引言
對于任何一個企業(yè)而言，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點都極為重要煌茴。如果放任自流随闺，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點會將企業(yè)置于死地÷可以想象當年的雅虎是如何錯失搜索而拱手讓Google崛起矩乐，諾基亞如何錯失智能手機而讓蘋果顛覆了整個手機行業(yè)，柯達如何錯失數(shù)碼相機而讓佳能合住、尼康绰精、索尼等廠商改變了人們使用相機的方式。
能夠識別風(fēng)向的轉(zhuǎn)變透葛，并及時采取正確的行動以避免沉船笨使，對于一個企業(yè)的未來是至關(guān)重要的。然而可悲是老板總是最后一個得知真相的人僚害，如果你在這些企業(yè)工作硫椰，并且處于中層管理崗位繁调，你就很可能比整個公司和高層管理人員更早感覺到風(fēng)向的變化。中層管理者靶草，尤其是那些與外界打交道頻繁的人蹄胰，比如銷售人員，通常是意識到規(guī)則變化的第一批人奕翔。但是裕寨，他們卻很難如實地把這些變化向高層管理者解釋清楚。因此派继，高層管理者有時直到很晚才明白周遭世界的改變——老板則是最后一個得知真相的人宾袜。
安迪·格魯夫-英特爾前CEO兼董事長，《只有偏執(zhí)狂才能生存》記錄了英特爾在上世紀80年代驾窟，如何應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點庆猫，通過放棄存儲器市場轉(zhuǎn)型到微處理芯片市場的過程，同時也涵蓋了個人職業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點思考绅络，引人深思月培。
六個10x因素
導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點有六個因素，如果上述六個因素中的其中一個發(fā)生的這類劇變叫作“10倍速變化”（a“10X”Change）恩急，意為該因素在短期內(nèi)勢力增至原來的10倍杉畜，則有可能會觸發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的出現(xiàn)。
在拐點上假栓，舊的戰(zhàn)略圖被新的所替代寻行，使企業(yè)能夠上升到新的高度。但是匾荆，如果你不經(jīng)歷拐點（轉(zhuǎn)折點），你的企業(yè)就會先上升到一個高峰杆烁，然后滑向低谷牙丽。
由于絕大多數(shù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點都伴隨著一個影響其產(chǎn)業(yè)的某個因素的10倍速變化，作者運用邁克爾·波特教授的競爭分析模式構(gòu)架來分析各個變化因素的影響兔魂。
- 10倍速變化：競爭
世界上有競爭烤芦，還有超級競爭。當超級競爭來臨時析校，當10倍速力量來臨時构罗，商界的面貌隨之改變。有時超級競爭的本質(zhì)非常明顯智玻，例如當小鎮(zhèn)一天出現(xiàn)沃爾瑪超市遂唧，對于小鎮(zhèn)現(xiàn)有的超市就是一種10倍速的競爭，需要改變經(jīng)營策略吊奢，想要沿襲原有的做法已經(jīng)行不通了盖彭。
- 10倍速變化：技術(shù)
技術(shù)進步亦有突飛猛進的時刻，過去無法實現(xiàn)的事情現(xiàn)在可以達成了，而過去可以實現(xiàn)的事情現(xiàn)在則可以做得更好召边、更快铺呵、更經(jīng)濟。
例如有聲電影的出現(xiàn)隧熙，取代了無聲電影片挂，查理·卓別林是無聲電影的擁躉，并且取得了非常高的成就贞盯，但依舊無法與潮流對抗音念。即便是卓別林，最終也在1940年上映的《大獨裁者》中開口說話了邻悬。
- 10倍速變化：用戶
用戶遠離原先的購物習(xí)慣也許可以為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點提供最微妙症昏、最內(nèi)在的誘因。例如現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)改變了人們的購物習(xí)慣父丰，網(wǎng)絡(luò)直播的興起也促使了直播購物肝谭，用戶的購物習(xí)慣也會對企業(yè)的經(jīng)營方式產(chǎn)生巨大的影響。
- 10倍速變化：供應(yīng)商
供應(yīng)商可以變得很強大蛾扇。是的攘烛，他們非常強大：事實上，他們可以影響到整個產(chǎn)業(yè)體系其他部分運作的方式镀首。
- 10倍速變化：互補企業(yè)
當技術(shù)變化影響到你的業(yè)務(wù)互補企業(yè)坟漱，即你依賴其產(chǎn)品的那些公司時，它們同樣也會對你的業(yè)務(wù)產(chǎn)生深遠的影響更哄。個人計算機工業(yè)和英特爾公司都依賴于個人計算機軟件公司芋齿。如果重大技術(shù)革新影響到軟件生產(chǎn)領(lǐng)域，通過相互依賴關(guān)系我們也會受到波及成翩。
