專注于你所在組織的價值觀、使命和前景柱衔，并考慮“外包”所有其他業(yè)務(wù)王浴。
將不符合企業(yè)價值體系的工作外包出去。
可以說，管理者最重要的任務(wù)就是做好選人、用人和評價人的工作自娩，否則就不會是一個合格的職業(yè)經(jīng)理人嵌言。
知識作為寶貴資產(chǎn)具有流動性，是知識型員工賴以生存和發(fā)展的“生產(chǎn)工具”，
只有努力維護好知識型員工的社會地位，并接受其價值觀幽钢，才有可能在日益成形的經(jīng)濟技術(shù)中保持領(lǐng)先水平。固守傳統(tǒng)思維是不可取的废恋，不要認為資本是最重要的資源與經(jīng)濟支柱，也不要認為只是給知識型員工獎金紅利和優(yōu)先認股權(quán)就足以使其安于現(xiàn)狀。對于現(xiàn)代企業(yè)來講，傳統(tǒng)思維所發(fā)揮的效用冈欢，不過像是新生產(chǎn)業(yè)在成型之初盡享股市的繁榮期一樣幢尚。
管理者要時刻分析你所在企業(yè)的專業(yè)技術(shù)型人才德迹，哪些是企業(yè)最核心的資產(chǎn)，做到視人才及其知識為企業(yè)最應(yīng)當受到保護的資產(chǎn)，并致力于不斷提高他們的生產(chǎn)率页响。
的工作作為分配原則，然后再去要求他們真正去做事杂拨。要注意的是专普，特殊崗位的特殊要求，一定要選擇在這方面有特長的員工弹沽，盡管他有著很多別的缺點檀夹。其實，在某些領(lǐng)域存在缺陷也是非常合理的策橘，品質(zhì)與團結(jié)本身并不能創(chuàng)造任何生產(chǎn)力炸渡。但是如果沒有了它們，工作就無從做起丽已，在這些領(lǐng)域蚌堵，缺點本身就代表著資質(zhì)不夠。
卓越的管理者總是能夠利用員工的優(yōu)勢來創(chuàng)造價值沛婴。
一個人只能在一個或為數(shù)不多的幾個領(lǐng)域施展才華吼畏。
特殊崗位的特殊要求，一定要選擇在這方面有特長的員工嘁灯。
進行人事決策時要對工作分配狀況有一個系統(tǒng)的認知泻蚊，再挑選合乎要求的候選人，最后根據(jù)候選人的不同特點和優(yōu)勢進行分配或排除丑婿。
領(lǐng)導(dǎo)者必須善于傾聽性雄，傾聽能力即為領(lǐng)導(dǎo)能力。
溝通能力是領(lǐng)導(dǎo)的基本技能枯冈。
領(lǐng)導(dǎo)者也會犯錯誤毅贮，不要固執(zhí)地認為自己總是對的办悟。
時刻把完成企業(yè)目標當成自己的領(lǐng)導(dǎo)使命尘奏。
領(lǐng)袖也發(fā)現(xiàn)提問的驚人力量：問問題可以讓人思路清晰，激發(fā)創(chuàng)意病蛉，指引出做事的新境界與新方向炫加，同時還能夠激勵組織與個人快速成長。
1．問自己
明年公司將會有怎樣的發(fā)展铺然？你的團隊在開會時都談些什么俗孝？我們公司所處的這個行業(yè)前景如何？我們公司應(yīng)該怎樣順應(yīng)本行業(yè)的發(fā)展趨勢魄健？與競爭對手相比赋铝，我們公司處于一個什么樣的地位？哪些變化正在影響你以及你的競爭對手們的經(jīng)營運作模式沽瘦？如何才能知道員工們都在做些什么革骨？
2．問屬下
我們公司靠什么來賺取利潤农尖？你應(yīng)該怎樣提高工作效率？對于客戶良哲，你知道的最重要的一點是什么盛卡？我們能為客戶做些什么？在工作過程中筑凫，你都遇到過哪些障礙滑沧？在最近的管理決策中，你最不能理解的是哪一項決策巍实？你對公司的團隊及團隊合作精神有何看法和想法滓技？在上個月，你學(xué)到了哪些東西棚潦？
3．問客戶（顧客）
你為什么愿意和我（或我們公司）做生意殖属？你為什么與我們的競爭對手做生意？我公司什么時候的什么舉動讓我們之間的業(yè)務(wù)合作變得困難瓦盛？你希望我們公司在哪些方面作出改進洗显？
領(lǐng)導(dǎo)者的真正偉大之處，不在于他們能不能給出答案原环，而在于能不能提出問題挠唆。
能夠提出正確的問題，意味著所作的決策已經(jīng)成功了一半嘱吗。
提問在管理中的作用已越來越變得無可替代玄组，甚至有超越執(zhí)行力的可能，成為最重要且最有力的管理工具
高層管理的特點還在于谒麦，要求人們有各種不同的能力——要求人們有分析俄讹、思考、權(quán)衡各種不同方案和意見的能力绕德；要求人們具備抽象的觀點患膛、概念和計算的能力。高層管理的任務(wù)至少要求四種不同的人——“思考型的人”耻蛇、“行動型的人”踪蹬、“能與人相處的人”、“代表型的人”臣咖。而這四種氣質(zhì)是不可能在同一個人身上出現(xiàn)跃捣，高層管理之所以沒有完成任務(wù)往往是因為沒有了解到這些特點。組織的每一個構(gòu)成部分都是由一種特殊貢獻來規(guī)定的夺蛇。高層管理的職務(wù)不是一項疚漆，而是多項；不是一方面，而是多方面的娶聘。
只有對具體的機構(gòu)進行具體分析以后灵临，才能弄清楚哪些關(guān)鍵活動屬于高層管理職責(zé)的范疇。
高層管理的首要要求就是客觀地確定中高層管理的全部關(guān)鍵活動與任務(wù)趴荸。
高層管理的特點還在于要求人們有各種不同的能力儒溉。
高層管理必須明確自己的特殊工作任務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)者固然要發(fā)號施令发钝，但更重要的是要身體力行顿涣。
領(lǐng)導(dǎo)是一種責(zé)任。
一個無法讓員工信賴的領(lǐng)導(dǎo)者酝豪，是沒有人愿意為他做事的
先界定問題涛碑，把問題簡單化、明確化孵淘、重要化蒲障，那么問題就解決了一半。
當然瘫证，這些問題并不新鮮揉阎，但它對界定問題的原則是至關(guān)重要的。只有從多個角度出發(fā)來考慮背捌，才能確保問題得到恰當?shù)慕鉀Q毙籽。檢驗問題有沒有得到正確界定，可以將問題的解決方案與可觀察到的事實相比照毡庆。只要當我們正確地定義了問題坑赡，決策本身也就變得相當容易了。
領(lǐng)導(dǎo)者無論做什么事，都要先界定問題，然后再解決問題刑桑。
如果一個定義不能解釋所有可觀察到的事實，那么這個定義就是錯誤的螟加。
界定問題要遵循科學(xué)的原則，否則就會犯大錯誤熊泵。
關(guān)注貢獻是使管理者卓有成效的關(guān)鍵仰迁。這一點會直接涉及他的工作內(nèi)容、方式和標準顽分，甚至還會影響到他與上司及同事的關(guān)系。所以施蜜，作為管理者卒蘸，必須將其注意力從自己的部門、技能和專長中解放出來，把眼光放到更大的目標和范圍中去缸沃。
關(guān)注貢獻是使管理者卓有成效的關(guān)鍵恰起。這一點會直接涉及他的工作內(nèi)容、方式和標準趾牧，甚至還會影響到他與上司及同事的關(guān)系检盼。
無論你在什么樣的組織當中就職，無論你的職務(wù)大小翘单，你都要時時提醒自己要為組織多作貢獻吨枉。
“我應(yīng)該貢獻什么”的決策要平衡三個因素。
領(lǐng)導(dǎo)者不能以自我為中心哄芜，否則就不會什么好結(jié)果貌亭。
個人魅力不等同于領(lǐng)導(dǎo)才能。
領(lǐng)導(dǎo)者最重要的是能夠使下屬的見識迅速提高认臊，同時提高他們的績效標準圃庭，并且協(xié)助他們塑造自己的個性。
物質(zhì)獎勵的大幅增加雖然可以獲得所期待的激勵效果失晴，但付出的代價實在太大剧腻，以至于超過激勵所帶來的回報。
金錢激勵不僅不能起到積極作用涂屁，還會帶來各種弊端恕酸。
真正有效的激勵手段，往往是不用花一分錢就能夠做到的胯陋，關(guān)鍵是要抓住員工的心蕊温，從滿足員工的心靈需要出發(fā)，才能讓員工自動自發(fā)遏乔、充滿熱情地拼命工作
知識型員工對回報的不滿勢必會降低他們的積極性义矛。
不要用金錢收買員工——用金錢收買到的員工也不可能成為好員工。
卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者要樹立正確的價值觀—不但要自己作出成績盟萨，也要讓員工如此凉翻。
使命感是指員工為之奮斗的核心價值所在，負責(zé)任的員工都有共同的使命感捻激。
員工的責(zé)任感非常重要制轰，每個企業(yè)都需要有責(zé)任感的員工。
企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)必然從屬于核心業(yè)務(wù)胞谭。
企業(yè)中不創(chuàng)造收益的業(yè)務(wù)必然從屬于創(chuàng)造收益的業(yè)務(wù)垃杖。
企業(yè)業(yè)務(wù)的地位和定位，完全是由業(yè)務(wù)貢獻的大小來衡量和決定的丈屹。
對管理集團培訓(xùn)及管理人員所進行的培訓(xùn)调俘，涉及的是人們需要的技能伶棒、職務(wù)的結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系，以及職工為了提高業(yè)務(wù)水平而需要掌握的東西彩库。管理人員應(yīng)該使自己保持機警和活力肤无，使自己時時處于挑戰(zhàn)狀態(tài)，以取得更高的水平來求得更大的發(fā)展骇钦。同時宛渐，他們也需要經(jīng)常去反省自己的經(jīng)驗，并學(xué)會估量自己的水平和技
