奥,以建立C2B會(huì)員制綜合生活服務(wù)平臺(tái)為目標(biāo)而發(fā)起的一個(gè)項(xiàng)目矮固。外賣是學(xué)生的硬需求档址,以外賣整合學(xué)生市場需求再合適不過了辰晕。三棲外賣則是三棲生活的基礎(chǔ)性工程含友,也是我們夭折的地方校辩。

三棲外賣以共享經(jīng)濟(jì)為理論基礎(chǔ)宜咒,通過整合B端星級(jí)酒店的閑置資源,以解決現(xiàn)有外賣市場三大痛點(diǎn)(不衛(wèi)生儿咱、價(jià)格高场晶、送餐慢)為目標(biāo)诗轻,而設(shè)計(jì)出來的C2B預(yù)定制外賣模式。

具體模式

根據(jù)市場需求吏颖,公司每天推出4種套餐(價(jià)格9-11元之間)半醉,市場人員提前一天收集用戶預(yù)定單,上報(bào)給酒店呆奕。第二天瞧壮,酒店利用其8-10點(diǎn)之間空閑時(shí)間和閑置生產(chǎn)力進(jìn)行外賣生產(chǎn)咆槽,并將生產(chǎn)好的外賣包裝好放置于保溫箱內(nèi)秦忿,運(yùn)送至學(xué)校蛾娶。然后由校園團(tuán)隊(duì)進(jìn)行售賣和配送蛔琅。

為了擴(kuò)大市場罗售,公司又推出兩款產(chǎn)品:9M和24H。24H系列指用戶提前一天預(yù)定穆碎,產(chǎn)品為單點(diǎn)品职恳,所有價(jià)格為市場價(jià)格的5折(可參考老鄉(xiāng)雞等快餐)放钦,此時(shí)排長只需要按時(shí)將餐品送達(dá),提成為1元/份贺氓。9M系列指用戶當(dāng)天定辙培,9分鐘直達(dá);產(chǎn)品為套餐扬蕊,所有價(jià)格為市場價(jià)格的8折;由于9M的運(yùn)作需要適量庫存,需要由排長提前一天預(yù)估市場銷量歇父,自負(fù)盈虧榜苫,此時(shí)排長提成為2元/單垂睬。

模式利弊分析

優(yōu)勢:利用星級(jí)酒店閑置資源抗悍,在生產(chǎn)外賣中節(jié)省了房租、雇員赏壹、管理等費(fèi)用蝌借,成本結(jié)構(gòu)被改善指蚁,外賣成本大幅度降低欣舵,成功解決了外賣價(jià)格高的痛點(diǎn);星級(jí)酒店干凈衛(wèi)生,流水作業(yè)劣光,解決了外賣不衛(wèi)生的痛點(diǎn);提前將外賣運(yùn)送至保溫柜糟把,保溫柜設(shè)置于學(xué)生密集區(qū)遣疯,成功解決了外賣送餐慢的痛點(diǎn)。

劣勢:外賣為快消品数苫,預(yù)定制模式不符合快生活節(jié)奏虐急,用戶獲取較難,市場拓展速度會(huì)被預(yù)定制嚴(yán)重拖慢;提前制作外賣(通常是上午10.00-10.40制作完成)放置保溫箱被辑,長時(shí)間保溫悶熱會(huì)使部分蔬菜變色盼理,影響產(chǎn)品色澤宏怔,蔬菜類(尤其是綠色蔬菜類)制作遇到技術(shù)性阻礙;人為打菜打飯包裝抗蠢、酒店一鍋燉大鍋飯以及長距離運(yùn)輸迅矛,使得外賣規(guī)格不一秽褒、外賣口感下降销斟、包裝受損蚂踊,這些都使得星級(jí)酒店外賣吸引力下降犁钟。