- 10倍速變化：營運規(guī)則
這些營運規(guī)則的建立和廢除觅捆，同樣可以帶來我們前面討論過的深刻的影響。
應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點
當局者迷麻敌，旁觀者清
當戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點席卷某一產(chǎn)業(yè)時栅炒，原有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的成員越是成功，其身受變革帶來的威脅則越大术羔，而其本身則越不愿自我改變以適應(yīng)變化赢赊；其次，新進入一個擁有強大競爭對手的既定產(chǎn)業(yè)并向?qū)κ痔魬?zhàn)所付出的代價可能極大级历，而當該產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)即將崩潰释移，所需的代價便會極小，這樣就為康柏鱼喉、戴爾和Novell這樣的公司提供了機遇秀鞭。
在新的橫向計算機產(chǎn)業(yè)前十強中趋观，幾乎沒有一個是從舊式縱向型計算機產(chǎn)業(yè)體制發(fā)展而來的。這便是一個很好的證明锋边，說明過去成功的企業(yè)很難徹底改變自己去適應(yīng)新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)皱坛。
雖然是你的判斷將你送入了困境，但它也能救你出來豆巨。關(guān)鍵在于訓(xùn)練你的直覺剩辟，使你能夠在眾多信號中把異常信號挑揀出來。這些信號可能早就出現(xiàn)了往扔，只是沒有引起你的重視贩猎。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)之時，就是覺醒和傾聽之時萍膛。
很多企業(yè)其實已經(jīng)察覺到了外部因素的變化吭服，但是依舊無法成功跨越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。其中最根本的原因是拒絕面對痛苦的新現(xiàn)實蝗罗，這是最重要的艇棕。“空降兵”未必比原來的領(lǐng)導(dǎo)精明能干串塑。他們只有一點優(yōu)勢沼琉，但卻至關(guān)重要：和那些一生為公司效力、對公司的點點滴滴都牽腸掛肚的人相比桩匪，這些新經(jīng)理不存在情感上的難題打瘪，因而更能不偏不倚地做出決策。真乃當局者迷傻昙，旁觀者清闺骚。
1985年，英特爾還和日本公司在存儲器市場打的不可開交妆档，但競爭極其激烈葛碧，在努力工作一年后，事態(tài)依舊沒有好轉(zhuǎn)过吻。
一天格魯夫回過頭問戈登：“如果我們被踢出董事會，他們找個新的首席執(zhí)行官蔗衡，你認為他會采取什么行動纤虽？”戈登猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器的生意绞惦”浦剑”我死死地盯著他說道：“你我為什么不走出這扇門，然后回來自己做這件事呢济蝉？”
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折是個漫長的過程
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的“點”字是誤用杰刽，它不是一個點菠发，而是漫長的、艱辛的奮斗贺嫂。大多數(shù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點并不是“呼”的一下到來滓鸠，而是如卡爾·桑德堡描寫霧的那首名詩所形容的那樣，“躡著貓足而至”第喳。
如果你的直覺認為改進10倍之后糜俗，這件事物就足以引起人們的興奮而成為新的威脅因素，你就很可能處在觀察一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點開端的邊緣了曲饱。因此悠抹，應(yīng)該訓(xùn)練自己深入地思考問題，把最初模型的優(yōu)劣與該產(chǎn)品或技術(shù)的長期潛能和長遠意義區(qū)分開來扩淀。
引入辯論
了解辯論的目的究竟是什么十分重要楔敌。不要以為辯論到最后大家會達成一致的意見，那太天真了驻谆。但是卵凑，通過表述各自的觀點，參與辯論的人會漸漸完善他們的論點和論據(jù)旺韭，使之對問題的焦點更加清晰氛谜。逐漸地，每一派都會擺脫自己觀點的模糊狀態(tài)区端，更透徹地理解對方的看法值漫，看清整個問題的面目。
在處理那些剛剛萌芽的影響趨勢時织盼，你很可能要走出數(shù)據(jù)的硬性分析杨何，更多地依賴直覺和見聞來判斷。
開放透明的文化
從一開始沥邻，英特爾公司就竭力推倒知情人士和管理人士之間的隔墻危虱。知情人士包括精通本行的推銷員以及浸泡在最新技術(shù)之中的計算機設(shè)計師和工程師。管理人士則負責(zé)分配資源唐全、制定預(yù)算埃跷、調(diào)派雇員或撤銷雇員。對于處理戰(zhàn)略變化而言邮利，這兩種人沒有孰優(yōu)孰劣之分弥雹，他們都有責(zé)任幫助公司制定出色的戰(zhàn)略。最好是兩者都對對方的功績表示尊重延届，卻又不被對方的學(xué)識或地位嚇倒剪勿。
