公司的干部椅邓、員工舍扰、團隊執(zhí)行力差？管理太亂希坚？利潤太低？老板太累陵且？擴張?zhí)y裁僧？這些問題其中一個原因或許就是組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的問題个束。

1、一個案例

一個虧損147萬元的小廠聊疲，年銷售額從1984年的384萬元到2016年的2016億元茬底，業(yè)績增長了5萬多倍，還保持年80%的平均增長率获洲。并且在美國阱表、歐洲、亞太及中東建立了生產(chǎn)贡珊、銷售中心最爬。這就是海爾集團。

海爾的成功之路堪稱中國企業(yè)發(fā)展史上一個罕見的成功案例门岔，其中有太多值得我們學(xué)習了爱致，不過我們今天只講一講她的組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。海爾30多年來經(jīng)歷了4次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變期：品牌戰(zhàn)略階段寒随、多元化戰(zhàn)略階段糠悯、國際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段妻往；其每一次成功的戰(zhàn)略調(diào)整都需要進行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整互艾。

在品牌戰(zhàn)略階段，跟品牌相關(guān)最密切的就是品質(zhì)管理讯泣，在此期間纫普，海爾只做冰箱一種產(chǎn)品，對每人判帮、每天做的事進行控制和清理局嘁，保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)。在這個階段晦墙，組織結(jié)構(gòu)采用直線一職能制組織模式悦昵，注重各職能劃分，體現(xiàn)集權(quán)思想晌畅。

多元化戰(zhàn)略階段但指，海爾通過兼并收購、低成本擴張的方式抗楔，迅速構(gòu)建起國際化大公司的規(guī)模棋凳。為了適應(yīng)多元化戰(zhàn)略要求，總部專心戰(zhàn)略規(guī)劃连躏，建立事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)剩岳，權(quán)力下沉，各分部負責對應(yīng)區(qū)域的生產(chǎn)入热、銷售拍棕，實行獨立經(jīng)營晓铆、獨立核算。

國際化戰(zhàn)略階段绰播，海爾采用“國際化即本土化”的做法骄噪，使事業(yè)分部數(shù)量增加，組織結(jié)構(gòu)趨向于扁平化蠢箩、網(wǎng)絡(luò)化链蕊、多樣化。

全球品牌戰(zhàn)略階段谬泌，這個階段不光是質(zhì)量保證了滔韵，在滿足消費者的功能性需求和體驗性需求后，還要滿足其差異化呵萨、個性化需求奏属，所以海爾選擇以市場鏈為基礎(chǔ)面向顧客需求的生產(chǎn)流程再造，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加柔性化潮峦、多樣化和網(wǎng)絡(luò)化囱皿。

可是海爾為什么在相對應(yīng)的階段選擇不同的組織結(jié)構(gòu)呢？我們先來了解陳春花教授的《管理的常識》中的兩個常識：組織和組織結(jié)構(gòu)忱嘹。

2嘱腥、對于組織的理解

快樂大本營以前有個節(jié)目叫做快樂傳真，現(xiàn)在很多綜藝節(jié)目也在用拘悦，形式是這樣的齿兔，給一個目標，讓嘉賓們戴上播放很大音樂的耳機（目的是讓他聽不到）础米，第一位做出動作將這個目標信息傳遞給下一位分苇，依次傳遞，然后核對最后一位和第一位的信息屁桑，通常情況是會讓人啼笑皆非医寿。

這其實是一個信息傳遞的過程，信息傳遞的環(huán)節(jié)越小蘑斧，信息損耗越小靖秩，但是如果某一個環(huán)節(jié)信息變形，那將是致命性的后果竖瘾。

組織沟突，其實就是信息流動的方式，信息傳遞的通道和形式捕传。信息傳遞的路徑惠拭，就是“組織架構(gòu)”，可是庸论，一旦有了“組織架構(gòu)”求橄，他的層次就會造成信息的延遲今野，他的節(jié)點就會造成信息的損耗。所以在陳春花教授的這本書中就提到了“組織的存在是為了實現(xiàn)目標罐农，組織管理就是為了提高效率”，直擊了組織管理的本質(zhì)催什。