德魯克認為眯搭，組織的目標在一定程度上就在于使平凡的人能做不平凡的事窥翩。道德對于組織而言，絕非是講道與訓(xùn)誡之類坦仍，它必須表現(xiàn)為實踐鳍烁。在日益殘酷的競爭中，企業(yè)只能拿績效與成就說話繁扎，一切觀點倫理上的東西都要轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實才有意義幔荒。
在日益殘酷的競爭中，企業(yè)只能拿績效與成就說話梳玫。
管理者必須將注意力集中在績效爹梁、機遇、員工及其正直的人品上提澎。
管理者必須致力于“使平凡的人能做不平凡的事”姚垃。
才華本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為盼忌，通常是因為他們把才華本身看作是一種結(jié)果积糯。”
管理者一定要真正懂得管理的藝術(shù)谦纱，因為他還肩負著其他職責(zé)——提高生產(chǎn)效率看成、幫助員工取得更大的成績、為社會大眾提供高質(zhì)量的生活保障跨嘉。
才能本身毫無用處川慌，必須將其用于實踐才有價值。
將人的力量轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力祠乃。這一原則體現(xiàn)了企業(yè)的目的梦重，也是管理職權(quán)的基礎(chǔ)。
合理利用你的職權(quán)亮瓷，來激發(fā)你的下屬員工的全部潛能琴拧。
公司是一個經(jīng)濟組織，同時也是一個政治組織寺庄。管理者在開展超過公司業(yè)務(wù)的對外關(guān)系時艾蓝，不能只考慮實現(xiàn)組織內(nèi)部任務(wù)的最優(yōu)化力崇，一定要考慮政治因素斗塘。
管理者在制定企業(yè)決策要依據(jù)“什么是可以接受的”赢织，而并非“什么是對的”。
管理者在開展超過公司業(yè)務(wù)的對外關(guān)系時馍盟，不能只考慮實現(xiàn)組織內(nèi)部任務(wù)的最優(yōu)化于置，一定要考慮政治因素。管理者不可能是政治家贞岭，但他們也不能作出犧牲公司利益的決策八毯。公司是一個經(jīng)濟組織，同時也是一個社會組織瞄桨，在持續(xù)性的決策過程中话速，管理者要學(xué)會將兩種方式結(jié)合起來。
任何組織都不可能獨立于社會之外而存在芯侥，所以說公司也是一個政治機構(gòu)泊交，對于這一點管理者必須要有深層次的認識。由于社會的不斷變革柱查，政治因素成為企業(yè)至關(guān)重要的因素廓俭，它在一定意義上決定著企業(yè)的市場地位，因此千萬不可小覷唉工。+
依據(jù)一定的組織設(shè)計原則所設(shè)計的組織形式只是一種工具研乒，而工具本身不存在好壞，只是如何應(yīng)用的問題淋硝。
組織設(shè)計時要將理想與現(xiàn)實相結(jié)合雹熬。
世界上從來沒有普遍適用和最好的組織設(shè)計原則。
良好的組織結(jié)構(gòu)是組織健全的先決條件谣膳，但不是組織健全本身竿报。
這是很多中型企業(yè)很容易走上的極端，管理者為了突破瓶頸再上一個臺階参歹，往往盲目擴大規(guī)模而不能兼顧企業(yè)的有效經(jīng)營仰楚。由此，德魯克提出應(yīng)對此類問題的策略—“設(shè)法改變企業(yè)的性質(zhì)犬庇。一家企業(yè)機構(gòu)之所以規(guī)模不適當僧界，往往是因為沒有找到其足以生存與繁榮的適當位置〕敉欤”
不當?shù)囊?guī)模捂襟，對企業(yè)而言不亞于一場使其組織機構(gòu)不斷衰竭的慢性疾病。
每一家企業(yè)都有自己最適當?shù)囊?guī)模欢峰，盲目追求規(guī)模的大或小葬荷，都是不可取的涨共，企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況來決定規(guī)模的大小，滿足其競爭需要宠漩。
處于發(fā)展階段的新企業(yè)通常會遭遇三大財務(wù)危機举反，即缺少流動資金，沒有企業(yè)擴張所需的資本扒吁，企業(yè)的開銷火鼻、庫存和應(yīng)收賬款失去控制
事實上，上述這三種財務(wù)危機常常會同時爆發(fā)雕崩。殊不知魁索，只要發(fā)生了其中一項就足以使這個企業(yè)的發(fā)展停滯下來，甚至還會危及它的生存盼铁。一旦出現(xiàn)了這種財務(wù)危機粗蔚，企業(yè)就要面臨眾多很麻煩的問題，必須要承擔(dān)巨大的壓力才能消除饶火。所以鹏控，管理者要未雨綢繆，防患于未然趁窃，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就要建立一個合理的財務(wù)制度牧挣。
如果沒有正確的財務(wù)政策，企業(yè)就會遭遇危機醒陆。
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初瀑构，就要建立一個合理的財務(wù)制度，并不斷完善它刨摩。
高層管理的工作應(yīng)由一個班子而不是由一個人來擔(dān)當寺晌。
由一人擔(dān)當高層管理是不妥當?shù)模驗榻影嗤鶗蔀楸乘粦?zhàn)的賭博澡刹。
要讓經(jīng)營團隊的成員彼此了解呻征、相互信任，進而發(fā)揮功能罢浇，大概需要三年的時間陆赋。因此，進入成長階段的企業(yè)嚷闭，必須預(yù)先為建立經(jīng)營團隊做好準備攒岛。
階段的“組織管理”而引起的后果“蹋基于此灾锯，德魯克強調(diào)：“要讓經(jīng)營團隊的成員彼此了解、相互信任嗅榕，進而發(fā)揮功能顺饮，大概需要三年的時間吵聪。因此，進入成長階段的企業(yè)兼雄，必須預(yù)先為建立經(jīng)營團隊做好準備吟逝。”
建立經(jīng)營團隊必須要準備些什么呢君旦？德魯克有如下三點主張：第一澎办，創(chuàng)業(yè)者與管理者必須再對公司重要的事業(yè)活動進行反思嘲碱，明確指出運營的方向金砍，在經(jīng)營人員之間形成共識；第二麦锯，清楚地了解主要管理人員的優(yōu)點與專長恕稠；第三，依據(jù)每位成員的專長扶欣，各自負責(zé)最適當?shù)念I(lǐng)域鹅巍。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)在成長階段遲遲不能突破是一個常見的瓶頸。
建立一支科學(xué)的經(jīng)營管理隊伍料祠，才能促進企業(yè)的繼續(xù)健康成長骆捧。
進入成長階段的企業(yè)，必須預(yù)先為建立經(jīng)營團隊做好準備
中層管理層不宜太臃腫髓绽，扁平式的組織結(jié)構(gòu)可以讓企業(yè)變得更靈活機動敛苇、富有成效。
裁員不能無原則地亂裁顺呕，而是要講究方法枫攀。
通過提高工作強度和增加工作量也可以起到控制企業(yè)過度臃腫的問題。
當企業(yè)發(fā)展態(tài)勢預(yù)示企業(yè)利潤將在三五年內(nèi)成倍增長時株茶，創(chuàng)始人就應(yīng)該認真考慮組建新的管理團隊来涨。創(chuàng)始人與決策者必須考慮：企業(yè)最為關(guān)鍵的是什么工作？哪些重要事務(wù)將直接影響企業(yè)的發(fā)展启盛？凡是在管理團隊中擔(dān)任重要工作的人蹦掐，都應(yīng)該納入決策者的考慮范圍。
凡是企業(yè)管理人員僵闯，包括決策者每個人都要問自己“在企業(yè)里卧抗，我最擅長什么工作？哪些工作又是我的同事所擅長的”棍厂；接下來颗味，還要問“根據(jù)個人的能力，每個員工都應(yīng)該對哪些工作負起責(zé)任牺弹？哪些人適合負責(zé)主要工作浦马，哪些人適合負責(zé)一般性的工作”时呀。當所有的工作都有合適的人來負責(zé)時，就完全可以組建起一個管理團隊了晶默。
企業(yè)成長得越快谨娜，遇到的各種困難和不確認因素就會越多。
當企業(yè)利潤將在三五年內(nèi)成倍增長時磺陡，創(chuàng)始人就應(yīng)該著手考慮組建新的管理團隊了趴梢。
員工熱愛企業(yè)，熱愛工作币他，是成功企業(yè)的特征坞靶。
將你的組織打造成一個注重機遇的團隊，讓所有的員工都樂于工作蝴悉。
組織的理念與文化彰阴，是由任務(wù)的性質(zhì)決定的，而非任務(wù)所在的社區(qū)拍冠。
組織的文化不能與社區(qū)的價值觀相悖尿这。
禁忌之一，不要盯住員工的缺點不放庆杜。我們用人的原則是發(fā)揮員工的最大優(yōu)勢射众，要想依照個人的喜好來改變員工是不可能做到的。
禁忌之二晃财，要以長遠的眼光培養(yǎng)員工叨橱。員工為了某份工作必然要進行專業(yè)的學(xué)習(xí)，這是短期的目標拓劝，管理者要致力于長期目標雏逾，最理想的狀態(tài)是使得某份工作與員工的職業(yè)生涯結(jié)合起來。
禁忌之三郑临，盡量不要“太子爺”式的人物栖博。只有績效才能證明一切，其他的說得再好聽都沒有意義厢洞。管理者要把握住一個較高的績效標準仇让，不要重用那些只重許諾、不重實際的員工躺翻。
組織的發(fā)展壯大員工培養(yǎng)往往是同步進行的丧叽。
領(lǐng)導(dǎo)用人，切記不要盯住員工的缺點不放公你。
最好將員工的工作與其職業(yè)理想結(jié)合起來踊淳。
績效說明一切，不要被能說會道的員工迷惑了。
關(guān)鍵性的晉升既非一個員工的首次晉升迂尝，也非提拔到最高職位的最后一次晉升脱茉，而是將員工提升到未來高級管理層的候選人中。
