江山代有才人出衩茸，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年暂幼，從貝恩的發(fā)力之后筹煮，下一個(gè)時(shí)代麥肯錫開始覺醒遮精，如果單從戰(zhàn)略革命貢獻(xiàn)的角度看待麥肯錫，那我得在戰(zhàn)略革命上打一個(gè)引號(hào)败潦，因?yàn)樗](méi)有像之前聊到的波士頓和貝恩咨詢一樣推動(dòng)和引領(lǐng)戰(zhàn)略的巨大進(jìn)步本冲，反而更像是一個(gè)精明的老商人看到一個(gè)一本萬(wàn)利的好生意一般，努力把自己打造成了專家形象而獲取生意劫扒，但是對(duì)于佛雷德里克格魯克來(lái)說(shuō)他算是不亞于亨德森與貝恩的一位“戰(zhàn)略之王”檬洞，麥肯錫就是靠這個(gè)關(guān)鍵人物成為20世紀(jì)80年代的戰(zhàn)略革命的主角。
一沟饥、最關(guān)鍵的人物出場(chǎng)添怔，他是出身貧寒的火箭科學(xué)家
格魯克一直住在一個(gè)豪華城堡里湾戳，門前有獅子雕像守衛(wèi)前門，你如果要到達(dá)他的住處广料，要開車到一條私人道路并且要被拿著對(duì)講機(jī)的工作人員的巡查砾脑，等到2米多高的電動(dòng)鐵門打開在繼續(xù)開進(jìn)房子，他的花園有專業(yè)的德國(guó)黑背警犬巡邏艾杏，這是格魯克晚年的生活狀態(tài)韧衣，并且他在全球最負(fù)盛名的咨詢公司麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)了“戰(zhàn)略之王”的革命。
事實(shí)上從個(gè)人早期的發(fā)展史來(lái)看购桑，沒(méi)有任何跡象表明格魯克會(huì)成為麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)者畅铭。他的父親是一名從未上過(guò)高中的孤兒，而格魯克自己則就讀于天主教學(xué)校勃蜘，并在七歲時(shí)就開始做一些兼職工作硕噩，后來(lái)在曼哈頓學(xué)院電氣工程系完成了自己的大學(xué)學(xué)業(yè)。由于他表現(xiàn)優(yōu)異元旬，最終獲得了去哥倫比亞大學(xué)繼續(xù)進(jìn)修運(yùn)籌學(xué)博士學(xué)位的機(jī)會(huì)榴徐，“這涉及很多統(tǒng)計(jì)理論，線性規(guī)劃及基礎(chǔ)的應(yīng)用數(shù)學(xué)”匀归，正如他所說(shuō)的那樣，后來(lái)他在貝爾實(shí)驗(yàn)室（Bell Labs）找到了一份工作耗帕。在那里穆端，他開始學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)制導(dǎo)系統(tǒng)，并在將近而立之年成為斯巴達(dá)導(dǎo)彈的大項(xiàng)目經(jīng)理仿便，負(fù)責(zé)管理該項(xiàng)目中的一個(gè)工程師團(tuán)隊(duì)√鍐現(xiàn)在來(lái)看，也許沒(méi)有一個(gè)火箭科學(xué)家能夠取得這樣的職業(yè)成就嗽仪，而格魯克是一個(gè)特例荒勇。
他確實(shí)在貝爾實(shí)驗(yàn)室取得了不少成就，但畢竟已經(jīng)快30歲了闻坚，考慮到家庭的負(fù)擔(dān)沽翔，格魯克需要找一份新的工作來(lái)為自己謀求更好的生活。1967年窿凤，他在麥肯錫找到了落腳點(diǎn)仅偎，當(dāng)時(shí)他31歲。
二雳殊、不同的出身讓他的麥肯錫之路異抽倭ぃ坎坷
而那時(shí)的麥肯錫也意識(shí)到，自身缺乏與科技公司合作的能力夯秃，所以正在尋求格魯克所具有的那種智慧座咆。但是痢艺，格魯克很快就發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上這種需求并沒(méi)有那么強(qiáng)烈介陶。
