從4月開始做個項目个初，一直持續(xù)了幾個月炼团，幾個月內調配部門人員，從一開始10個人到29人凹蜂，到最后32個人钳枕。當整個部門35個人有29個人投入到這個項目時缴渊，部門其他工作需求人員被壓縮到了最低，而這邊項目高強度導致一整個開發(fā)月天天早9點晚10點鱼炒，一個月只能休息2天衔沼，項目開發(fā)的人員人心浮動，而項目外的其他人為了剩下來10多個項目也承受了巨大的壓力，整個部門都在沉默中聚集的爆發(fā)的力量指蚁。
作為部門經理菩佑，我承受了巨大的壓力，因為要平衡工作凝化，平衡人心稍坯。對上要給領導交代，對外要給信息管理部門搓劫、業(yè)務部門交代瞧哟；對內部要維持大家工作效率，尤其是時間一長枪向，什么問題都來了勤揩，包括辭職、生病秘蛔、車禍陨亡、結婚、生孩子等等深员，不一而足负蠕。索性慢慢的情況在好轉，系統(tǒng)逐漸穩(wěn)定下來倦畅，大家的工作強度又回到了可以控制的程度遮糖。
在壓力最大的時候，我常常問自己為什么要做這件事叠赐，而且是投入那么大的去做這件事止吁。回想到最后燎悍，主要原因是給后面做項目儲備，像這樣一個大項目如果做成了盼理，后面每年兩三百的合同應該會很容易谈山，去年就是由于合同額沒有達到，大家的獎金減少了宏怔。作為一個部門經理奏路，這個是我的責任是不是。但是這樣的想法最終導致的是被動臊诊，作為一個常年有十幾個項目在同時開發(fā)和運維的部門鸽粉，我們其實并不能支撐這么大量人員的長時間投入，即使領導給出了項目調配的支持力度抓艳，依然還是非常困難触机，如果這次壓力時間再長一點，很可能就是部門人員的崩盤。
這一次再一次深刻的教育了我儡首，我的界限在哪里片任，我做一件事情的界限在哪里。其實之前作為項目經理蔬胯，經過項目的洗禮对供，我已經可以可以較好的控制項目的風險，但是當職位發(fā)生改變氛濒，擴展到部門時产场，焦急的心態(tài)和對情況的過分樂觀導致了整個項目在業(yè)務測試時幾乎失控∥韪停考慮到我們部門的情況京景，在單一項目上可調配的人員最多是10-15個人，超過這個數(shù)量炬灭，就不可能持續(xù)的發(fā)展醋粟，因為必須要犧牲別的項目來保證一個項目的進行，而持續(xù)發(fā)展永遠不會是單一項目重归。
在困難中找力量米愿，壓力產生了經驗，相信下一次肯定不會如此被動鼻吮。但是育苟，強調可持續(xù)，強調力量的收縮和分配椎木，我果然是不可避免的向老油條滑去违柏。