為企業(yè)那些有潛力的員工制訂晉升計劃垄开，讓有能力的員工都得到晉升琴许。
對那些真正作出貢獻的員工進行實質(zhì)性的獎勵，是企業(yè)獲得長遠發(fā)展的保證溉躲。
企業(yè)的宗旨只有一個正確而有效的定義榜田，那就是創(chuàng)造顧客。
企業(yè)的兩種基本功能是營銷與變革锻梳。
既然營銷與變革都是為了創(chuàng)造顧客箭券，那么我們就應(yīng)該一切為顧客著想。
德魯克把董事會的作用歸結(jié)為以下三點：第一唱蒸，作為企業(yè)內(nèi)部的自治機構(gòu)邦鲫。它需要一批正直有品德的，有豐富經(jīng)驗和工作能力神汹，并且愿意經(jīng)受考驗的人；第二古今，作為企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)屁魏，必須正確行使權(quán)力，對于那些“在其位而不謀其政”的人不要客氣捉腥；第三氓拼，作為企業(yè)與社區(qū)聯(lián)結(jié)的紐帶，它必須能夠做到更容易地接觸其“公眾”和“選民們”抵碟。
企業(yè)的問題在于需要什么樣的董事會桃漾，而不是要不要董事會。
如果董事會“無所事事”拟逮，高層管理者必然會“各行其是”撬统。
要想保證高層管理者的工作高效，就必須充分發(fā)揮董事會的作用敦迄。
短期最優(yōu)化會構(gòu)建合理的長遠未來恋追，關(guān)于長期與短期目標的協(xié)調(diào)，從根本上說更是一種關(guān)乎企業(yè)職能與管理責(zé)任的價值觀判斷罚屋。
短期最優(yōu)化會構(gòu)建合理的長遠未來苦囱，關(guān)于長期與短期目標的協(xié)調(diào)，從根本上說更是一種關(guān)乎企業(yè)職能與管理責(zé)任的價值觀判斷脾猛。
企業(yè)的使命和任務(wù)撕彤，必須轉(zhuǎn)化為目標。并不是有了工作才有目標猛拴，而是有了目標才能確定每個人的工作羹铅。如果一個領(lǐng)域沒有目標瞧柔，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視
不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作睦裳。
只有每個員工實現(xiàn)了自己的小目標造锅，企業(yè)的大目標才有可能實現(xiàn)。
目標的設(shè)置最為重要廉邑，所以一定要合理設(shè)置
把企業(yè)中各部門哥蔚、各類人員都嚴密地組織在目標體系中，明確職責(zé)蛛蒙、劃清關(guān)系糙箍，使每個員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標聯(lián)系起來，從而使員工看清個人工作目標和企業(yè)目標的關(guān)系牵祟，了解自己工作的價值深夯，激發(fā)員工關(guān)心企業(yè)目標的熱情∨灯唬”
要想在不是你死就是我活的競爭中脫穎而出咕晋，就必須推行目標管理。
目標管理能在最大限度上解放團隊成員的活力收奔，并順利實現(xiàn)團隊目標掌呜。
組織是一種工具，越是專業(yè)化坪哄，產(chǎn)生的績效能力就越強质蕉。
確保你的組織有一個明確的目標，每一個員工都能認同并且注重產(chǎn)生成果的使命翩肌。
任何一家企業(yè)模暗，都有必要制定一套有效的績效評價體系，該體系要兼顧企業(yè)的長期目標和短期目標念祭，該體系既體現(xiàn)近期和遠期的評價標準兑宇，也能體現(xiàn)定量和定性的評價標準。
目標不是命運的主宰棒卷，而是方向的指標顾孽。倘若說目標只是可觀的前景，那么這些目標將毫無意義比规，只有將企業(yè)的目標轉(zhuǎn)化成各項工作才有意義若厚。因為，工作任務(wù)才是具體蜒什、清晰忿危、可以進行界定和測評的枉证。
目標并不是命運的主宰搀矫，而是方向的指標校仑。目標不能決定未來础淤，它不過是一套用來調(diào)動各項資源與能力去創(chuàng)造未來的方法。
管理階層應(yīng)設(shè)法讓經(jīng)理人參與目標制定的工作，并讓他們負責(zé)達成。
應(yīng)將自我管理視為一種革命慷荔，勇于挖掘全新的自我。
把自我管理與職業(yè)生涯目標結(jié)合起來權(quán)衡一下缠俺，看看自己是否適合當前所在的企業(yè)显晶。
了解自己的實力、優(yōu)點與價值觀壹士，明白自我管理的重要性磷雇，并勇于積極進取
1）專注于你的長處，這是最重要的一點躏救，只有集中一切可以集中的力量發(fā)揮你的長處唯笙，才可能把工作做到完美。
（2）加強你的長處盒使，你可以通過掌握新的專業(yè)知識崩掘，或在舊有知識的基礎(chǔ)上加以提高來實現(xiàn)。
（3）找出無法克服的品性忠怖，比如你的傲慢—它通常使你對自己狹小領(lǐng)域之外的知
識不屑一顧呢堰，這是提高績效最不應(yīng)該持有的態(tài)度。
（4）改正不良習(xí)慣—比如你的做事拖拉凡泣，不要以為它無關(guān)緊要，而恰恰相反它可
能會導(dǎo)致組織的合作破裂皮假，而最終不能完成團隊的目標鞋拟。
（5）找出你不該做的事務(wù)，我們往往在一些無謂的事情上浪費時間惹资，這些事情對于你來講既不擅長也不應(yīng)該做贺纲，這種情況下不要猶豫，要馬上砍掉這些事務(wù)褪测。
使用反饋分析法猴誊，了解自己的長處與短處所在。
設(shè)法改進缺點侮措，鞏固特長懈叹。
界定你的工作任務(wù)，重新認識你的時間分扎，分配你的時間澄成，記錄你的時間，總結(jié)你的時間。
定期回顧與確認工作墨状、較高的做事效率及合理的時間管理卫漫，這三者相輔相成，形成了一種良性的循環(huán)肾砂。
人的時間感覺是最靠不住的東西列赎。感覺上應(yīng)該做的事和真正要做的事，往往大相徑庭镐确。
有效領(lǐng)導(dǎo)不是從執(zhí)行“任務(wù)”開始包吝，而是從掌握“時間”開始。你若不能管理時間辫塌，便什么也不能管理漏策。
具體操作上，可以這么做臼氨。
第一步掺喻，系統(tǒng)分析自己的工作。
第二步储矩，記錄自己實際工作的時間利用情況感耙。
第三步，找出“非生產(chǎn)性”的工作事務(wù)持隧，問自己“如果這件事不去做”或者“找人代勞”會是什么結(jié)果即硼。
如果掌握這個“無效性”的標準呢？德魯克為我們歸結(jié)為以下幾點屡拨。
第一只酥，把足夠的時間用于人的管理上。他強調(diào)“卓有成效管理者的中心任務(wù)就是做人的工作”呀狼，做人的工作是最耗時間的裂允，但也是最有價值的工作，這句話說明了對于突破“時間無效性的瓶頸”的意義哥艇。
第二绝编，將盡量多的時間用于工作溝通。德魯克說：“如果你想叫別人接受你的看法貌踏，那你必須要花上足夠多的時間十饥。”他不贊同那些從來不花時間進行工作溝通的行為祖乳，“如果哪位經(jīng)理覺得用15分鐘時間就可以討論下屆的工作計劃逗堵、發(fā)展方向以及工作表現(xiàn)就可以了，那么他是在自己欺騙自己凡资≡夷螅”
第三谬运，將時間花在建立良好的人際關(guān)系上。對于今天知識工作者特殊的工作環(huán)境而言垦藏，他說：“假如你想與別人建立起良好的人際關(guān)系梆暖，那么肯定需要花更多的時間〉嗫ィ”知識工作者不同于體力勞動者轰驳，管理者要定期與他們坐下來回顧、反思其工作完成情況弟灼，而不能像體力勞動者那樣具體级解、定量地對工作成效作出評價。
要想使自己的工作卓有成效田绑，就要合理分配自己的時間勤哗。
做人的工作是最耗時間的，但也是最有價值的工作掩驱。
第二步芒划，管理時間。
找出時間浪費的原因之后還要學(xué)會有效管理時間欧穴。造成時間浪費的情況有以下四種：①由于制度或遠見的缺乏而造成的時間浪費民逼，這種情況表現(xiàn)為反復(fù)出現(xiàn)“危急現(xiàn)象”，因此必須及時杜絕涮帘；②由于組織機構(gòu)龐大拼苍，很多人無所事事而造成的時間浪費；③由于組織制度不健全或過于煩瑣而導(dǎo)致的時間浪費（如會議太多）调缨；④由組織上下溝通脫節(jié)疮鲫，信息不對稱而造成的時間浪費。
零星時間本不起眼弦叶，但匯在一起就大有用處棚点。
把“匯集時間三步曲”應(yīng)用到你的具體生活和工作中去。
分配你的時間湾蔓，記錄你的時間，整合你的時間砌梆，并騰出大塊的工作時間默责，用于處理最關(guān)鍵的工作。
一項決策從制定實施到產(chǎn)生結(jié)果的時間正在日益加長咸包，這是由經(jīng)濟和技術(shù)進步的實質(zhì)決定的桃序。
同樣的一件衣服，賣給少女可能非常走俏烂瘫，但賣給比她稍大幾歲的少婦便不一定暢銷了媒熊。一個產(chǎn)品在不同的顧客眼里有著不同的價值奇适，如何定位不同產(chǎn)品的消費群體，滿足各種顧客的需求芦鳍，是管理者最應(yīng)該考慮的需要系統(tǒng)探求的關(guān)鍵性問題嚷往。
系統(tǒng)分析企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，問自己哪些是顧客們認為最有價值的柠衅？如果沒有答案皮仁，不要去猜測，要走到市場與顧客中去菲宴，去探究他們最需要的價值是什么贷祈。如果有了答案，不要猶豫趕緊去問你的顧客是否需要送貨上門吧!