格魯克說(shuō)：“雖然麥肯錫已經(jīng)決定想要一個(gè)我這樣背景的人堤舒，但當(dāng)我真正出現(xiàn)的時(shí)候，沒(méi)有人愿意讓我加入項(xiàng)目斤蔓。不過(guò)他們是對(duì)的植酥，我的確對(duì)商業(yè)一無(wú)所知，也從來(lái)不認(rèn)識(shí)任何一位商業(yè)人士弦牡∮淹裕”因?yàn)闊o(wú)事可做，他開始變得擔(dān)心和焦躁不安驾锰，并向經(jīng)理抱怨說(shuō)自己不應(yīng)該放棄在貝爾實(shí)驗(yàn)室這么好的工作卸留，而來(lái)咨詢公司無(wú)所事事。
直到進(jìn)行第一次薪資考核時(shí)椭豫，格魯克才終于可以勉強(qiáng)在康寧玻璃的一些會(huì)議上坐到最后一排耻瑟。格魯克的新經(jīng)理阿奇柏德·亞歷山大（Archibald Alexander）告訴格魯克，他不會(huì)獲得加薪赏酥，還說(shuō)：“你知道喳整，弗雷德，事情不應(yīng)該是這樣的……也許我們還需要重新評(píng)估一下裸扶】蚨迹”為了緩解尷尬的氣氛，經(jīng)理很快就接著說(shuō)：“順便問(wèn)一句呵晨，康寧那邊怎么樣了魏保？”
格魯克說(shuō)：“我應(yīng)該對(duì)這個(gè)人說(shuō)什么？我能告訴他事實(shí)嗎摸屠？但我是一個(gè)在貧困的布魯克林社區(qū)靠摸爬滾打長(zhǎng)大的人谓罗，這對(duì)我也沒(méi)有什么大不了的，所以我對(duì)他說(shuō)季二，‘我認(rèn)為我們根本就不知道自己在做什么’檩咱。” 然后格魯克展示了一張康寧玻璃項(xiàng)目的戰(zhàn)略差距分析圖表戒傻。
當(dāng)天格魯克回到家中税手，喝了幾杯馬提尼便呼呼睡去。第二天他如往日一樣去上班需纳，在辦公桌上看到了一張便條：紐約辦事處的高級(jí)合伙人迪克·紐舍爾（Dick Neuschel）邀請(qǐng)他去辦公室芦倒。
“我去了”，格魯克說(shuō)不翩，“他讓咖啡服務(wù)員先出去兵扬。然后說(shuō)‘你好麻裳，弗雷德，很高興見到你器钟。想來(lái)點(diǎn)什么津坑？咖啡？一切都好嗎傲霸？’之后說(shuō)疆瑰，‘好吧，弗雷德昙啄，我們已經(jīng)確定你是對(duì)的穆役。這個(gè)項(xiàng)目的確應(yīng)該停下來(lái)并且取消，我們不但要退給康寧一半的費(fèi)用梳凛，也將確保你有一個(gè)真正能施展才華的機(jī)會(huì)’”耿币。
20世紀(jì)70年代是公司近80年歷史上“最具挑戰(zhàn)性的十年”，麥肯錫官網(wǎng)這樣輕描淡寫地?cái)⑹龅廊途埽⒗^續(xù)像顧問(wèn)一樣自我剖析說(shuō)：“我們發(fā)現(xiàn)淹接，公司在20世紀(jì)60年代的增長(zhǎng)已經(jīng)威脅到一種彌足珍貴的東西，就是我們的客戶關(guān)系叛溢。所以塑悼，我們開始認(rèn)真地研究公司選擇和評(píng)估顧問(wèn)的過(guò)程以及我們所掌握知識(shí)的質(zhì)量，以求能夠解決這個(gè)問(wèn)題楷掉÷Ｋ粒”
這就是麥肯錫，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)困境的加劇以及來(lái)自BCG和貝恩公司等新貴的競(jìng)爭(zhēng)靖诗，它已經(jīng)意識(shí)到自己擴(kuò)張得太快了，并且晉升了那些并不那么睿智的人支示。作為公司總裁刊橘，馬文·鮑爾的接班人正在鮑爾的影子中奮力掙扎，這顯然不是一個(gè)愉快的合伙人體驗(yàn)颂鸿，同時(shí)也削弱了公司的實(shí)力促绵。