誘發(fā)問題及出現(xiàn)原因

由于預(yù)定模式發(fā)展過于緩慢泼橘,難以滿足市場拓展要求醋粟,開始實(shí)行排長庫存制米愿,營銷計(jì)劃給排長更大的利潤以換取排長預(yù)定更多的庫存吗货,但一方面由于軟件后臺(tái)限制,用戶需要訂單必須通過排長宙搬,導(dǎo)致溝通效率低下,耗費(fèi)時(shí)間太多脖母,排長工作壓力變大谆级,排長過多預(yù)定庫存的積極性銳減肥照,市場銷量回落;另一方面舆绎,更大的目標(biāo)市場意味著更多的排長吕朵,市場的擴(kuò)大引發(fā)人員的線性增長努溃,人力成本激增阻问,以致抹煞成本優(yōu)勢梧税。排長庫存制度失敗,排長不愿意預(yù)定庫存称近,公司又必須盡快擴(kuò)大市場第队,最后推出公司庫存制度——排長依然預(yù)估自己第二天一定能賣出的份數(shù),再依據(jù)市場上報(bào)額外份數(shù)作為公司庫存煌茬,這部分公司自負(fù)盈虧斥铺,排長從庫存中取只有配送費(fèi),沒有營銷費(fèi)用坛善。這個(gè)公司庫存制度讓獨(dú)立運(yùn)營的安大市場虧損甚多晾蜘,難以維持運(yùn)營邻眷。庫存制的出現(xiàn)是致命的,公司從原來的中立平臺(tái)方變?yōu)榫频晖赓u收購方、學(xué)生產(chǎn)品提供方,由提供信息和連接的平臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)橥赓u配送中介廠商板惑,并由此引起了與酒店無益且并非雙贏的相關(guān)舉動(dòng)晒夹。

提前做好保溫一個(gè)多小時(shí)使得綠色蔬菜難以出現(xiàn)在外賣產(chǎn)品之中喷好,套餐配菜限制嚴(yán)重;打菜打餐不夠規(guī)格舔亭,用戶抱怨分量時(shí)多時(shí)少,肉類時(shí)多時(shí)少;長距離運(yùn)輸使得干凈整潔的包裝受損,影響外觀;酒店大鍋飯做飯口味難以保證。這些都使得用戶一再懷疑星級(jí)酒店外賣是否僅僅是個(gè)噱頭抽兆。這些模式造成的缺陷使三棲外賣產(chǎn)品從品質(zhì)上無法和美團(tuán)餓了嗎小攤販區(qū)分,獲取用戶更為困難。

總結(jié):項(xiàng)目運(yùn)營過程中出現(xiàn)的眾多難題的根源都是由這種外賣模式的弊端造成的澎胡。但都不是致命的巢株、無法解決的。

被忽視的致命問題

圣科大酒店宣布停止與三棲外賣進(jìn)行合作,宣布了我們的死刑骚灸。之后蝶柿,燕子食府雏赦、披云徽俯等大酒店均表達(dá)出沒有意愿進(jìn)行合作俏橘。至此例获,三棲外賣失去整合B端的能力怎茫,項(xiàng)目徹底失敗。最后的致命一擊是來自B端,被我們經(jīng)常忽視的B端。

為什么我們喪失了整合B端的能力?我們先來分析一下酒店外賣成本結(jié)構(gòu)。酒店利用自己閑置資源制作一份外賣的成本為5-7元(不包含人力成本),我們?yōu)榫频晏峁?元加工費(fèi)用,公司入賬1元原献,校園負(fù)責(zé)人入賬1元写隶,校園排長入賬2元鄙陡。酒店的1元加工費(fèi)用需要做什么呢?第一蔓同,負(fù)責(zé)打包外賣(餐盒脯爪、筷子惑艇、袋子公司提供);第二恭取,購買保溫箱,將打包好的外賣分類裝入保溫箱;第三,負(fù)責(zé)將裝有外賣的保溫箱運(yùn)輸至各個(gè)學(xué)校。那么酒店需要多少人力資源呢扼鞋?酒店主管1個(gè)(需要和公司對(duì)接外賣項(xiàng)目)、酒店流水線后廚(主廚竿痰、副廚、搽菜洗菜)人員鲜棠、負(fù)責(zé)打包人員(2-3名)柑爸、運(yùn)輸人員(1名)。負(fù)責(zé)酒店外賣項(xiàng)目的酒店人員至少需要5名左右人員(絕對(duì)的保守估計(jì))盯漂,怎么分配這1元錢切揭?每天訂單在500-1000單左右十气,酒店相關(guān)收入在500-1000元/天杖狼。所得還算客觀绿聘,酒店完全有理由為這個(gè)額外收入與我們合作洼畅。但是酒店的管理是合同制抱环,酒店雇傭廚師團(tuán)隊(duì)或者廚師何暇,給后廚固定工資羽嫡,多余的全部或者大部分落入管理層杭棵,這樣酒店廚師每天白干卻得不到任何好處或者得到好處太少滓侍,積極性沒有了夕冲。其余酒店不愿意和我們合作,要么是管理層愿意澜沟,大廚不愿意;要么是大廚愿意茫虽,酒店不愿意。酒店的內(nèi)部矛盾暴露在我們身上既们。