滿足顧客的需要喝峦，才是一家企業(yè)機構(gòu)的宗旨和使命势誊。
多把心思花在如何滿足顧客上，而不要想著怎樣改造顧客谣蠢。
顧客眼中的價值是什么粟耻？ 這是一個關(guān)鍵性問題。大多數(shù)的決策者并沒有意識到顧客購買的是一種需要的滿足漩怎，而并非產(chǎn)品本身勋颖。
永遠牢記，顧客購買的不是 “產(chǎn)品”勋锤，而是一種需要的滿足饭玲。
低價招徠顧客只能作為一時之法，而不能當成依賴叁执。
確定目標市場是非常重要的茄厘，這需要管理者時刻分析市場需求。
營銷要面向所有的潛在顧客群谈宛，而不僅僅是目前已有的顧客次哈。
一切都要從消費者的需要、現(xiàn)實和價值觀出發(fā)吆录，以滿足消費者的需求為核心窑滞。
市場營銷的目的在于使銷售更加順暢，在于認識顧客并使產(chǎn)品能夠適應(yīng)顧客的需求恢筝。
要做到有計劃地主動揚棄哀卫，淘汰那些已經(jīng)過時的產(chǎn)品、流程和服務(wù)撬槽，是企業(yè)避免因競爭對手的壓力才倉促行動的唯一方法此改。
主動淘汰是積極進取的表現(xiàn)，創(chuàng)新精神將會帶領(lǐng)企業(yè)永遠走在時代的前沿侄柔。
主動淘汰企業(yè)的過時產(chǎn)品共啃，這才是企業(yè)的長遠發(fā)展之道占调。如果你的競爭逼著你這么做你才這么做時，你就已經(jīng)處于被動地位了移剪，隨時都有掉隊的可能
任何企業(yè)和國家究珊，都不能再依賴廉價勞動力，就算勞工成本再低微挂滓，企業(yè)如果不能取得與同業(yè)頂尖企業(yè)同等的生產(chǎn)率苦银，那么它一樣難以存活。
由于科學(xué)技術(shù)的進步赶站，大多發(fā)達國家的制造業(yè)幔虏，體力勞動成本只占總成本的 1/8 甚至更低。由廉價勞力所獲得的利益已經(jīng)遠遠不能彌補越來越低的勞動生產(chǎn)率贝椿。這樣的道理在市場想括、金融等領(lǐng)域也同樣適用，也就是說即使成本再低烙博，或者政府的補助再高瑟蜈，如果企業(yè)績效遠遠低于全球同業(yè)水準，那么企業(yè)的生存和發(fā)展同樣會受到威脅渣窜。
這個要求創(chuàng)新的時代中铺根，一個不能創(chuàng)新的公司是注定要衰落和滅亡的。在這樣一個時代中乔宿，一個不知道如何對創(chuàng)新進行管理的管理層是無能的位迂。”
企業(yè)要想發(fā)展详瑞，就必須有創(chuàng)新意識掂林，積極尋求變革，而不是等危機來臨時才臨時抱佛腳坝橡。
為了對創(chuàng)新進行管理泻帮，一個管理人員不一定是一個技術(shù)專家。
每個組織還必須要設(shè)計出一套能夠記錄及評估其創(chuàng)新績效的方案计寇。
管理者可以用創(chuàng)新對市場和顧客所做的貢獻锣杂，來衡量創(chuàng)新有沒有價值，或價值是大還是小番宁。
準備一個小冊子蹲堂，將發(fā)生在你所在組織領(lǐng)域內(nèi)的有價值創(chuàng)新之舉詳細記錄，并由此積極主動地拓展自己的創(chuàng)新思維贝淤。
企業(yè)的職能是以企業(yè)家的職能來實現(xiàn)的，后者于前者的關(guān)系政供，可以簡單理解為將能力轉(zhuǎn)化為工作播聪，即包括工具朽基、產(chǎn)品和流程之中；前者于后者的關(guān)系則是由工作設(shè)計离陶，產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)新回歸到知識本身當中稼虎。
企業(yè)的職能是以企業(yè)家的職能來實現(xiàn)的，后者于前者的關(guān)系招刨，可以簡單理解為將能力轉(zhuǎn)化為工作霎俩，即包括工具、產(chǎn)品和流程之中沉眶；前者于后者的關(guān)系則是由工作設(shè)計打却，產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)新回歸到知識本身當中。
通常情況下谎倔，技術(shù)變革是最為薄弱的環(huán)節(jié)柳击，也是最需要創(chuàng)新的地方。我們舉個最典型的例子片习，在一個以技術(shù)為核心的醫(yī)藥企業(yè)中捌肴，所有員工都清楚，企業(yè)公司能否取得長足發(fā)展藕咏，完全取決于技術(shù)部門的能力——是否具有每隔10年就用新產(chǎn)品替代原有3/4舊產(chǎn)品的能力状知。與醫(yī)藥公司完全不同的是保險公司，保險公司不以技術(shù)本身的創(chuàng)新取勝孽查，在保險公司里的員工都不會認為饥悴，公司的生存與成長取決于新險種的開發(fā)。事實上卦碾，一家企業(yè)的技術(shù)變革越慢铺坞、越?jīng)]有活力，那個企業(yè)組織越容易面臨僵化洲胖，那么相應(yīng)的企業(yè)的危機也就明顯济榨。
這個時代所需要的企業(yè)家，要能夠在過去幾十年中形成的管理基礎(chǔ)之上绿映，建立一種新型的企業(yè)家精神擒滑。
組織必須為連續(xù)性的變革作出安排。
企業(yè)家的創(chuàng)新工作總是成為企業(yè)管理工作的核心所在叉弦，這是由其創(chuàng)新本質(zhì)所決定的丐一。
管理工作要受制于創(chuàng)新，而創(chuàng)新則常常牽制著管理淹冰。
發(fā)揮你的個人魅力库车，在你所在的企業(yè)創(chuàng)造獨具一格的企業(yè)家文化。
記子Ｋ：在考慮企業(yè)整體績效的同時柠衍，還要特別留意企業(yè)經(jīng)營活動的某一項具體業(yè)務(wù)洋满。
真正的創(chuàng)新，必須要有一個基本前提——要有明確的目的珍坊，嫻熟的技巧以及精密的分析牺勾。基于此阵漏，與其說創(chuàng)新是一種劃時代的獨創(chuàng)性成果驻民，還不如說它是一種系統(tǒng)化的持續(xù)性努力的結(jié)果。
不要等待不知何時才會到來的靈感履怯，腳踏實地回还、埋頭苦干才是創(chuàng)新的必要條件”。
創(chuàng)新是從日復(fù)一日的例行公事中積累出來的虑乖。
創(chuàng)新并非天才的專利懦趋，平常人經(jīng)過努力同樣也可以辦到。
創(chuàng)新由七種來源所構(gòu)成疹味，即偶然性事件仅叫、不可協(xié)調(diào)的矛盾、流程中的障礙糙捺、產(chǎn)業(yè)和市場的變遷诫咱、人口的變化、觀念的變化與新知識洪灯。
德魯克將系統(tǒng)的創(chuàng)新歸結(jié)為七大來源坎缭，這七大來源有企業(yè)內(nèi)部的，也有企業(yè)外部的签钩。不論是商業(yè)性機構(gòu)還是非商業(yè)性機構(gòu)掏呼，在機構(gòu)內(nèi)部都會出現(xiàn)意外之事，比如意外的成功與失敗铅檩、意外的外在事件憎夷；不協(xié)調(diào)之事，如現(xiàn)實與設(shè)想或推測的不一致昧旨；由于程序需要所引起的創(chuàng)新拾给；不露聲色的工業(yè)或市場結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)的外部創(chuàng)新機會則涉及人口的變化兔沃；認知蒋得、情緒及內(nèi)涵上的變化；科學(xué)和非科學(xué)的新知識乒疏。
德魯克說：“創(chuàng)新不排除有偶然的靈感和機會额衙，但是多數(shù)創(chuàng)新都是來自有意識、有目的地追尋，這是需要對創(chuàng)新進行有效管理的根本原因入偷∽仿浚”他分析了創(chuàng)新的來源和原則問題，并指出創(chuàng)新是企業(yè)管理的一種工具疏之，是企業(yè)家型管理者的工作手段。
我們分別解釋一下這七個來源暇咆。
第一锋爪，偶然性事件。這種創(chuàng)新機會是最簡單和最容易發(fā)現(xiàn)的爸业，比如企業(yè)經(jīng)營過程中的成功或失敗都可能成為創(chuàng)新的來源其骄。
第二，不可協(xié)調(diào)的矛盾扯旷。在企業(yè)經(jīng)營管理及工作流程中所產(chǎn)生的矛盾拯爽，比如某一產(chǎn)品的市場需求快速增長但利潤卻不斷下降，這些都可以促使企業(yè)進行創(chuàng)新行為钧忽。
第三毯炮，流程中的障礙。在流程運轉(zhuǎn)過程存在的難點通常會引發(fā)企業(yè)作出創(chuàng)新舉措耸黑。
第四桃煎，產(chǎn)業(yè)和市場的變遷〈罂科技的發(fā)展和顧客需求的多樣化为迈，要求產(chǎn)業(yè)與市場都要跟上變化，這就提供了很多的創(chuàng)新機會缺菌。
第五葫辐，人口的變化。對于一些特殊行業(yè)伴郁，比如旅游和休閑就是直接針對人口變化來制定戰(zhàn)略的耿战。
第六，觀念的變化蛾绎。企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計及市場細分都取決于顧客消費觀念的變化昆箕，這是創(chuàng)新的一個重要來源。