格魯克在1972年當(dāng)選麥肯錫的初級(jí)合伙人，并在1976年升至資深合伙人嘴纺。雖然他很高興自己被認(rèn)定為服務(wù)科技公司的資深人士败晴，卻一直拒絕被貼上技術(shù)專家的標(biāo)簽。格魯克得出的結(jié)論是栽渴，公司的大部分合伙人都以自己是通才而感到自豪尖坤。因此麥肯錫職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)（Functional Practice ）的負(fù)責(zé)人在技術(shù)、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域并沒(méi)有很大的影響力闲擦，進(jìn)而使得他們?nèi)狈煽康目蛻艋A(chǔ)慢味。
格魯克通過(guò)對(duì)成本场梆、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)鍥而不舍的挖掘，并進(jìn)行比公司常規(guī)要求更深入的分析來(lái)幫助自己持續(xù)地建立聲譽(yù)纯路。他說(shuō)：“我告訴同事們或油，我們不能僅僅將收到的信息進(jìn)行匯總〕刍＃”因?yàn)檫@些信息通常只是財(cái)務(wù)報(bào)告中的數(shù)字顶岸，而實(shí)際發(fā)生的事情是在這個(gè)層面以下的。因此叫编，“我們?nèi)ν度胂接叮⑶覄?chuàng)造了大量的數(shù)據(jù)，然后再挖掘它們宵溅，把它們組裝起來(lái)成為我們的結(jié)論凌简，這是以前沒(méi)有的。但這并不是戰(zhàn)略恃逻。因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候雏搂，我還不知道什么是戰(zhàn)略”。
同時(shí)寇损，格魯克也驚慌地發(fā)現(xiàn)凸郑，用更顧問(wèn)式的話來(lái)說(shuō)，麥肯錫沒(méi)有辦法系統(tǒng)地捕捉每個(gè)咨詢項(xiàng)目所獲得的知識(shí)矛市。顧問(wèn)完成一個(gè)項(xiàng)目或者為客戶寫完一份報(bào)告后就繼續(xù)另一個(gè)了芙沥。除了一兩個(gè)新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域（消費(fèi)產(chǎn)品就是最好的例子）之外，公司從來(lái)沒(méi)有嘗試停下來(lái)浊吏，提煉一下可能對(duì)其他業(yè)務(wù)有所幫助的普遍經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)而昨，更不用說(shuō)在整個(gè)公司內(nèi)部進(jìn)行分享了。
1976年找田，一直牢騷滿腹的格魯克終于遇到了千載難逢的機(jī)會(huì)歌憨，當(dāng)時(shí)麥肯錫推選D. 羅納德·丹尼爾（D. Ronald Daniel ）為全球總裁。丹尼爾在許多方面都代表了麥肯錫合伙人的完美形象墩衙，現(xiàn)在也依然如此务嫡，他高大、帥氣漆改、儒雅心铃，從維思大學(xué)（Wesleyan University ）獲得了數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位后，先擔(dān)任過(guò)一段時(shí)間的海軍軍官挫剑，之后前往哈佛商學(xué)院深造去扣，1957年成為鮑爾為公司招聘的第一批頂尖MBA之一。
丹尼爾最終連任四屆麥肯錫全球總裁暮顺，每屆任期三年厅篓，并帶領(lǐng)公司走出了20世紀(jì)70年代的低谷秀存，步入現(xiàn)代化的發(fā)展道路。在海外業(yè)務(wù)拓展方面羽氮，他并沒(méi)有派遣美國(guó)人去往各地或链，而在麥肯錫的德國(guó)、意大利档押、日本和法國(guó)的辦事處任用當(dāng)?shù)厝俗鳛檗k公室負(fù)責(zé)人澳盐，并最終讓公司成為真正的全球化企業(yè)。