企業(yè)經(jīng)歷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的時候，管理者的感受與個人遭受嚴重失落之后的各種體驗很相似方庭。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的更換厕吉，常常并不是為了尋求更加精明能干的領(lǐng)袖人物酱固，而是因為有必要尋求一些和公司的過去沒有情感牽扯的人來管理公司。
不斷實驗
最理想的形式是你長期以來都在不斷地實驗新產(chǎn)品头朱、新技術(shù)运悲、新銷售渠道、新改進方式和新客戶單位髓窜。之后扇苞，你如果感覺變化出現(xiàn)，就會有許多實驗成果來擴充你的錦囊妙計寄纵，你的公司就會有更強實力來擴大實驗的范圍鳖敷，容納日益嚴重的混亂，就更容易為公司的改組找到新的方向程拭。
什么時候才是黃金時刻呢定踱？就是現(xiàn)有戰(zhàn)略仍然有效，企業(yè)業(yè)績?nèi)栽谏仙研蛻襞c互補企業(yè)仍然交口稱贊崖媚，然而雷達屏幕上卻出現(xiàn)了值得警惕的重要光點的那一時刻。
路徑選錯了恤浪，你就會死亡畅哑。但是大多數(shù)公司的死亡，并不是由于選錯路徑水由，而是由于三心二意荠呐，在優(yōu)柔寡斷的決策過程中浪費了寶貴的資源，斷送了自己的前途砂客。最危險的莫過于原地不動
動態(tài)對立統(tǒng)一
高層管理者必須依靠中層管理者泥张。然而，導(dǎo)航的重任又不能完全由中層管理者來承擔(dān)鞠值。他們的知識豐富詳盡又有親身的工作實踐媚创，但是他們的經(jīng)驗和見解只局限于小范圍內(nèi)，缺乏統(tǒng)領(lǐng)整個公司的雄才大略彤恶。
你的職業(yè)就是你的生意
我一直都認為钞钙，每個人，無論他是職員還是個體戶声离，都像一個獨立的生意人歇竟。你的職業(yè)幾乎就是你的生意，你就是自己的首席執(zhí)行官抵恋。就像一個大公司的首席執(zhí)行官一樣，你必須負責(zé)市場力量宝磨、阻擊競爭者弧关、利用替代者盅安，你所做的事情還有其他的方式，要留意這種可能性世囊。你的責(zé)任就是保護你的生意免受傷害别瞭，讓自己處在可以從工作環(huán)境的改變中受益的境地。
你需要培養(yǎng)不斷質(zhì)疑工作環(huán)境的習(xí)慣株憾。通過審視隱含在日常工作中的默許假設(shè)蝙寨，你識別和分析變革的能力將得到磨煉。也就是說嗤瞎，要養(yǎng)成對自己工作環(huán)境進行自我內(nèi)部討論的習(xí)慣墙歪。
如果你已經(jīng)在職業(yè)生涯中非常成功，那么成功的慣性可能會阻止你認清危險贝奇。如果你只是猶豫不決虹菲，害怕變革，害怕放棄你已經(jīng)取得的成就掉瞳，那么你可能就會不愿意去認清現(xiàn)實處境毕源。任何一種否認方式都需要你付出時間，導(dǎo)致你在轉(zhuǎn)折點或者轉(zhuǎn)折點附近錯過行動的最佳時刻陕习。
有兩件法寶可以幫你穿越職業(yè)死亡之谷：清晰和信念霎褐。清晰是指對你職業(yè)生涯的走向有明晰而又準確的認識：明白你的職業(yè)生涯將是什么樣的，同時也知道不應(yīng)該是什么樣的该镣。信念是指你穿越職業(yè)死亡之谷的決心冻璃，出現(xiàn)在職位的另一方面，符合你已經(jīng)確定的標準拌牲。
寫在最后
歷史上有大量的企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過輝煌俱饿，但是當外部環(huán)境發(fā)生變化，出現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的時候塌忽，企業(yè)沒能轉(zhuǎn)型成功拍埠，從而衰敗。
格魯夫這本書結(jié)合了英特爾自身從存儲器市場向微處理芯片市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程土居，總結(jié)了六大外部因素枣购，同時對于如何應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也給出了自己的見解，具有很好的指導(dǎo)意義擦耀。
從企業(yè)延伸至個人也是如此棉圈，職業(yè)發(fā)展必然會出現(xiàn)不少轉(zhuǎn)折點，如何去面對眷蜓，如何提前準備分瘾，帶著清晰和信念穿越職業(yè)死亡之谷。
『奶爸碼農(nóng)』從事互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)工作10+年吁系，經(jīng)歷IBM德召、SAP白魂、陸金所、攜程等國內(nèi)外IT公司上岗，目前在美團負責(zé)餐飲相關(guān)大前端技術(shù)團隊福荸，定期分享關(guān)于大前端技術(shù)、投資理財肴掷、個人成長的思考與總結(jié)