第七租冠，新知識鹏倘。以自然科學(xué)和社會科學(xué)為基礎(chǔ)所進行的創(chuàng)新，是最有影響的一類創(chuàng)新顽爹。
在這七種來源中纤泵，前四種存在于企業(yè)內(nèi)部，即行業(yè)本身；后三種則源于企業(yè)外部捏题，要從社會經(jīng)濟環(huán)境中去發(fā)現(xiàn)和尋找玻褪。
這七個創(chuàng)新機遇的來源并沒有明確的劃分，相反它們之間還有很多的重疊部分公荧。如同是一所房子的不同窗口带射，從每一扇窗口望去都可以看到同樣的景色，但是從每個窗口所看到的最核心景象卻是不同的循狰。
精粹提煉
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者從來都不會坐等“繆斯女神的垂青”窟社，他們只會選擇努力實干，用自己的勤勞和智慧獲取一般人難以企及的成就绪钥。
作為一種管理工作系統(tǒng)灿里，創(chuàng)新由七種來源所構(gòu)成，即偶然性事件程腹、不可協(xié)調(diào)的矛盾匣吊、流程中的障礙、產(chǎn)業(yè)和市場的變遷寸潦、人口和觀念的變化與新知識
我們必須在深深理解“聰明才智是必要的色鸳，而目標專一是不可缺少的”這句話。一般來說甸祭，新的設(shè)計原則缕碎，是在現(xiàn)存結(jié)構(gòu)之外建立一個作為自主單位的小組。它不是傳統(tǒng)意義上的分權(quán)化事業(yè)部池户，但它必須是自主性的咏雌，獨立于現(xiàn)行作業(yè)組織之外。
而對于大企業(yè)校焦，一種方式是把這些創(chuàng)新型單位組成一個創(chuàng)新性集團赊抖，由高層管理者中的一位成員來領(lǐng)導(dǎo)。這位成員不擔(dān)任其他工作寨典，只負責(zé)指導(dǎo)氛雪、幫助、建議耸成、檢討报亩、指揮創(chuàng)新性小組的工作。這事實上就是杜邦公司的業(yè)務(wù)發(fā)展部門井氢。
創(chuàng)新活動既是一種觀念上的變革弦追，也是一種感覺上的變革，因此花竞，有心的創(chuàng)新者需要走出企業(yè)去觀察劲件、詢問和傾聽愧旦，通過“走出去”掌握如何滿足那些新需求墩弯，從而達到創(chuàng)新的目的咒彤。
創(chuàng)新活動既是一種觀念上的變革正驻，也是一種感覺上的變革，因此牵辣，有心的創(chuàng)新者需要走出企業(yè)去觀察摔癣、詢問和傾聽，通過“走出去”掌握如何滿足那些新需求纬向，從而達到創(chuàng)新的目的供填。
精粹提煉
留意你所在的工作領(lǐng)域，看看有沒有能夠獲得意外成功的機遇罢猪。
把需求當做創(chuàng)新的一個來源。
掌握程序創(chuàng)新的五個基本標準叉瘩，并將其運用在具體工作中膳帕。
決策者在實施戰(zhàn)略時會遇到各種各樣的難題，成效也不能立即顯示出來薇缅，這時需要應(yīng)對的法則便是“第一次失敗后危彩，再努力一次。如果還無法成功泳桦，就另辟蹊徑”汤徽。首次實施某一戰(zhàn)略時，通常不能實現(xiàn)預(yù)期效果灸撰。這時要靜下心來反復(fù)思考谒府，總結(jié)經(jīng)驗，問題可能是配套措施有缺陷浮毯，或者是實施方式與進度不合理完疫。這時，要有足夠的耐心和精力去做第二次的改良债蓝，甚至可以做第三次努力壳鹤。最后，要著手于找到績效的真正源泉饰迹，并對癥下藥芳誓。
精粹提煉
同種方法老是不成功，說明方法出了問題啊鸭。
如果第一次沒有成功的話锹淌，靜下來仔細反省經(jīng)驗教訓(xùn)。試著改進方法并再次努力莉掂。如果有必要葛圃，你還可以第三次嘗試。如果還不能成功，不如另辟蹊徑库正。
大多數(shù)一意孤行的人往往一無所獲曲楚。
不管你身處任何組織，都會學(xué)會吸納市場“測試”和利潤率指標褥符，并把它們作為績效衡量的標準龙誊。
創(chuàng)新是一個艱難的過程，其理念就好像蛙卵一樣：孵化的上千個蛙卵中喷楣，能存活成熟的只有一兩個而已趟大。
應(yīng)對變革的系統(tǒng)方法可以歸結(jié)為兩個方面：一方面要有效識別變革機會，另一方面要有效規(guī)避影響變革的因素铣焊。
德魯克說：“變革的領(lǐng)導(dǎo)者除了要有回應(yīng)未來的政策還要有應(yīng)對變革的系統(tǒng)方法逊朽。”這些方法可以分兩個方面來理解：第一個方面曲伊，要有效識別變革機會叽讳，德魯克稱之為“機會窗口”，即在動態(tài)的事物中發(fā)現(xiàn)機會坟募，適時變革岛蚤。需要注意的是，必須每6～12個月有系統(tǒng)地定期檢視懈糯，包括“變革”（方法和看法的變革）涤妒、“不協(xié)調(diào)”（比如生產(chǎn)、銷售過程或顧客行為的不協(xié)調(diào)）赚哗、“成功或失敗”（出乎組織本身和出乎競爭者本身預(yù)期的成功或失斔稀）、結(jié)構(gòu)的改變（人口蜂奸、產(chǎn)業(yè)和市場等結(jié)構(gòu)的改變）犁苏，等等。在企業(yè)里扩所，這些現(xiàn)象都是隱含著變革機會的围详，決策者應(yīng)給予充分的關(guān)注。
第二個方面祖屏，還要有效規(guī)避那些影響變革的因素助赞。因為變革永遠都是與風(fēng)險同在的，企業(yè)決策者除了要做到有效識別機會發(fā)現(xiàn)“該做的事情”袁勺，還要知道“不該做的事”雹食。那么，到底哪些是不該做的事呢期丰？德魯克強調(diào)決策者要準確識別“三個陷阱”群叶。
“陷阱”之一：變革機會與現(xiàn)實不一致帶來的陷阱吃挑。成功創(chuàng)新的基本前提是，創(chuàng)新機會要與主要的現(xiàn)實互相一致街立，即人口結(jié)構(gòu)和所得分配的變化舶衬、組織本身和顧客對公司“績效”的界定、全球競爭所引起的政治與經(jīng)濟的現(xiàn)實赎离，等等逛犹。決策者如果把這種“不一致”看作是變革機會的話，就極易造成變革失敗梁剔，即使沒有失敗虽画，也會白白浪費掉寶貴的資源和精力。
“陷阱”之二：把“新奇”看作是“創(chuàng)新”荣病。二者的區(qū)別在于码撰，創(chuàng)新能帶來價值，而新奇不過是形式的不同而已个盆，并不能帶來任何價值灸拍。那么我們?nèi)绾螀^(qū)分一項產(chǎn)品是創(chuàng)新還是新奇呢！德魯克指出砾省，要以客戶的感知和觀點來衡量。也就是說要看客戶對這項新產(chǎn)品是否認可混槐，是否愿意花錢去買它编兄。
“陷阱”之三：把“動作”和“行動”混為一談。變革之前要對產(chǎn)品声登、服務(wù)做一個系統(tǒng)審視狠鸳，如果沒有績效產(chǎn)生，就必須對其進行大膽革新悯嗓。革新不是簡單的“改組”件舵，改組僅是表面“動作”（只能在已經(jīng)決定了“做什么”和“怎么做”之后），革新才是真正的實際“行動”脯厨。
在進行變革時很容易掉進這三個陷阱铅祸，所以決策者必須能夠做到準確識別才行。
精粹提煉
變革的領(lǐng)導(dǎo)者除了要有回應(yīng)未來的政策還要有應(yīng)對變革的系統(tǒng)方法合武。
決策者每 6～12 個月要對產(chǎn)品及服務(wù)流程做一個系統(tǒng)審視临梗，以決定有無必要對其進行革新。
在進行變革時要審時度勢稼跳，切勿將表面的膚淺的現(xiàn)象看作實質(zhì)的創(chuàng)新
制造業(yè)作為財富創(chuàng)造者和職位提供者地位的降低盟庞，勢必導(dǎo)致新一輪保護主義的出現(xiàn)。面對時代的動蕩汤善，人們的第一反應(yīng)往往是筑起隔絕外界的高墻什猖。但是票彪，這樣已經(jīng)無法再保護那些達不到國際標準的組織了，特別是那些商業(yè)組織不狮。如果這樣做降铸，只會讓它們更加不堪一擊。
保護其實是一種傷害荤傲，因為它會讓被保護者能力更弱垮耳。
在競爭中成長，才是真正的成長遂黍。
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變革才能生存终佛。
我們無法駕馭變革，我們只能走在變革之前雾家。組織結(jié)構(gòu)急劇變革铃彰，只有領(lǐng)導(dǎo)變革并主動予以實踐，組織才會獲得發(fā)展芯咧。
變革與風(fēng)險同在牙捉，有創(chuàng)新就有風(fēng)險，但是不創(chuàng)新敬飒，企業(yè)就沒有未來邪铲。
在現(xiàn)代工作環(huán)境中，企業(yè)要通過在不同地方工作的員工无拗，通過他們之間新的信息科技的溝通來完成工作带到。說到底，界定企業(yè)的使命英染、價值揽惹、績效與成果等核心基礎(chǔ)都需要一定的連續(xù)性。
管理者要認識到四康，只有建立在報酬搪搏、認知和獎勵的基礎(chǔ)之上，才能保持迅速變革和連續(xù)性之間的平衡闪金。管理者還要認識到疯溺，一家企業(yè)要對連續(xù)性作出獎勵——當員工在同一個崗位上不斷取得進步時，要像對待創(chuàng)新者一樣要給予認可與支持哎垦，從而體現(xiàn)出他對企業(yè)的價值喝检。