作為第一個(gè)被選舉出來(lái)的全球總裁令宿，丹尼爾邁出了體現(xiàn)麥肯錫文化最好一面的關(guān)鍵一步——堅(jiān)持審視自己叼耙。他向他的合伙人詢問(wèn)，公司到底應(yīng)該關(guān)注什么問(wèn)題粒没。作為回應(yīng)筛婉，格魯克寫了一個(gè)備忘錄，基本上認(rèn)為公司在多條戰(zhàn)線上都已經(jīng)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手癞松，特別是在戰(zhàn)略爽撒、運(yùn)營(yíng)和組織方面。
同樣作為回應(yīng)响蓉，丹尼爾使用了一個(gè)格魯克自己日后也會(huì)常用到的管理策略：讓發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人負(fù)責(zé)解決問(wèn)題硕勿，也就是讓格魯克成為公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。但格魯克拒絕了這一邀請(qǐng)枫甲，畢竟他還沒(méi)有真正從事過(guò)戰(zhàn)略工作源武，不過(guò)他表示，他將擔(dān)任戰(zhàn)略管理指導(dǎo)委員會(huì)主任想幻，并推進(jìn)麥肯錫對(duì)這個(gè)問(wèn)題的理解（這實(shí)際上讓他成為麥肯錫戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者）粱栖。同時(shí)，丹尼爾也發(fā)起了打造組織和運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的舉措脏毯，直到那時(shí)查排，麥肯錫在這兩個(gè)領(lǐng)域都還沒(méi)有構(gòu)建足夠的專業(yè)性。在運(yùn)營(yíng)方面抄沮，他努力幫助麥肯錫改善對(duì)制造業(yè)客戶的服務(wù)，但沒(méi)有取得任何進(jìn)展岖瑰；而組織業(yè)務(wù)的努力成就了湯姆·彼得斯（Tom Peters ）和鮑勃·沃特曼（Bob Waterman）叛买，同時(shí)也引發(fā)了外界對(duì)戰(zhàn)略本身弱點(diǎn)的長(zhǎng)期批評(píng)。
三蹋订、摸著石頭過(guò)河率挣，一步步建立麥肯錫的戰(zhàn)略理念
格魯克雖然承擔(dān)起了這項(xiàng)任務(wù)，但在真正向前推進(jìn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)這給麥肯錫既有規(guī)則帶來(lái)的挑戰(zhàn)是多么巨大露戒。他的第一步是邀請(qǐng)30個(gè)“來(lái)自全球辦公室的同事”花兩天時(shí)間來(lái)“一起分享他們到底是如何做戰(zhàn)略的”椒功。但結(jié)果難以讓人滿意捶箱。他說(shuō)，“因?yàn)檫@場(chǎng)討論并沒(méi)有得出任何一致性的結(jié)論动漾，也沒(méi)有給出任何確定的定義丁屎，而只是在原地打轉(zhuǎn)而已”。
不過(guò)旱眯，這個(gè)混亂的局面卻讓一些真正的人才脫穎而出晨川，其中最主要的是一位年輕的日本人，他在1972年獲得麻省理工學(xué)院的核物理學(xué)博士學(xué)位后加入了公司删豺。當(dāng)格魯克要求每個(gè)參與者公開總結(jié)討論的結(jié)果時(shí)共虑，倫敦一位合伙人宣稱：“基督徒：0分；雄獅：0分朴皆；大前研一19（Kenichi Ohmae）： 100分蕊爵」缀蹋”