組織有正式組織與非正式組織之分涵亏。正式組織聯(lián)結(jié)人主要是運用權(quán)力、責任和目標蒲凶；非正式組織聯(lián)結(jié)人的主要是情感气筋、興趣和愛好了。我們主要討論的是正式組織旋圆，所以還是得談責任宠默、權(quán)力和目標，因為目標而合理的分配了責任和權(quán)力灵巧，這個組織的效率也就提高了搀矫，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計從本質(zhì)意義上講就是一個分權(quán)、分責的設(shè)計刻肄，組織必須保證對于一家企業(yè)所要承擔的責任有人來負責瓤球，同時讓負有責任的人擁有相應(yīng)的權(quán)力，并且組織的能力就來源于分工帶來的協(xié)作敏弃。

3卦羡、組織處在不確定的商業(yè)世界中

了解了組織，我們還要了解組織如今所處的環(huán)境麦到。今天的商業(yè)世界越發(fā)混沌绿饵，在這樣的背景下，以往傳統(tǒng)的穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)在降低成本瓶颠、維持品質(zhì)和提高執(zhí)行力等方面是有很大的幫助拟赊，但是現(xiàn)在競爭環(huán)境加速，乃至降低成本和高速增長必須并存步清，維持品質(zhì)和顛覆式創(chuàng)新并存要门，提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存，這些看似矛盾并存的現(xiàn)象也是今天企業(yè)必須面對的情況廓啊。

正是如此欢搜，陳春花教授在書中提出需要關(guān)注四個層面的思考：1、管理者需要學(xué)會混沌的思維方式谴轮，打破穩(wěn)定均衡的思維習慣炒瘟；2、組織需要構(gòu)建自己的彈性能力第步，因為當企業(yè)面臨一個混沌環(huán)境時疮装，面對的問題也是全新的問題缘琅，沒有經(jīng)驗和先例可以拿來借鑒，而且還有可能以前的優(yōu)勢變成劣勢廓推，所以組織需要有自我超越刷袍，自我加壓從而不斷改變的彈性能力；3樊展、在組織內(nèi)部要打破均衡狀態(tài)呻纹，實際市場情況下，所有的發(fā)展都是時斷時續(xù)的专缠，所以組織只有打破自身的平衡雷酪，才能獲得市場的機會；4涝婉、實現(xiàn)組織學(xué)習哥力，并且組織學(xué)習的根本是要解決組織存在問題的本身，而不是對這些問題產(chǎn)生的后果做出反應(yīng)墩弯。

4吩跋、對組織結(jié)構(gòu)的理解

在第一點對組織的闡述中，我們就提到過組織結(jié)構(gòu)最住，快樂大本營的快樂傳真中信息的傳遞路徑钞澳，或者說傳遞的方式，就是組織結(jié)構(gòu)涨缚。對于用權(quán)力和責任聯(lián)結(jié)人的正式組織中轧粟，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的其實就是用它來使得權(quán)力和責任的關(guān)系匹配得當。

在管理職能的安排上脓魏，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計就是為了解決權(quán)力和責任的相互關(guān)系的兰吟，陳春花教授在本書中提出組織結(jié)構(gòu)要清晰的設(shè)計出溝通線、控制線茂翔、責任線和權(quán)力線才能讓組織管理有效的發(fā)揮作用混蔼。結(jié)構(gòu)設(shè)計是要分縱向和橫向的，陳春花教授講的意思其實就是組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計在界定權(quán)力指令的同時也就界定了責任和權(quán)限珊燎，而組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計在界定如何溝通的同時也界定了如何對公司資源的控制惭嚣。

因此，縱向設(shè)計需要考慮兩個問題：設(shè)計多少個層級悔政？公司的主業(yè)務(wù)線是什么晚吞？設(shè)計原則應(yīng)該以考核點為準，以公司的主營業(yè)務(wù)為標準下谋国，在需要考核的點就需要設(shè)計一個層級槽地；橫向安排需要考慮的問題是需要多少個職能部門完成資源的專業(yè)安排，設(shè)計的原則是以主業(yè)務(wù)對于職能的需求來決定的，但要注意盡可能地減少細分捌蚊，主要是要突出關(guān)鍵職能集畅。