精粹提煉
變革是一種常態(tài)，一定要確保其基礎(chǔ)的穩(wěn)定性撼泛。
只有建立在報酬挠说、認知和獎勵的基礎(chǔ)之上，才能保持迅速變革和連續(xù)性之間的平衡愿题。
終生從事一份職業(yè)已經(jīng)變得越來越不現(xiàn)實损俭。
精心規(guī)劃自己的職業(yè)生涯蛙奖，不可依賴于一家公司。
在組織化社會里杆兵，各個領(lǐng)域內(nèi)的知識更新日益加快雁仲，知識型員工只有不斷學(xué)習(xí)，才能避免被工作淘汰琐脏。
問題：“我還需要學(xué)習(xí)些什么攒砖，才能確保自己能夠始終把握住工作領(lǐng)域內(nèi)的前沿動態(tài)？”以及“同事們需要對我的知識領(lǐng)域有怎樣的認識與理解日裙？這將對我們的組織和他們自身的工作有怎樣的影響吹艇？應(yīng)該產(chǎn)生怎樣的影響？ ”
一次充電終生放電的時代早已一去不復(fù)返了昂拂，作為一個現(xiàn)代人受神，無論你是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，都應(yīng)該養(yǎng)成終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣格侯，否則就避免不了被時代淘汰的命運鼻听。
人們越來越依賴知識進行工作，人們對于知識的依賴日益超過技術(shù)联四。
不要滿足于現(xiàn)有的知識撑碴，要經(jīng)常更新自己的知識結(jié)構(gòu)。
思考自己在哪些專業(yè)領(lǐng)域具有優(yōu)勢與特長朝墩，并思考自己還缺少什么灰羽，制訂一個學(xué)習(xí)計劃重新改造自己
注重工作細節(jié)，因為細節(jié)能夠成就完美鱼辙。
無論做做什么，都要竭力追求完美玫镐。
唯有追求完美之心倒戏，才能成就完美之事。
每個人要想獲得自身的發(fā)展恐似，最佳途徑莫過于在合適的企業(yè)從事合適的工作了杜跷。關(guān)鍵是你必須得清楚“自己的歸屬在哪里”。所以矫夷，你必須要思考以下問題：“什么樣的工作環(huán)境最有利于你最大限度地發(fā)揮長處葛闷？是在一家大機構(gòu)中，還是小機構(gòu)中双藕？是與人合作淑趾，還是自立門戶？你是風(fēng)險偏好型的忧陪，還是風(fēng)險規(guī)避型的扣泊？你愿意承擔(dān)工作的壓力嗎近范？”
適合自己發(fā)展的企業(yè)才是好企業(yè)。
如果覺得自己不適合現(xiàn)在的組織延蟹，就趁早另謀他就评矩。
跟著成功的上司干，非常有益于自身發(fā)展阱飘。
制定一份“上司名單”斥杜，向名單中的每一位上司提出上述那兩個問題。
領(lǐng)導(dǎo)者的人品是否正直沥匈，對企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層來說至關(guān)重要蔗喂，因為企業(yè)的精神與文化是自上而下建立起來的。當人們考察領(lǐng)導(dǎo)者是否具有誠信意識時咐熙，必定首先會關(guān)注他的人品是否正直弱恒。領(lǐng)導(dǎo)者的正直與否首先體現(xiàn)在人事的任用上，因為領(lǐng)導(dǎo)者正是通過正直的人品棋恼，使下屬對其產(chǎn)生信任返弹，從而實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的目的。
誠實是一個人取之不盡的無形資本爪飘。
當人們考察領(lǐng)導(dǎo)者是否具有誠信意識時义起，必定首先會關(guān)注他的人品是否正直。
可以包容一個人的無能师崎，但不正直卻無法原諒默终。+
不但要了解自己，還要去了解自己身邊的人犁罩。
只有每個成員都能發(fā)揮出自己的優(yōu)勢齐蔽，團隊才有可能更加完美地發(fā)揮整體水平。
在開展團隊工作的過程中床估，除了要考慮自身的能力之外含滴，還要顧及別人的能力發(fā)揮。
德魯克指出丐巫，僅僅是“自上而下的溝通”或僅僅是談話谈况，并不足以促成相互理解。只有通過“自下而上的溝通”递胧，才能夠?qū)崿F(xiàn)碑韵。
不妨這樣做：每半年或每一季度，讓你的下屬給你寫一封信（或電子郵件）缎脾，讓他們說出自己的想法祝闻；每半年或每一季度，給你的頂頭上司寫一封信（或電子郵件）遗菠，將你的想法與他溝通治筒。
溝通的主體應(yīng)該是接受信息的一方屉栓，而不是發(fā)送信息的一方。
“致管理者的信”非常重要耸袜，它奠定了上司與下屬溝通的基礎(chǔ)友多。
職業(yè)經(jīng)理人必須知道：你所在企業(yè)的最大競爭對手是誰？你知道你的競爭對手有哪些弱點或劣勢嗎堤框？否則就無法帶領(lǐng)企業(yè)大踏步前進域滥。
人事決策是企業(yè)里根本的、最重要的管理蜈抓，企業(yè)的績效能力是由人決定的启绰。沒有一家企業(yè)能比它的員工做得更好，人力資源所產(chǎn)生的力量決定了企業(yè)的整體績效沟使。人力資源的力量取決于最基本的人事決策委可，即雇用誰、解雇誰腊嗡、調(diào)動誰着倾、提拔誰等。人事決策的有效性決定了企業(yè)是否能夠正常運轉(zhuǎn)燕少，同時也決定了企業(yè)的使命卡者、價值觀和目標。
管理者不可將自己當成評判者客们。
一切按原則行事崇决，而不能憑感覺。：
搞清楚自己的時間是如何花掉的底挫。
善用他人之長恒傻。
善于作出有效的決策。
員工對自身工作的認可與熱愛與否決定著他的工作態(tài)度建邓，這與企業(yè)的文化盈厘、理念及形象有著密切的關(guān)系。倘若要求企業(yè)的員工像經(jīng)理人一樣認可自己的職業(yè)和產(chǎn)品涝缝，那么經(jīng)理人首先要保障自己的態(tài)度對企業(yè)有著積極的意義
所謂管理者的態(tài)度，就是指員工對待自己的職位譬重、工作和產(chǎn)品的態(tài)度拒逮，要和經(jīng)理人一樣。
態(tài)度決定高度臀规。
重要的不是技術(shù)和工資滩援，最重要的是態(tài)度。
抱著積極心態(tài)行事塔嬉，就會收獲盡可能好的結(jié)果玩徊。
做事專注的人更易取得成功租悄。
在做事的過程中，要善于擺脫各種干擾恩袱。：
做工作是工作者的活動泣棋，是一種人類本質(zhì)的活動及其屬性的一個主要組成部分。做工作本身沒有自己的邏輯畔塔，但是工作者卻是有自己的邏輯潭辈，要使工作有活力首先需要做工作的人有活力。
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工作是一種獨特的人類活動澈吨，具有生理的把敢、心理的、社會的谅辣、社區(qū)的修赞、個性的、經(jīng)濟的和權(quán)力的多個方面的屬性桑阶。
要想使工作富于生產(chǎn)力柏副，就要把工作與工作者結(jié)合起來進行管理。
做工作是工作者的活動联逻，是一種人類本質(zhì)的活動及其屬性的一個主要組成部分搓扯。
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鼓勵團隊成員充分發(fā)揮“個人技藝”，并注意將個人技藝與企業(yè)整體目標相結(jié)合包归。
設(shè)法讓每一位員工都能明白個人貢獻應(yīng)該怎樣與企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)相結(jié)合锨推。
組織成員與組織之間是一種互利互惠、相輔相成的依存關(guān)系公壤。
個人與組織的關(guān)系就像魚與水一樣换可，相互給予，不可分割厦幅。
充分利用企業(yè)的各種福利條件沾鳄，有效地把員工和企業(yè)捆綁成一個更為緊密的利益共同體。
工作是為了高質(zhì)量的生活确憨，享受工作也就相當于享受生活译荞。
那些工作卓有成效的人，都非常熱愛自己的工作—當然休弃，這并不是說他很喜歡自己工作中的一切事情吞歼。
不僅要熱愛工作，還要學(xué)會享受工作塔猾。+
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在沒有機會時篙骡，要善于創(chuàng)造機會；當機會來臨時，要勇于抓住它糯俗。
在機會尿褪、變革甚至危險來臨之前，管理者需要做以下工作：擯棄不合理的產(chǎn)品與活動得湘；設(shè)定目標提高生產(chǎn)力杖玲；管理“增長”；關(guān)注員工發(fā)展忽刽。
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在沒有機會時天揖，要善于創(chuàng)造機會；當機會來臨時跪帝，要勇于抓住它今膊。
在機會、變革甚至危險來臨之前伞剑，管理者需要做以下工作：擯棄不合理的產(chǎn)品與活動斑唬；設(shè)定目標提高生產(chǎn)力；管理“增長”黎泣；關(guān)注員工發(fā)展恕刘。
