管理是基于認(rèn)知的一種行為選擇族壳。這句話(huà)的意思就是你有什么樣的管理認(rèn)識(shí)就會(huì)選擇什么樣的管理行為孔庭。
也就是說(shuō)，如果你在管理認(rèn)識(shí)上是錯(cuò)誤的蛉威，那么你選擇的管理行為也很難保證是正確的日丹。
在我們的管理實(shí)踐中，目標(biāo)蚯嫌、薪酬和權(quán)力幾個(gè)常見(jiàn)管理問(wèn)題的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤常常左右和影響著我們的行為選擇和效能提升聚凹。
第一個(gè)是對(duì)目標(biāo)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)引發(fā)了上下級(jí)之間不必要的博弈和爭(zhēng)執(zhí)，導(dǎo)致了我們的管理主次不分齐帚。
第二個(gè)是對(duì)薪酬的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)影響了對(duì)干部激勵(lì)妒牙、培養(yǎng)和選拔效果，導(dǎo)致了我們管理的方向偏差对妄，措施不力湘今。
第三個(gè)是對(duì)權(quán)力的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)阻隔了責(zé)任傳遞，績(jī)效確認(rèn)剪菱，導(dǎo)致了我們的管理變化過(guò)頻摩瞎，制度穩(wěn)定性差。
同時(shí)孝常，我們也發(fā)現(xiàn)旗们，這些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)背后普遍都存在對(duì)目標(biāo)，薪酬和權(quán)力的合理性質(zhì)疑的問(wèn)題构灸。
它們的合理性真的很重要嗎上渴？它們有沒(méi)有合理性？為此喜颁，需要我們進(jìn)行全面的厘清和重新認(rèn)識(shí)稠氮，以期更好地找到解決這些問(wèn)題的措施和方法。
一半开、任務(wù)目標(biāo)有沒(méi)有合理性隔披？
現(xiàn)實(shí)管理活動(dòng)中，特別是每年年初的時(shí)候寂拆，我們常成菝祝可以看到很多組織的上司和下屬，領(lǐng)導(dǎo)和員工為年度工作目標(biāo)或者績(jī)效目標(biāo)的確定而爭(zhēng)執(zhí)不已纠永，甚至爭(zhēng)吵不休鬓长。
上司或領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得這樣的目標(biāo)是他們根據(jù)各方面情況綜合平衡的一種結(jié)果，已經(jīng)是比較科學(xué)和合理了渺蒿。而下屬和員工覺(jué)得痢士，這樣的目標(biāo)與自己心理預(yù)期可以達(dá)到目標(biāo)出入很大彪薛，與實(shí)際不符茂装，難以實(shí)現(xiàn)怠蹂，極不合理。當(dāng)然少态，也有可能覺(jué)得目標(biāo)定低了城侧，容易實(shí)現(xiàn)，于是高興都來(lái)不及彼妻，哪會(huì)說(shuō)什么合理不合理了嫌佑。
但目標(biāo)的設(shè)定真能夠做到合理和公平嗎？
其實(shí)很多時(shí)候你與上司或者領(lǐng)導(dǎo)之間對(duì)于目標(biāo)是否合理的評(píng)判都隱含著一種前提假設(shè)侨歉，也是一種基于過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的假設(shè)屋摇，即，你們彼此都認(rèn)為事情會(huì)像你們過(guò)去和現(xiàn)在所掌握到的情況那樣發(fā)展下去幽邓，你們所爭(zhēng)執(zhí)的不過(guò)是對(duì)彼此所掌握的情況深度和認(rèn)識(shí)不同而已炮温。
至于經(jīng)驗(yàn)是否可靠，會(huì)不會(huì)變化牵舵？你們卻很少考慮柒啤。事實(shí)上，任何關(guān)于趨勢(shì)的判斷都是基于經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)得出的結(jié)論畸颅。
這種結(jié)論正不正確担巩，必須經(jīng)過(guò)現(xiàn)實(shí)的驗(yàn)證。在這個(gè)過(guò)程中没炒，存在太多不確定性的因素或者不可控制的問(wèn)題涛癌。而且人本身又是這個(gè)過(guò)程中最難確定和控制的因素。所以送火，在現(xiàn)實(shí)管理活中祖很，任何管理判斷都不具有可靠性，更缺乏準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性漾脂。