5、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

在書中缅糟，陳春花教授提出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的四個原則挺智。第一，指揮統(tǒng)一溺拱，一個人只能有一個直接上司逃贝；第二，控制管理的幅度迫摔，一般的管理跨度五到六個人即可，但是越到基層泥从，管理的跨度越大句占，越到高層，管理的跨度會越星怠纱烘；第三，分工祈餐，依循職權(quán)線的縱向設(shè)計和職能線的橫向設(shè)計擂啥；第四，部門化帆阳，把做同一件事的人放在一個部門里交由一個經(jīng)理來協(xié)調(diào)哺壶。

常見的組織結(jié)構(gòu)有職能型、事業(yè)部制蜒谤、扁平化結(jié)構(gòu)山宾、矩陣式結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)鳍徽。

職能型結(jié)構(gòu)將同類的專家組合在一起资锰，從勞動分工中取得收益，其優(yōu)點是可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟阶祭，減少人員和設(shè)備的重復(fù)绷杜；缺點是因為沉浸在職能目標里而看不到全局的利益，導(dǎo)致部門之間可能會合作不順暢濒募；這個時候可以讓每一個部門經(jīng)理人的考核與績效獎勵和公司的整體目標掛鉤鞭盟，以降低結(jié)構(gòu)缺點造成的損失。

事業(yè)部制通常按機械式組織萨咳，創(chuàng)造出自我包容的自治單位懊缺，優(yōu)點是強調(diào)結(jié)果，總部人員能專心長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，缺點是活動和資源會重復(fù)配置鹃两，這個時候可以用嚴格的計劃管理控制預(yù)算和資源遗座，以及用品牌管理的方式讓他們在集團公司的框架下保持一致。

扁平化結(jié)構(gòu)是一個低復(fù)雜俊扳、低正規(guī)以及職權(quán)集中在老板手里的結(jié)構(gòu)途蒋，優(yōu)點是反應(yīng)快、靈活馋记、運營成本低号坡、責任明確，缺點顯而易見梯醒，技術(shù)只適宜小型組織宽堆，并且高度集中，風險極大茸习。

矩陣式結(jié)構(gòu)是在職能部門之上配置一些對組織中的具體項目負責的產(chǎn)品畜隶、項目和規(guī)劃負責的管理人員，其優(yōu)點是能促進一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)号胚，同時保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性籽慢，缺點就是容易造成混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭的傾向猫胁，在公司資源有限箱亿，又需要規(guī)模化發(fā)展的時候弃秆，就需要這個結(jié)構(gòu)届惋，但是要注意明確的計劃管理和雙向考核（每一個專業(yè)成員要接受專業(yè)部門的考核和業(yè)務(wù)部門的考核）。

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種只有很小的中心組織驾茴，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造盼樟、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的機構(gòu)锈至，其優(yōu)點就是能夠變化晨缴，能夠適應(yīng)整個環(huán)境帶來的競爭，缺點是不適應(yīng)所有的企業(yè)峡捡，缺乏控制力击碗，技術(shù)創(chuàng)新很容易被竊取或擴散，可以借助品牌管理和核心經(jīng)理人團隊使網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)發(fā)揮更大的效用们拙。

在組織管理上稍途，理論會告訴你組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與四個因素相關(guān)：戰(zhàn)略、環(huán)境砚婆、規(guī)模械拍、技術(shù)突勇。而在混沌的商業(yè)世界里，當這幾個關(guān)鍵因素改變的時候組織也應(yīng)該要作出相應(yīng)的改變坷虑。因此綜合以上分析甲馋，創(chuàng)業(yè)階段適合扁平化和直線型組織架構(gòu)，成長階段適合職能型的組織架構(gòu)迄损，而發(fā)展階段適合事業(yè)部制的組織架構(gòu)定躏，持續(xù)發(fā)展階段適合董事會制的組織架構(gòu)。