對于任何一個組織而言，可以預(yù)見的是它肯定會遭遇危機抒倚，這可以算是福禍參半褐着。危機發(fā)生的關(guān)頭，就是呼喚領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)的時刻托呕。
（詳見彼得·德魯克《非營利組織管理》及其他相關(guān)著作含蓉。）
領(lǐng)導(dǎo)者的一項最重要的任務(wù)就是要對危機的來臨有所預(yù)測，盡管不能避免危機项郊，但至少可以找到一個比較好的應(yīng)對策略馅扣。領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)有應(yīng)戰(zhàn)準備的組織來經(jīng)受危機的考驗，并化險為夷着降。因為差油，對組織來講大災(zāi)難的降臨是無法避免的，但是我們完全可以建立起一個信心高漲并互相信任的團隊任洞。領(lǐng)導(dǎo)者的一項最重要的任務(wù)就是要對危機的來臨有所預(yù)測蓄喇，盡管不能避免危機，但至少可以找到一個比較好的應(yīng)對策略交掏。領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)有應(yīng)戰(zhàn)準備的組織來經(jīng)受危機的考驗妆偏，并化險為夷。因為耀销，對組織來講大災(zāi)難的降臨是無法避免的楼眷，但是我們完全可以建立起一個信心高漲并互相信任的團隊
不要懼怕危機，因為這正是你大展身手的好時機熊尉。
正視你的組織可能遭遇到的危機罐柳，和別人就這種可能產(chǎn)生的危機深入而坦誠地交流看法并尋求支持
企業(yè)的職能就在于通過把一項社會問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一個機會來滿足一項社會需要，同時也為本機構(gòu)服務(wù)狰住。
一個社會是由各種組織構(gòu)成的张吉，每一個組織都必須充分地利用自己的力量從事社會問題的解決和研究，就如同從事技術(shù)研究一樣催植。尤其是管理當局肮蛹，要學(xué)會判斷社會中存在的各種問題和危機，并善于從事創(chuàng)新工作创南，從而化危機為機會伦忠。
社會機能的失調(diào)是企業(yè)發(fā)展機會的源泉。
時刻關(guān)注與你企業(yè)相關(guān)的社會問題稿辙，并嘗試著將這種社會問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展機會昆码。
不要僅僅局限在自己所屬的行業(yè)內(nèi)尋找機會，到自己所處的行業(yè)外去尋找新的發(fā)展理念邻储，也許會帶來大驚喜赋咽。
不想轉(zhuǎn)型的企業(yè)也可以關(guān)注“外部變革”，一旦發(fā)現(xiàn)可以將“拉鏈變紐扣”吨娜，就是千載難逢的良機
我們還是要面對挑戰(zhàn)脓匿，平衡各種關(guān)系，克服固有缺陷宦赠，使工作變得更有效率陪毡。
企業(yè)的弱點，往往也能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的機遇袱瓮。
重視企業(yè)里的非核心員工建議缤骨，因為他們的見解往往帶有革命性，并能夠?qū)C遇轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實尺借。
經(jīng)過精心的規(guī)劃和全力執(zhí)行后仍是失敗绊起，那么這種失敗就可以看作是意外，這種意外背后通常隱含著某種商機燎斩。
一些管理者在取得了成功后虱歪，就會忽略問題的存在，殊不知每一次意外都值得重視
在企業(yè)的組織機構(gòu)中，機遇和意外都很容易被忽略，這一點必須要改變堪澎。為此窥岩，德魯克給大家介紹了一套行之有效的反饋分析方法。
在企業(yè)內(nèi)部溺欧，中層管理者每月都要聚到一起總結(jié)一個問題朗兵，即“意外之事”寄猩。然后他們在共同討論“它告訴了我們什么”找岖，除了一些無關(guān)緊要的奇聞趣事陨倡，總有三四個“意外之事”關(guān)乎公司的發(fā)展。這是一個看起來并不高明的方法许布，不妨試試它兴革，想必會讓企業(yè)收到意想不到的良好效果。這個方法的原理也很明確蜜唾，即成功源于從意外中捕捉機遇杂曲，好比某個醫(yī)生給病人進行藥物治療，卻產(chǎn)生了出奇好的療效袁余。
成功往往來源于意外擎勘，而這些意外商機卻常常被忽略。
重視意外之事颖榜，因為意外之中往往蘊藏著機遇货抄。
衡量企業(yè)的競爭力不能僅依靠人的主觀判斷，而應(yīng)該借助一些科學(xué)的分析工具朱转。
設(shè)法收集一家與本企業(yè)產(chǎn)品具有可比性的同類產(chǎn)品蟹地、服務(wù)和流程的數(shù)據(jù)，或是一家行業(yè)外部組織的相關(guān)數(shù)據(jù)來進行標桿分析藤为。
你必須經(jīng)常問自己：我的優(yōu)勢和缺點是什么怪与？我能做好什么？我能夠協(xié)助上司做好什么缅疟？這件事對我的工作會有什么幫助分别？我的下屬各有哪些長處，如何安排工作才能讓他們發(fā)揮優(yōu)勢存淫？
管理者在保障自己的工作卓有成效的同時耘斩，還要保證周圍人的工作卓有成效。
管理者要想做得出類拔萃桅咆，首先要看清自身的優(yōu)勢和長處并且能夠充分發(fā)揮括授。
充分發(fā)揮優(yōu)勢是機構(gòu)存在的唯一目的。
每個人的能力都有其優(yōu)勢和局限性岩饼，上司也不例外荚虚。
管理者在保障自己的工作卓有成效的同時，還要保證周圍人的工作卓有成效籍茧。
管理者要想做得出類拔萃版述，首先要看清自身的優(yōu)勢和長處并且能夠充分發(fā)揮。
充分發(fā)揮優(yōu)勢是機構(gòu)存在的唯一目的寞冯。
每個人的能力都有其優(yōu)勢和局限性渴析，上司也不例外晚伙。
知識專業(yè)化使我們在每個領(lǐng)域都具有完成工作的極大潛力。但由于學(xué)科知識的專業(yè)化俭茧，我們還需要方法論撬腾、原則以及將潛力轉(zhuǎn)化為工作的流程。否則恢恼，大多數(shù)可利用的知識不會有生產(chǎn)力，而只是信息胰默。為了使知識創(chuàng)造出生產(chǎn)力场斑，我們必須學(xué)會融會貫通。
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知道你所在的企業(yè)在哪些知識方面擁有實力牵署，并把注意力集中在這些知識上漏隐。
為了使知識創(chuàng)造出生產(chǎn)力，我們必須學(xué)會融會貫通奴迅。
管理者與知識型員工只有一樣工具青责，那就是信息。信息能夠使組織成為整體取具，信息也能夠使個別的知識型員工變得卓有成效脖隶。
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信息能夠使組織成為一個整體，并使知識型員工變得卓有成效暇检。
有用的信息不外乎三類产阱，即外部信息、內(nèi)部信息及跨組織信息块仆。
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組織都是以信息化為基礎(chǔ)的构蹬，這些組織成員的信息化機會要遠遠多于樂團里的樂手。
改變你所在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)悔据，使其能夠明確反映出人員晉升的具體情況庄敛，即要么是水平層級制的，要么是由外部甄選的科汗。
在信息化組織中藻烤，責(zé)任就像水流一樣，自上而下又自下而上地反復(fù)循環(huán)流動头滔。
設(shè)法讓領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間隐绵、員工與員工之間相互理解，相互尊重拙毫，并要有相同的價值觀依许。
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企業(yè)的所有戰(zhàn)略決策，都應(yīng)建立在信息基礎(chǔ)之上缀蹄。
在企業(yè)內(nèi)部建立一套體系來收集峭跳、整理和企業(yè)的相關(guān)信息膘婶，包括市場、顧客及非顧客蛀醉、產(chǎn)業(yè)自身及產(chǎn)業(yè)之外的各方面內(nèi)容悬襟。
IT 革命才剛剛開始，這對所有的企業(yè)來說拯刁，機遇與挑戰(zhàn)都是共存的
指出脊岳，“信息革命不僅僅是一次科技、機器垛玻、技巧割捅、軟件或速度的革命，更主要的是觀念上的革命帚桩∫诩荩”鑒于印刷技術(shù)信息革命的經(jīng)驗教訓(xùn)，德魯克強調(diào)账嚎，今天以計算機為基礎(chǔ)的信息革命莫瞬，需要我們關(guān)注的不是技術(shù)，而是信息的內(nèi)容與實質(zhì)郭蕉。
以前的信息技術(shù)更多體現(xiàn)在資料整理方面疼邀，比如資料的收集、儲藏和傳遞等工作召锈，面向未來的信息革命挑戰(zhàn)檩小，我們必須拷問“信息的終極目的是什么”。我們必須重新定義企業(yè)的任務(wù)烟勋，重新考慮如何執(zhí)行這些任務(wù)规求，這正是信息時代的核心管理問題所在。