但關(guān)于戰(zhàn)略的困惑還是讓格魯克格外沮喪，最終他決定建立一個(gè)小組來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)智力碰撞尘分。因此，他召集了包括大前研一在內(nèi)的六名來(lái)自不同辦公室的顧問(wèn)疾党。格魯克還毫無(wú)顧忌地將這個(gè)團(tuán)隊(duì)命名為巨星團(tuán)隊(duì)（Super Team ）音诫。然后，團(tuán)隊(duì)成員開始對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)探索雪位，并從公司內(nèi)部和外部搜集意見竭钝，以找出他們不知道的東西”⑾矗“我們的進(jìn)展相當(dāng)迅速香罐，”格魯克回憶說(shuō)，麥肯錫在思想上的僵化不僅針對(duì)公司外的人时肿，對(duì)內(nèi)也是如此庇茫。一位合伙人告訴格魯克，構(gòu)建戰(zhàn)略的任務(wù)既非常具有挑戰(zhàn)性也非常重要螃成，因此只有十個(gè)合伙人旦签，也就是那些最聰明和經(jīng)驗(yàn)最豐富的人才可以涉足這個(gè)領(lǐng)域。格魯克回憶說(shuō)：“我也覺得這很夸張寸宏∧牛”
格魯克最終決定，如果戰(zhàn)略的努力是為了取得成功的話氮凝，那么所有麥肯錫合伙人都需要了解這一點(diǎn)羔巢。在丹尼爾的支持下，他向哈佛商學(xué)院協(xié)調(diào)借用了位于瑞士沃韋（Vevey ）的一塊場(chǎng)地，這塊場(chǎng)地坐落在日內(nèi)瓦湖畔一個(gè)非常高雅的小鎮(zhèn)里竿秆，作為公司將要進(jìn)行的為期一周的研討會(huì)舉辦地启摄。格魯克指出，這些研討會(huì)“確實(shí)是麥肯錫戰(zhàn)略業(yè)務(wù)得以發(fā)展的秘密所在”幽钢。他和他的團(tuán)隊(duì)將合伙人分為15～20個(gè)人的小組歉备，并向他們展示已經(jīng)開發(fā)出來(lái)的“原始材料”， 這確實(shí)是非常關(guān)鍵的一步搅吁，因?yàn)樗峁┝艘粋€(gè)可以讓參與者自由討論自己見解并和他人展開辯論的場(chǎng)合威创。“我們發(fā)現(xiàn)公司里還是有不少非常出色的人的谎懦，他們真的有很好的想法肚豺，當(dāng)我們把他們拉在一起討論一個(gè)禮拜之后，培訓(xùn)講師從正在做這個(gè)工作的人身上學(xué)到了更多具有實(shí)踐意義的內(nèi)容界拦∥辏”
奇怪的是，這個(gè)貫穿整個(gè)公司發(fā)展的主題卻與戰(zhàn)略的發(fā)展歷史存在相悖之處享甸，因?yàn)辂溈襄a在這些研討會(huì)上總結(jié)的大多數(shù)想法被遺忘之徹底截碴，讓觀察者著實(shí)震驚，當(dāng)然這也并不是任何經(jīng)驗(yàn)曲線或增長(zhǎng)份額矩陣的延續(xù)蛉威。即使是公司最接近戰(zhàn)略思想的資產(chǎn)日丹，即一份由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)人約翰·斯塔基20（John Stuckey ）撰寫的名為《戰(zhàn)略新視野》的38頁(yè)員工論文，在20世紀(jì)80年代中期以前也幾乎沒(méi)有人提到過(guò)蚯嫌。
20世紀(jì)70年代后期哲虾，麥肯錫每年的收入超過(guò)1億美元，幾乎是BCG的三倍择示，但從回顧歷史的角度來(lái)看束凑，格魯克和麥肯錫最密切關(guān)注的問(wèn)題其實(shí)很清楚，如果你是一個(gè)擁有龐大客戶群的老牌咨詢公司栅盲，當(dāng)客戶來(lái)問(wèn)你：“這個(gè)叫作‘戰(zhàn)略’的東西是什么汪诉？與我們目前的規(guī)劃工作有什么關(guān)系？我們又該怎么做谈秫？”那么這就是你理應(yīng)回答的問(wèn)題扒寄，此外還需要找出戰(zhàn)略、計(jì)劃與被命名為戰(zhàn)略管理（Strategic Management）的神奇東西的本質(zhì)之間到底有怎樣的關(guān)系拟烫。這對(duì)于我們所研究的思想史而言旗们，的確頗為值得關(guān)注。