目標(biāo)作為對(duì)未來(lái)的一種假設(shè)則更不具有穩(wěn)定性和真實(shí)性假颇，對(duì)一個(gè)不穩(wěn)定，缺乏真實(shí)性的事物你能對(duì)它做出是否合理的評(píng)判嗎骨稿？你認(rèn)識(shí)到的合理性又有多少可信度呢笨鸡？
因此，可以得出一個(gè)結(jié)論是：凡目標(biāo)都是不合理的坦冠，凡目標(biāo)也是不確定的形耗。你和上司或者領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)分歧的本質(zhì)其實(shí)并不是目標(biāo)的合理性問(wèn)題，而是目標(biāo)的可能性問(wèn)題辙浑，即目標(biāo)具不具有實(shí)現(xiàn)的可能性激涤？
目標(biāo)實(shí)現(xiàn)靠什么？靠資源判呕！對(duì)倦踢！資源才是決定目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的核心和關(guān)鍵送滞。也就是說(shuō)，目標(biāo)合理不合理不重要辱挥，資源合理不合理才重要犁嗅。
因?yàn)槟繕?biāo)是不確定的，而資源則是可以確定晤碘。你對(duì)目標(biāo)管理的根本就是要用資源的確定性去化解目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的不確性褂微。
當(dāng)下次你的上司或者領(lǐng)導(dǎo)給你一個(gè)任務(wù)，確定一個(gè)目標(biāo)時(shí)园爷，你就不要再和他們爭(zhēng)論目標(biāo)或者合不合理了宠蚂，而是要問(wèn)一問(wèn)他們，完成這個(gè)任務(wù)童社，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)肥矢，可以給你的資源有多少。
當(dāng)然叠洗，這樣的資源甘改，也包括時(shí)間，一個(gè)簡(jiǎn)單的工作任務(wù)灭抑，一個(gè)很容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)十艾，即使人財(cái)物等有形資源不需要他們給，你也要他們明確你可以得到多少時(shí)間來(lái)完成和落實(shí)腾节。時(shí)間就是你可以擁有和運(yùn)用的資源忘嫉。
二、什么樣的報(bào)酬待遇才是合理的案腺？
我們很多的管理者都有一種下意識(shí)的反應(yīng)庆冕，就是對(duì)下屬或者員工提出的加薪要求很敏感，甚至很反感劈榨。特別是對(duì)一些準(zhǔn)備進(jìn)入和剛剛進(jìn)入的職場(chǎng)菜鳥(niǎo)访递、愣頭青，提出待遇問(wèn)題可以說(shuō)是深?lèi)和唇^同辣。
一般而言拷姿，如果你還沒(méi)有被聘用或者參加工作沒(méi)幾天，就大言不慚向主考官和你的上司詢(xún)問(wèn)旱函，你可以拿到多高的工資响巢，有多少獎(jiǎng)金，那意味著你的職場(chǎng)之路將充滿(mǎn)坎坷和麻煩棒妨。
作為下屬或員工踪古，你的工資待遇真的不能向你的上司或者領(lǐng)導(dǎo)提嗎？為什么不能提？
這里面涉及到太多復(fù)雜而又簡(jiǎn)單的心理因素作用伏穆。我們很多的管理者內(nèi)心里其實(shí)是把工資待遇當(dāng)作對(duì)下屬或者員工的一種恩賜拘泞，而不是他們工作應(yīng)得的一種回報(bào)，所以才會(huì)覺(jué)得下屬或者員工提出的工資待遇要求難以接受蜈出。
一個(gè)人如果居高臨下田弥，別人的任何違逆和反對(duì)都會(huì)視為挑戰(zhàn)和不尊重涛酗。我們都覺(jué)得下屬或者員工應(yīng)該對(duì)自己感恩戴德铡原，怎么會(huì)不覺(jué)得他們提出的工資要求過(guò)分和無(wú)理呢？
其實(shí)工資待遇本身沒(méi)有原罪商叹，也不存在問(wèn)題燕刻。我們之所以覺(jué)得下屬或者員工提出的待遇要求高了，這里面其實(shí)也隱含著一個(gè)前提假設(shè)剖笙，即你覺(jué)得你的下屬或者員工卵洗，他們的能力水平不配得到這么高的待遇。
但能力水平可靠嗎弥咪？是確定的嗎过蹂？如果是可靠和確定的，你又通過(guò)什么途定可以確定和衡量他們的能力和水平呢聚至？