設(shè)置信息系統(tǒng)的作用在于卵惦，每一個員工都能從中獲取他所需要的信息阻肿。對于今天的社會組織而言，信息系統(tǒng)有著獨特的魅力和作用沮尿。
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早日為企業(yè)建立卓有成效的信息化系統(tǒng)丛塌。
設(shè)置信息系統(tǒng)的作用在于，每一個員工都能從中獲取他所需要的信息畜疾。
制定一套系統(tǒng)化的策略赴邻，用以收集來自外部環(huán)境的關(guān)鍵性信息。這些信息應(yīng)該包括顧客滿意度啡捶、非顧客群消費習(xí)慣姥敛、技術(shù)進展情況、競爭對手和政府相關(guān)政策等內(nèi)容瞎暑。
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管理者必須明白：控制應(yīng)該注重成效彤敛。
當今組織所需的是針對“外界”的綜合感應(yīng)器官与帆。
審視你用于管理組織的績效評價標準。刪除那些對組織的績效沒有意義的評價標準墨榄。
協(xié)調(diào)經(jīng)濟效益與社會責(zé)任玄糟，并不意味著企業(yè)要犧牲一部分利潤，而恰恰相反袄秩，企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會責(zé)任之間是互相促進的關(guān)系阵翎。而對于社會來說，它有為企業(yè)制定框架的職權(quán)之剧，任何企業(yè)與個人的行為都不能超過這一框架的范圍郭卫。
一個必須記住的忠告是，永遠不要為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟目標而不擇手段猪狈，最優(yōu)秀、最長久的企業(yè)永遠都是那些能將經(jīng)濟目標和社會責(zé)任有效地銜接在一起的企業(yè)辩恼。
企業(yè)的責(zé)任在于不對社會產(chǎn)生負面影響雇庙，更在于能合理利用企業(yè)所積累的知識、技術(shù)與人力資源為社會解決各種問題灶伊。
成功的關(guān)鍵要素在于責(zé)任感疆前，要讓自己時刻充滿責(zé)任感，其他一切都由此展開聘萨。知識型員工要使自己明白竹椒，在工作中最重要的不是你擔(dān)任什么職務(wù)，而是你有沒有責(zé)任感米辐，你必須對你所擔(dān)任的這份工作提起足夠的重視胸完，你必須清醒地認識到，我必須要勝任這份工作翘贮。
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不能按一般員工的標準來要求自己赊窥，才會作出更大的個人成就。
每個人都應(yīng)該在工作中追求完美狸页，并擔(dān)負起自己應(yīng)該擔(dān)負的責(zé)任锨能。
如果一個人重視責(zé)任感，那么他就能擁有更為遠大的抱負芍耘。
成功收購的六個原則如下：
（1）要想實現(xiàn)成功收購址遇，必須建立在企業(yè)策略的基礎(chǔ)上，而并非財政策略斋竞；
（2）要想實現(xiàn)成功收購倔约，必須建立在為被收購者作出的貢獻基礎(chǔ)之上；
（3）要想實現(xiàn)成功收購坝初，必須確保兩個企業(yè)實體能夠建立一個共同的團結(jié)核心跺株，比如在市場與營銷复濒、技術(shù)或是核心優(yōu)勢等方面；
（4）要想實現(xiàn)成功收購乒省，必須尊重被收購公司的業(yè)務(wù)巧颈、產(chǎn)品和顧客；
（5）在短時間內(nèi)袖扛，向被收購的公司提供高層管理人員砸泛，避免被收購的公司陷入群龍無首的混亂中；
（6）在短時間內(nèi)蛆封，確保為被收購企業(yè)的員工提供可預(yù)見的晉升機會唇礁。
收購不一定意味著成功，它既可能讓企業(yè)快速發(fā)展壯大惨篱，也可能拖垮企業(yè)盏筐。
如果方便，你可以去調(diào)查一家公司最近的一次收購活動砸讳，重點關(guān)注一下被收購公司的高級管理層發(fā)生了怎樣的變化琢融？相信你一定會有所感悟。
收購后必須確保在較短時間內(nèi)為被收購公司提供高層管理人員簿寂。
慎重對待被收購公司的創(chuàng)業(yè)者漾抬。
在任何收購中，都要確保在兩個企業(yè)實體間建立起共同文化或是“文化上的姻緣”常遂。
兩個企業(yè)只在市場和技術(shù)方面有共同性是遠遠不夠的纳令，他們需要更多的共同語言。
理念克胳、行為與忠誠度是企業(yè)成功收購的核心所在平绩。
在任何收購中，都要確保在兩個企業(yè)實體間建立起共同文化或是“文化上的姻緣”漠另。
兩個企業(yè)只在市場和技術(shù)方面有共同性是遠遠不夠的馒过，他們需要更多的共同語言。
理念酗钞、行為與忠誠度是企業(yè)成功收購的核心所在腹忽。
在家族企業(yè)里，這三條規(guī)則是必須要遵守的砚作。即便如此窘奏，管理層還是會在繼承的問題上鬧分裂。原因不外乎經(jīng)營的需要和家族的需要發(fā)生了矛盾葫录。這時候着裹，只有一個解決辦法，就是找一個家族以外的與企業(yè)無關(guān)的外來者來進行繼承的決策米同。
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設(shè)法讓你的組織透明骇扇、決策權(quán)明晰摔竿、權(quán)利與義務(wù)平衡。
無論員工職位高低少孝，無論職責(zé)所屬继低，心中都要明確自己的“雇主”只有一個。
任何一家企業(yè)的問題不是利潤的最大化稍走，而是獲取足夠的利潤以抵償經(jīng)濟活動中隨時可能發(fā)生的風(fēng)險袁翁。”
戰(zhàn)略是企業(yè)理論的試金石婿脸。
只有制定了戰(zhàn)略目標粱胜，才能正確判斷企業(yè)的前進方向。
僅僅有高明的企業(yè)理論是不行的狐树，還必須有效地把企業(yè)理論轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆颖貉梗拍芰⒆闶袌觯_拓未來抑钟。
制定一個制度涯曲，鼓勵員工“吹哨”，但又可避免被打擊報復(fù)味赃。
為人要正直掀抹、正義虐拓，遇到不良事件要揭發(fā)心俗，但要注意方式方法。
正確處理你在生活及工作中的個人是非價值觀蓉驹。
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資本主義往往將經(jīng)濟活動視為生活的唯一要義城榛。
嚴謹設(shè)計各種制度，以防有漏洞讓管理者中飽私囊态兴。
參謀工作存在的唯一理由就是要提高執(zhí)行人員和整個組織的績效狠持。
精簡企業(yè)的參謀隊伍，為每一個參謀人員制定具體的工作目標和時間期限瞻润，并確保參謀工作的目標和企業(yè)的一個或多個目標直接相連喘垂。
好的管理總是能夠促使經(jīng)濟與社會不斷進步。
管理的任務(wù)就是挖掘人的能力绍撞，為人指明方向正勒。
企業(yè)的“繁榮景象”總是為高層管理蛀蟲提供可乘之機。
從制度上防止各種舞弊傻铣、貪污腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)章贞。
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從經(jīng)濟、人力非洲、社會組織的三種定位角度鸭限，來審視你企業(yè)的績效蜕径。找出尚存的缺陷，并有計劃地去改正這些缺陷败京。
三種角色中任何一種角色的強化兜喻，都會使另外兩種角色的作用相對弱化。
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當你尋求在組織內(nèi)部實施某種變革時喧枷，一定要設(shè)法維持變革與穩(wěn)定之間的平衡關(guān)系虹统。
德魯克如是說
21世紀戰(zhàn)略需要重點關(guān)注的幾大重要問題包括人口變動、可支配收入變動隧甚、全球競爭车荔、經(jīng)濟實體與政治實體的分離現(xiàn)象。
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老齡化社會已經(jīng)到來戚扳，每個企業(yè)都要確定這種已經(jīng)面臨或即將面臨的現(xiàn)狀對企業(yè)的影響忧便，并作出相應(yīng)決策。
每一家企業(yè)都應(yīng)該關(guān)注企業(yè)所在區(qū)域的經(jīng)濟實體帽借、政治實體和人口變動珠增；關(guān)注公司客戶群體的可支配收入；關(guān)注所在行業(yè)的全球競爭態(tài)勢砍艾。
20世紀中期以來蒂教，世界人口呈兩大變化特點：一方面發(fā)達國家的出生率下降和人口老齡化；另一方面發(fā)展中國家的人口增長態(tài)勢尚未得到有效控制脆荷。
