?? ? ?企業(yè)管理者所面臨的沖擊和壓力，不是局外人所能想象和理解的富蓄。為此剩燥，究竟怎樣才能守住原則，洞察先機立倍，開創(chuàng)新局灭红，迎接勝利呢侣滩？德魯克告訴我們，務(wù)必秉持六項守則比伏，它們是“自我管理”的最高指導(dǎo)原則胜卤。
???????????原則一：需要做什么？而不是我想要做什么
??????當(dāng)我越多地接觸企業(yè)的CEO赁项，我越發(fā)現(xiàn)他們想做什么葛躏，諸如，想完成什么偉大的夢想悠菜，實現(xiàn)多高的愿景舰攒，打造一家了不起的集團，躋身于全球500強的行列悔醋，成為某一領(lǐng)域的霸主等等摩窃。
??????他們存在的問題不是局限于這些目標，而是局限于自己的想法芬骄，由于他們未曾考慮過公司的立場猾愿、狀況、條件账阻、需求及產(chǎn)業(yè)的動態(tài)蒂秘、結(jié)構(gòu)、機會淘太，沒有對市場姻僧、客戶、競爭對手進行過綜合的分析蒲牧，也就沒有在此基礎(chǔ)上施行明智而正確的策略的思維撇贺。
??????德魯克本來可以坐領(lǐng)工資或成為經(jīng)濟學(xué)家并開一家銀行，但他婉拒了冰抢，雖然這是他的長處松嘶。當(dāng)時也是經(jīng)濟蕭條時期，德魯克并不為金錢所迷惑挎扰，只因為他對“人”有著熾熱的心喘蟆，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么鼓鲁。
??????他專注投入畢生的心血蕴轨，堅持做“對的事情”，懷有“對人類終極的關(guān)懷”骇吭，以實現(xiàn) “自由而有功能的社會”橙弱。雖然至今這個目標還未能實現(xiàn)，但卻為我們指出了一條通向這個目標的大道，那就是通過“管理”棘脐，追求創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)斜筐，并在此基礎(chǔ)上建構(gòu)一個有目的和開放的動態(tài)的社會系統(tǒng)。
??????原則二：集中力量做需要做的事
??????在需要做什么這個問題上蛀缝，正確的答案有很多顷链。然而，身為企業(yè)的CEO屈梁，只能冒險嗤练，排除異議、勇于負責(zé)在讶，把力量集中在“一件事”上煞抬，否則，凡事淺嘗輒止构哺，終將一事無成革答。
??????德魯克一生為人類留下了寶貴的資產(chǎn)，包括41本巨著曙强，美國克萊爾蒙特大學(xué)的彼得·德魯克管理學(xué)院残拐、彼得·德魯克與伊藤正俊管理研究所、北京和中國香港的彼得·德魯克管理學(xué)院碟嘴，美國《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的四十多篇論文蹦骑，加上全球各地的德魯克管理哲學(xué)思想的篤實的實踐者，如海爾集團的首席執(zhí)行官張瑞敏等臀防。
??????原則三：別將賭注押在自認為有把握的事上
??????人往往容易高估自己的能力，尤其在做對边败、做好一件事情接著又做另一件事情的時候袱衷，仿佛成功已經(jīng)成為了自己的招牌，幸運之神已降落在他的身上笑窜，儼然一副不敗之身致燥，卻忘了每一件事情都是一個動態(tài)的過程，不論是成功或者失敗排截，都已經(jīng)成為歷史嫌蚤。
??????為此，企業(yè)的 CEO別將全部賭注押在自以為有把握的事情上断傲，而忘了自己是誰脱吱，最終成為事件的俘虜。
德魯克回憶起1933年的一件事认罩，當(dāng)時箱蝠，他在一家快速成長的私人小銀行擔(dān)任三位資深合伙人的執(zhí)行秘書和經(jīng)濟分析員。在他任職三個月后，創(chuàng)始人把他叫進辦公室說：“你剛進公司時宦搬，我不太看重你牙瓢，現(xiàn)在還是一樣。不過你比我想象的還笨间校，而且距離你的職位所需要的水平還差得很遠矾克。”
??????由于那兩位年輕的創(chuàng)辦人憔足，每天都把德魯克捧上天胁附，當(dāng)聽到這位創(chuàng)始人這樣說時，德魯克如獲當(dāng)頭棒喝四瘫。