能力水平本質(zhì)上只代表某人具備做某事的能力酷勺，但某人能否做成某事則有太多的不確定的。因此扳躬，當(dāng)你的下屬或者員工用他們確定性的工資待遇要求讓你做出對(duì)他們能力水平的不確定性判斷時(shí)脆诉，你當(dāng)然要心慌慌，當(dāng)然會(huì)覺(jué)得他們的要求太無(wú)理太過(guò)分了贷币。
但你想過(guò)沒(méi)有击胜，能力水平是不確定的，貢獻(xiàn)或者績(jī)效卻是可以確定的役纹。也就是說(shuō)偶摔，你的下屬或者員工究竟可以拿到什么樣的待遇，你不要看他們的能力水平有多強(qiáng)促脉，而是要看他們的貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)有多大啰挪。
待遇是永遠(yuǎn)都不可能有合理的標(biāo)準(zhǔn)的，而績(jī)效則總是可以找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)嘲叔。
現(xiàn)實(shí)的情況是亡呵，我們?cè)谧顟?yīng)該用績(jī)效衡量待遇地方，卻最喜歡用品德去審視人性硫戈∶淌玻總覺(jué)得那些喜歡提待遇要求的下屬或者員工都不是好下屬、好員工，他們不是因?yàn)槿狈Ψ瞰I(xiàn)精神汁胆，就是因?yàn)椴荒茏龅綈?ài)崗敬業(yè)梭姓。
而付出與回報(bào)作為一個(gè)等式的兩邊，偏向任何一邊其實(shí)都是不公平的嫩码，也是不道德的誉尖。因此，當(dāng)你的下屬或者員工再向你提出待遇要求時(shí)铸题，請(qǐng)你不要輕意否定他們的想法铡恕，而是要看他們的做法是不是應(yīng)該拿這么樣的待遇。
待遇永遠(yuǎn)都不可能合理丢间，而績(jī)效和貢獻(xiàn)則可以讓它合理化探熔。在管理中，我們要做的是既要想辦法讓我們的下屬或者員工各盡所能烘挫，又要有保證讓他們各得其所诀艰。
這是管理兩個(gè)不可或缺最重要的支點(diǎn)，在目標(biāo)與手段之間饮六，必須讓它們相向而行其垄，相互促進(jìn)作用，從而實(shí)現(xiàn)組織資源和績(jī)效的最優(yōu)化卤橄。
三绿满、權(quán)力劃分和設(shè)置怎么做到合理化
權(quán)力設(shè)置的本質(zhì)是組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。有什么樣的權(quán)力結(jié)構(gòu)就意味著有什么樣的組織結(jié)構(gòu)虽风。
因此棒口，一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)首先表現(xiàn)出來(lái)的一定是權(quán)力結(jié)構(gòu)。但什么樣的權(quán)力結(jié)構(gòu)才是合理的辜膝？到底是集權(quán)好无牵，不是分權(quán)好，到底是直接管理好厂抖，還是授權(quán)管理好茎毁？下屬到底是權(quán)大好，還是權(quán)小好忱辅？
現(xiàn)實(shí)管理中七蜘，我們常常面臨著這樣認(rèn)識(shí)之困，選擇之困和改革之困墙懂，我們常常不是一放就亂了橡卤，就是一收就死了，有沒(méi)有什么有效的解困之道呢损搬？碧库。
其實(shí)無(wú)論是授權(quán)柜与，還是收權(quán)，無(wú)論是集權(quán)嵌灰，還是放權(quán)弄匕，這里面也隱含著一個(gè)前提假設(shè)，那就是對(duì)權(quán)力好壞的道德評(píng)判沽瞭，認(rèn)為好時(shí)迁匠，就要給予人，認(rèn)為壞時(shí)驹溃，就要防范人城丧。但權(quán)力的好壞卻是不確定的。因?yàn)槿魏螜?quán)力的運(yùn)用都是一種主觀作為的結(jié)果吠架，這種主觀作為既可能是產(chǎn)生好的結(jié)果芙贫，也可能產(chǎn)生壞的結(jié)果搂鲫。
在我們沒(méi)有搞清楚權(quán)力運(yùn)用的結(jié)果為什么會(huì)有好壞之分的情況下傍药，隨意地授權(quán)收權(quán)，集權(quán)放權(quán)都極可能會(huì)導(dǎo)致管理失控魂仍，組織崩潰拐辽。
有人說(shuō)這是權(quán)力不受監(jiān)督和約束導(dǎo)致的。但監(jiān)督和約束要達(dá)到什么樣的目的擦酌，卻沒(méi)有幾個(gè)人可以說(shuō)得清俱诸。
其實(shí)真正影響權(quán)力能否正確行使的背后，是與權(quán)力相應(yīng)必須或者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任赊舶，管理者所謂的授權(quán)與收權(quán)睁搭，集權(quán)與放權(quán)，監(jiān)督與約束笼平，本質(zhì)上都是為了將權(quán)力與責(zé)任對(duì)應(yīng)起來(lái)园骆，關(guān)聯(lián)起來(lái)。