此外濒析,由于庫存制度,我們立場發(fā)生變化啥纸,酒店壓價(jià)降低成本獲取更大利潤号杏,我們派人監(jiān)督懲罰。雙方由雙贏關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榱愫筒┺乃拱簟榱艘?guī)范產(chǎn)品口味盾致、規(guī)格以及方便衡量成本,我們制定了嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)名船,甚至食譜做法绰上,這樣星級(jí)酒店徹底淪為我們的代加工工廠。深程度干涉酒店使得酒店人員工作積極性下降渠驼,大廚熱情降低蜈块,管理層厭倦,合作意愿減少。深層次干涉監(jiān)督又提升了公司人力成本百揭。進(jìn)入到惡性循環(huán)爽哎,雙方關(guān)系惡化,最終合作失敗器一。

戰(zhàn)略失誤

三棲外賣項(xiàng)目失敗最終原因是因?yàn)闊o法整合B端课锌,這也就解釋了為什么我們要急于擴(kuò)展市場需求。我們整合B端的唯一手段是依靠單量祈秕,沒有市場就無法整合B端渺贤,但是足夠嘲諷的是最終失敗并非沒有單量,而是雙方合作太不愉快了请毛。這也就證明了如果沒有一些戰(zhàn)略失誤志鞍,配套設(shè)施做好,這個(gè)模式還是有成功機(jī)會(huì)的方仿。

戰(zhàn)略失誤1——將重點(diǎn)放置于C端而非B端固棚。

平臺(tái)的成長總會(huì)受網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的影響,要么激發(fā)出正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)仙蚜,B此洲、C端用戶激增,并且相互正向關(guān)聯(lián)委粉,相互壯大;要么產(chǎn)生負(fù)向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呜师,B端弱小無法吸引C端,C端太少又會(huì)喪失B端使得B端更為弱小艳丛,惡性循環(huán)匣掸。做B to C平臺(tái),起始重點(diǎn)一定是放置于B端而非C端氮双,更多的酒店可提供更多各具特色風(fēng)味的套餐碰酝,既可吸引更多的學(xué)生用戶,又可以激發(fā)酒店間的橫向競爭戴差,減少公司對(duì)酒店的干預(yù)送爸。

戰(zhàn)略失誤2——將交易量看做唯一衡量指標(biāo),在用戶不成熟暖释、模式不成熟袭厂、軟件后臺(tái)不成熟的情況下犯了左傾錯(cuò)誤。

交易量是整合B端的最重要手段球匕,交易量也是投資人衡量結(jié)果的重要指標(biāo)纹磺。但是在預(yù)定制模式下以,首先需要改變的是用戶訂外賣的習(xí)慣亮曹,找到合適的能夠復(fù)制的拓展路線以及適合用戶和推銷人員的軟件橄杨。沒有種子用戶和可以復(fù)制的模式以及配套軟件后臺(tái)秘症,盲目開拓市場造成的后果就是使得以開拓的市場無法把控,也無法和周邊小攤販進(jìn)行競爭式矫。學(xué)生處于半社會(huì)生活中乡摹,生活相對(duì)節(jié)奏性很強(qiáng),預(yù)定外賣習(xí)慣培養(yǎng)對(duì)于學(xué)生來說也并非很難采转,更并非無法大規(guī)模擴(kuò)張聪廉。給愿意規(guī)律性有外賣生活的用戶更多的關(guān)注和調(diào)查,找到更適合他們的外賣預(yù)定模式故慈,開發(fā)相應(yīng)的配套后臺(tái)以配合市場人員開發(fā)此類用戶板熊,這樣才不會(huì)使得公司路徑跑偏,平臺(tái)的中立性也得以完成惯悠。

戰(zhàn)略失誤3——僵化的線下渠道邻邮、缺失的公司職能以及失敗的線下轉(zhuǎn)線上計(jì)劃。

線下渠道安排如下:公司(作戰(zhàn)規(guī)劃)——連長(負(fù)責(zé)整片學(xué)校)——排長(推銷售賣一線人員)。通常一棟樓1~3個(gè)排長映之,排長最多高達(dá)50+人较解,沒有相應(yīng)軟件后臺(tái)的支持,線下工作安排極為困難馁菜,工作溝通繁瑣,每天收集訂單很麻煩;更多的排長出現(xiàn)必須要有更多的管理人員出現(xiàn),人力成本也會(huì)增加;線下人員就像一盤散沙筋岛,很多次卓有成效的掃樓及其他宣傳由于沒有平臺(tái)軟件的對(duì)接,都是竹籃打水一場空;線下用戶的積累全部依賴排長的個(gè)人魅力晒哄,繁雜的線下也使得排長過于疲憊睁宰,排長不負(fù)責(zé)行為(畢竟是兼職)8會(huì)導(dǎo)致失去大批量用戶。