1978年构灸，格魯克和巨星團(tuán)隊(duì)的兩位成員發(fā)表了麥肯錫的第一篇員工論文，并開始建立他和其他人所說(shuō)的公司“知識(shí)文化”（或許憤世嫉俗的人可能會(huì)問(wèn)，他們以前有過(guò)什么樣的文化）喜颁。這篇員工論文就是《戰(zhàn)略管理的演變》稠氮。在1981年發(fā)表的20篇類似的文章中，有11篇在標(biāo)題中都有與戰(zhàn)略相關(guān)的詞語(yǔ)半开。
正如我們所說(shuō)的那樣隔披，將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃畫等號(hào)其實(shí)很容易，也非常危險(xiǎn)寂拆，尤其是在戰(zhàn)略革命初期奢米。當(dāng)然在今天也是如此，仍有許多公司有計(jì)劃而沒(méi)有戰(zhàn)略纠永。如果去看大多數(shù)計(jì)劃鬓长，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多都是“我們將繼續(xù)做我們一直在做的事情，但明年我們會(huì)做得更多和/或更好”等類似內(nèi)容的重復(fù)尝江。通常涉波，規(guī)劃工作只在涉及確定每個(gè)人來(lái)年的預(yù)算時(shí)，才變得非常嚴(yán)肅炭序。在大多數(shù)計(jì)劃中啤覆，即便是在那些帶有“戰(zhàn)略”字眼的計(jì)劃中，你不會(huì)找到對(duì)3C要素的認(rèn)真考慮惭聂。所以窗声，格魯克在《戰(zhàn)略管理的演變》中承認(rèn)規(guī)劃只是戰(zhàn)略的一個(gè)來(lái)源。他認(rèn)為辜纲，更準(zhǔn)確地說(shuō)笨觅，同樣重要的還有戰(zhàn)略思維（Strategic Thinking）（“企業(yè)家的創(chuàng)造性洞察”）和機(jī)會(huì)主義決策（Opportunism Decision-making） （“對(duì)突發(fā)性機(jī)會(huì)和問(wèn)題的有效應(yīng)對(duì)”），而其來(lái)源都是“對(duì)市場(chǎng)的理解和分析”以及“對(duì)關(guān)鍵趨勢(shì)”的把握侨歉。
麥肯錫的想法似乎瞄準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃人員屋摇、業(yè)務(wù)線主管甚至更廣泛的群體。它相當(dāng)迅速地將對(duì)戰(zhàn)略的討論轉(zhuǎn)化成對(duì)流程和組織的關(guān)注幽邓，而這是麥肯錫的核心優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域炮温。這篇文章從戰(zhàn)略管理的概念出發(fā)，深入探討了戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略概念本身聯(lián)系的問(wèn)題牵舵。但是柒啤，至少在這位觀察者的眼中，沿著這條路走下去畸颅，一些關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)成的清晰闡述正在日漸模糊担巩，包括對(duì)成本、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等必不可少觀念的敏銳關(guān)注没炒。