也就是說(shuō)寓调，管理者擁有的權(quán)力到底應(yīng)該多大才是合理本身并不是問(wèn)題锌唾，能不能有對(duì)應(yīng)的責(zé)任與之相匹配才是問(wèn)題。
因此夺英，權(quán)力的劃分不存在合理與不合理的問(wèn)題晌涕，只有責(zé)任的劃分合理不合理才會(huì)成為問(wèn)題。
權(quán)力的劃分講究的是合適痛悯，衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是崗位或者層級(jí)掌握的權(quán)力與工作的需要是不是相適應(yīng)余黎，能保證工作完成就是合適，不能保證工作完成或者超越了工作需要就是不合適载萌。
責(zé)任的劃分要求的是合理惧财，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是崗位與層級(jí)所掌握的權(quán)力與需要承擔(dān)的責(zé)任的是不是相匹配亲族，凡權(quán)責(zé)一致就是合理，不一致就是不合理可缚。
一些組織的管理者常常訴苦說(shuō)霎迫，他們除了人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，把其他的權(quán)力都下放了下級(jí)或者下屬帘靡，但下級(jí)或者下屬還是不滿(mǎn)足知给，不是抱怨權(quán)力不夠，就是使勁的爭(zhēng)權(quán)奪利描姚，工作也缺乏積極性和主動(dòng)性涩赢。
問(wèn)題是一個(gè)組織除了人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，其他的權(quán)力能叫權(quán)力嗎轩勘，我們勉強(qiáng)稱(chēng)之為權(quán)力的那些權(quán)力不過(guò)是一種做事的權(quán)力筒扒，也就是一種責(zé)任而已。
讓承擔(dān)責(zé)任绊寻、創(chuàng)造績(jī)效的人有權(quán)力花墩，是權(quán)力設(shè)置和分配的根本原則搞乏，同時(shí)仲锄，讓擁有權(quán)力，行使權(quán)力的人負(fù)起責(zé)任评汰，創(chuàng)造業(yè)績(jī)村缸，這才是權(quán)力設(shè)置和分配的根本依據(jù)祠肥。
管理者判斷一項(xiàng)權(quán)力是不是適合分權(quán)或者放權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，就是要看權(quán)力背后的責(zé)任是不是可以清晰明確地劃分下去梯皿，凡權(quán)力的責(zé)任可以清晰明確劃分下去的仇箱，就可以大膽地分，大膽地放东羹，反之剂桥，就不要隨意的權(quán)力分出去或者放下去，因?yàn)闄?quán)力責(zé)任最終還是要你你來(lái)承擔(dān)百姓。
比如目標(biāo)制定權(quán)就只能掌握在組織的負(fù)責(zé)人手中渊额，因?yàn)榧词鼓惆涯繕?biāo)制定權(quán)交出去，但目標(biāo)的科學(xué)與否垒拢，結(jié)果如何你的下級(jí)或者下屬是不會(huì)負(fù)責(zé)的旬迹，后果，甚至是苦果只能由你吞下求类。
同時(shí)奔垦，作為一個(gè)組織的管理者也不能輕意授權(quán)，因?yàn)槭跈?quán)你只是把權(quán)力授出去了尸疆，責(zé)任卻還在你身上椿猎。就象財(cái)務(wù)管理惶岭，你可以把批字權(quán)授予別人，但財(cái)務(wù)虧空則只能由你負(fù)責(zé)彌補(bǔ)犯眠。
權(quán)力的有效性只能來(lái)自責(zé)任的合理性按灶，明確責(zé)任才是一切組織權(quán)力劃分和設(shè)置的底層邏輯。
四筐咧、結(jié)論
在一個(gè)不確定性的環(huán)境中鸯旁，你可以把握的確定性才是應(yīng)對(duì)不確定性的唯一辦法。
目標(biāo)是不確定的量蕊，但資源是可以確定的铺罢；待遇是不確定的，但業(yè)績(jī)是可以確定的残炮；權(quán)力是不確定的韭赘，但責(zé)任是可以確定的。
如果前三者代表的是一種外部環(huán)境的不確定性势就，那么后三者則代表個(gè)人或者組織可以把握的確定性泉瞻。因此，你能夠?qū)ふ业蕉啻蟮拇_定性就意味著你有多大的生存機(jī)會(huì)和發(fā)展空間蛋勺。
當(dāng)你不能改變環(huán)境時(shí)就努力去改變自己瓦灶。因?yàn)橹挥心阕约翰攀悄阄ㄒ豢梢园盐盏降淖畲蟠_定性鸠删。