校園負(fù)責(zé)人(連長)的絕大部分時(shí)間在做賬目表和收錢寝凌,公司職能的空缺將連長牢牢囚禁柒傻,失去了時(shí)間和精力做重要的事情而非緊迫的事情。

線下用戶轉(zhuǎn)移線上的行動(dòng)遭到徹底失敗较木,喪失了大批原始用戶红符。軟件后臺(tái)系統(tǒng)不完善的前提下的轉(zhuǎn)移用戶本身就是高危行動(dòng),加之不恰當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼線上用戶以及線上用戶訂單頻頻出錯(cuò)等行為伐债,既丟失了新吸引來的線上用戶预侯,也激怒了原有的老用戶。校園市場下坡路就是從線上轉(zhuǎn)移計(jì)劃開始的峰锁。

在前期鋪設(shè)線下渠道的時(shí)候就應(yīng)該考慮之后的線下用戶的轉(zhuǎn)移路線萎馅,而不是等線下渠道僵化后匆忙轉(zhuǎn)移,軟件后臺(tái)在這次失敗中是承擔(dān)最主要責(zé)任虹蒋。

由以上分析可知糜芳,三棲外賣項(xiàng)目失敗并非模式不可行拣技,更多原因在于與此模式的配套設(shè)施。

存在問題

1.預(yù)定制用戶拓展慢耍目,可能會(huì)導(dǎo)致整合B端資源的能力喪失膏斤。

2.外賣規(guī)格規(guī)范問題。

3.線下渠道安排以及管理安排邪驮。

解決措施:

1莫辨、預(yù)定制在學(xué)生中推廣并非非常困難,但至少在前期會(huì)很困難毅访。前期用戶積累慢沮榜,為了保持對(duì)B端的控制力,需要給B端除了許諾預(yù)期訂單收入以外的好處喻粹。前期需要說服至少5家有合作意愿的酒店或者高檔次飯店蟆融,以廣告流量甚至人為補(bǔ)貼作為回報(bào),換取這些酒店的前期合作守呜。酒店根據(jù)自己的特點(diǎn)做出自己的特色外賣套餐型酥,每家1-3個(gè)品種。前期注意把控外賣口味查乒,注意在這5家中形成橫向競爭對(duì)比以及在外賣中蘊(yùn)含的廣告推廣意義(就像團(tuán)購)弥喉。同時(shí)可以嫁接更多的面向酒店的服務(wù),如學(xué)生聚餐玛迄、學(xué)生酒店住宿等等服務(wù)由境。由此可以在前期過渡階段增強(qiáng)對(duì)B端的影響力和控制力。

2蓖议、對(duì)基本的外賣規(guī)格包裝進(jìn)行統(tǒng)一虏杰,之后的制作規(guī)范以及口味等問題,完全不予干預(yù)勒虾,保持平臺(tái)的中立性纺阔,確保各個(gè)酒店看到橫向競爭和縱向?qū)W生評(píng)價(jià)反應(yīng)。這樣可在內(nèi)部解決此類問題从撼,產(chǎn)生雙贏合作關(guān)系而非零和博弈州弟。

3、線下渠道和管理安排依然采用社群模式低零,但不要過度依靠兼職學(xué)生婆翔,每單兩元提成之分給進(jìn)行市場開拓的學(xué)生,在學(xué)生拓展開市場后需要全職人員進(jìn)行管理和運(yùn)營掏婶,確保公司對(duì)社群的把控力啃奴,擴(kuò)大口碑效益;更多關(guān)注社群中的轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率雄妥,降低對(duì)絕對(duì)數(shù)量的絕對(duì)重視最蕾。

4依溯、訂餐系統(tǒng)在上線前需要進(jìn)行灰度發(fā)布,選擇一小部分種子用戶進(jìn)行不斷地測試反饋改進(jìn)瘟则,小步快走黎炉、快速迭代。對(duì)于這部分醋拧,我們?nèi)鄙僮罨镜漠a(chǎn)品思維慷嗜,犯下了很幼稚的錯(cuò)誤。

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