無(wú)論這個(gè)想法存在怎樣的短板涛癌，麥肯錫內(nèi)部的許多人都開始熱衷于戰(zhàn)略。格魯克和他的團(tuán)隊(duì)每個(gè)月進(jìn)行一次研討會(huì)，并持續(xù)了兩年拳话，幾乎所有來(lái)自世界各地的麥肯錫合伙人都參加了這些研討先匪。“這是讓人不可想象的大事”弃衍，格魯克在會(huì)議上說(shuō)呀非，“喝酒、暢飲镜盯。一天晚上岸裙，酒店的迪斯科舞廳已經(jīng)關(guān)閉了，我們的人卻自己把它打開了速缆，最終把許多混亂的家具和女士們的長(zhǎng)襪留在了舞廳里“降允。第二天早上，當(dāng)格魯克向酒店經(jīng)理道歉并提出要賠償損失時(shí)激涤，這位年輕的瑞士人卻微笑著回答道：“格魯克先生拟糕，興高采烈并不是什么壞事【胩撸” 事實(shí)上送滞，這就是這個(gè)觀點(diǎn)的一部分，“我們讓這個(gè)故事變得有趣了”辱挥，格魯克說(shuō)犁嗅。更重要的是，客戶似乎很喜歡麥肯錫做的東西晤碘。在那個(gè)時(shí)期結(jié)束的時(shí)候褂微，格魯克說(shuō)：“我們正在全力絞殺BCG≡耙”他計(jì)算得出宠蚂，到1979年，按照麥肯錫對(duì)戰(zhàn)略的定義童社，公司已經(jīng)差不多有50%的收入源于戰(zhàn)略項(xiàng)目求厕，這已經(jīng)超越了BCG 或貝恩公司。實(shí)際上扰楼，格魯克甚至向丹尼爾表達(dá)過(guò)一個(gè)更高的比例呀癣，如75％，但這將會(huì)影響麥肯錫幫助客戶解決其他領(lǐng)域問(wèn)題的能力弦赖，如運(yùn)營(yíng)和組織项栏。
四、進(jìn)一步邁向戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)導(dǎo)者
格魯克關(guān)于麥肯錫戰(zhàn)略的野心尚未消退蹬竖。1979年沼沈，丹尼爾要求格魯克“制訂一個(gè)計(jì)劃流酬，把公司建設(shè)成‘公認(rèn)的戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)導(dǎo)者’”。格魯克給丹尼爾的建議也相當(dāng)有吸引力列另，因?yàn)檫@個(gè)建議不僅說(shuō)清楚了這個(gè)領(lǐng)域是如何進(jìn)化的康吵，也厘清了麥肯錫還有什么工作要做。
為了對(duì)付闖入者访递，格魯克制訂了一個(gè)包含多重舉措的組合方案。這套組合方案包括：首先同辣，“通過(guò)密集的內(nèi)部發(fā)展計(jì)劃來(lái)加強(qiáng)和擴(kuò)展我們以概念拷姿、技術(shù)、工具旱函、知識(shí)响巢、從業(yè)人員和發(fā)言人為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略軍火庫(kù)”；其次棒妨，廣泛接觸那些具備戰(zhàn)略領(lǐng)域?qū)I(yè)優(yōu)勢(shì)的人或機(jī)構(gòu)踪古，如哈佛大學(xué)的邁克爾·波特，“使我們能夠與學(xué)術(shù)界的進(jìn)展保持同步”券腔；最后伏穆，麥肯錫也會(huì)采取一個(gè)“更加外向型和政治家式的姿態(tài)”。換言之纷纫，公司必須將自己義無(wú)反顧地投身到爭(zhēng)奪思想高地的理念營(yíng)銷大戰(zhàn)之中枕扫。
麥肯錫采納了格魯克提出的許多建議。作為構(gòu)建“知識(shí)文化”的一部分辱魁，咨詢顧問(wèn)們基于服務(wù)客戶的經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)部的激烈辯論烟瞧，開始打磨通常長(zhǎng)達(dá)20頁(yè)的員工論文，同時(shí)也將一些合適的文章重新刊登在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上染簇。在不到五年的時(shí)間里参滴，他們陸續(xù)發(fā)布了23篇文章，主題分別包括“戰(zhàn)略市場(chǎng)細(xì)分”“競(jìng)爭(zhēng)成本分析”“將經(jīng)驗(yàn)曲線作為戰(zhàn)略工具”锻弓。