后來這位老紳士說：“我知道你在保險公司的證券分析做得很好汉嗽，如果要讓你做證券分析，那你待在原公司就好了找蜜。你現(xiàn)在是合伙人的執(zhí)行秘書饼暑，但你卻還在做證券分析的工作，你有沒有想過洗做，現(xiàn)在該做什么才能在新工作中發(fā)揮效能呢弓叛？”
??????當(dāng)時德魯克十分生氣，但也知道創(chuàng)始人說的話沒錯诚纸。之后撰筷，德魯克非但沒有喪氣，反而完全改變了自己的行為與工作方式畦徘。從那時起毕籽，每當(dāng)接手全新的職務(wù)時，他就會問自己：“現(xiàn)在我有了新職務(wù)井辆，該怎樣做才能讓自己發(fā)揮效能呢关筒？”每次他得到的答案都不一樣。
??????別將賭注押在自以為有把握的事情上杯缺，猶如在告誡我們說：“我以為我什么都知道蒸播，但事實上，我知道的少得可憐萍肆！”德魯克慶幸有這位七十多歲的長者點醒了他袍榆，否則的話，他是醒不過來的塘揣。
??????原則四：有效的CEO從不進行微觀管理
??????早在一千多年前包雀，羅馬的律法就立法規(guī)定“長官不過問細節(jié)”。身為企業(yè)的CEO不能事必躬親亲铡，大小一把抓馏艾，即使自己的能力很強劳曹，條件很好，時間似乎用不完琅摩，也不能這樣做铁孵。
??????因為，這樣一方面阻礙了屬下能力的發(fā)揮房资，限制了企業(yè)的力量蜕劝，另一方面，自己也成為一顆不定時的炸彈轰异，會失去員工的信任岖沛，得不償失。
??????原則五：你一旦成為企業(yè)CEO就要停止公關(guān)
??????身為領(lǐng)導(dǎo)者就需要工作搭独，面對挑戰(zhàn)婴削，做出決策，為企業(yè)的明天做出明智的戰(zhàn)略決定牙肝，并且整合內(nèi)外資源唉俗，貫徹力行、追求成效配椭、創(chuàng)造成果虫溜，而不是一味地討好董事、同事等股缸，竟忘了自己的重大責(zé)任衡楞。
??????德魯克之所以有如此的大成就、大成功敦姻、大貢獻瘾境，關(guān)鍵在于他的“卓有成效”。
??????他之所以能“卓有成效”镰惦，是因為“自我成長迷守、有效心智、著眼貢獻陨献、發(fā)揮長處、投入創(chuàng)業(yè)懂更、善用知識員工眨业，以創(chuàng)業(yè)精神進行自我更新，讓別人知道他的價值沮协，通過目標管理龄捡、自我控制和自我對話，來自我管理慷暂、自我經(jīng)營及自我領(lǐng)導(dǎo)”聘殖。
??????他為自己的一生立下愿景晨雳，并且安排優(yōu)先級，善用時間奸腺，最終踏上人生的第二春餐禁，完美地走完了人生的下半場，回饋了社會突照。
??????德魯克影響了世界帮非，也影響了我的事業(yè)、家庭讹蘑、信仰末盔，乃至我的一生，他是我的恩師座慰。
??????德魯克是一位大師中的大師陨舱。他是社會思想家，是管理學(xué)的教父版仔，是社會生態(tài)學(xué)家游盲，是一位旁觀者。他的思想是管理思想和實務(wù)的結(jié)晶邦尊，他的每一句話都散發(fā)著睿智的光彩背桐，每個詞的背后都隱藏著絕妙的意義與價值，只有彼得·德魯克才配稱為“大師中的大師”蝉揍。
??????原則六：一個CEO在企業(yè)里沒有朋友
??????這是美國總統(tǒng)林肯的話链峭，他奉行不渝，成為一代最具影響力的人物之一又沾。并不是林肯不想結(jié)交華府內(nèi)的朋友弊仪，更不是他不想在同事之間建立情誼，而是他十分清楚杖刷，如果他在華府內(nèi)結(jié)交朋友励饵，易造成派系，也容易受到別人的猜疑滑燃，最終演變?yōu)閳F隊的裂痕役听，會導(dǎo)致士氣的低迷，這個影響是很大的表窘。
??????林肯更明白典予，如果有了府內(nèi)的朋友，也會造成自己做事的包袱乐严，人情的壓力瘤袖，以致在做決策的時候會貽誤良機。
??????德魯克專注任務(wù)昂验，全心投入捂敌，加上他不擅長結(jié)交朋友艾扮，又單槍匹馬，因此占婉，他既有高效能泡嘴，又有高效率，才會有如此豐碩的收獲锐涯。