麥肯錫向格魯克提名由迪克·福斯特（Dick Foster ）接管戰(zhàn)略研討會(huì)砾赔，公司甚至雇用了一家公關(guān)公司，雖然這家公司最后根本沒(méi)起什么作用（格魯克說(shuō)弥咪，因?yàn)槠銫EO 雖然是一個(gè)知名的公關(guān)專家过蹂，卻永遠(yuǎn)無(wú)法“理解”麥肯錫的想法）。而真正起作用的則是公司聘用的一位年輕的哈佛大學(xué)MBA 比爾·馬塔索尼（Bill Matassoni）聚至，他作為格魯克的左膀右臂幫助他打造公司理念酷勺，并展開研究、編纂書籍扳躬，甚至構(gòu)建了一個(gè)用于分享公司日積月累形成的寶貴財(cái)產(chǎn)的知識(shí)管理系統(tǒng)脆诉。
格魯克認(rèn)為甚亭，20世紀(jì)80年代初，麥肯錫正在成為一個(gè)戰(zhàn)略愛好者的公司击胜】髡可以肯定的是，公司里仍然有很多人對(duì)此漠不關(guān)心或充滿抵觸偶摔，因?yàn)樵S多人直到今天仍然堅(jiān)信暇唾，公司最大的資產(chǎn)不是它的思想，也不是它的雇員辰斋，而是其令人目不暇接的客戶群以及穩(wěn)固而持久的客戶關(guān)系策州。時(shí)至今日，公司收入的85％都來(lái)自既有客戶的重復(fù)性業(yè)務(wù)宫仗。
格魯克說(shuō)够挂，為了在3～ 4年時(shí)間里將麥肯錫打造成戰(zhàn)略領(lǐng)域“公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者”，他到公司的一個(gè)美國(guó)辦事處進(jìn)行一場(chǎng)關(guān)于戰(zhàn)略的演講藕夫，顧問(wèn)們雖然樂(lè)于傾聽孽糖，但辦公室經(jīng)理對(duì)他不屑一顧：“弗雷德，我對(duì)你說(shuō)的這些廢話一點(diǎn)兒都不感興趣毅贮。你只要給我用來(lái)拿下項(xiàng)目的東西就可以了办悟。”這也使得格魯克針對(duì)這些戰(zhàn)略的懷疑論者制定了一個(gè)特別的政策嫩码，“我不會(huì)強(qiáng)迫任何人接受這些東西”誉尖，但是他仍然會(huì)酸酸地補(bǔ)上一句，“不過(guò)铸题，至少你可能想知道你自己應(yīng)該在客戶面前說(shuō)什么”铡恕。 當(dāng)然，這時(shí)他已經(jīng)著手一件更重大的事情丢间。
1980年探熔，麥肯錫公司要求他正式負(fù)責(zé)審視公司所有關(guān)于系統(tǒng)性建立特定主題和行業(yè)專業(yè)性的工作。在此讓我們加快一點(diǎn)故事的進(jìn)度烘挫，此后很快诀艰，公司就通過(guò)傳閱公告單頁(yè)來(lái)總結(jié)每次參與項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。1986年饮六，完成了四屆任期的羅恩·丹尼爾因?yàn)槟挲g的原因其垄，不再擔(dān)任麥肯錫公司的全球總裁。而弗雷德·格魯克則毫無(wú)懸念地被選為丹尼爾的繼任者卤橄，并繼承了馬文·鮑爾的衣缽绿满。但格魯克從來(lái)沒(méi)有當(dāng)過(guò)辦公室經(jīng)理，也從來(lái)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)過(guò)行業(yè)領(lǐng)域（Industrial Practice ）窟扑，更沒(méi)有做過(guò)傳統(tǒng)上從基層步入高層需要做的大部分事情喇颁，他所做的一切就是將麥肯錫打造成“一家戰(zhàn)略咨詢公司”漏健。
