如果算上學(xué)生時(shí)期零零碎碎的咨詢項(xiàng)目，那我算是剛好入行十年箕憾。

在咨詢這個(gè)行業(yè)中牡借，不夸張地說(shuō)，“戰(zhàn)略”這個(gè)詞幾乎是每個(gè)小時(shí)聽到一次袭异。但有趣的是钠龙，這從來(lái)不會(huì)讓我覺(jué)得煩，反而更加沉迷于對(duì)戰(zhàn)略的探索之中御铃。

我也曾經(jīng)是個(gè)無(wú)知的萌新碴里，對(duì)著我老東家的合伙人直白地問(wèn)：

“什么是戰(zhàn)略？”

就跟所有滑頭的咨詢師o(wú)r財(cái)務(wù)自由的成功人士一樣上真，他也從不會(huì)直接回答你的問(wèn)題咬腋，而是反問(wèn)你一句：“那你覺(jué)得是什么？”

我可能就是從那個(gè)時(shí)候練就了在心里翻白眼的技能谷羞。

那個(gè)時(shí)候也恰好在啃Lawrence Freedman的《Strategy: A History》帝火，F(xiàn)reeman在書里類比了許多政治與軍事的例子來(lái)說(shuō)明什么是戰(zhàn)略，那時(shí)年輕的我對(duì)戰(zhàn)略的總結(jié)及對(duì)大老板的回答是：

戰(zhàn)略是在多個(gè)均衡中提供勝算的最優(yōu)解湃缎。

滑頭的合伙人自然也不會(huì)直說(shuō)這樣的理解對(duì)不對(duì)——當(dāng)然我們都知道這從來(lái)不是“對(duì)不對(duì)”的問(wèn)題，他反問(wèn)了我兩個(gè)問(wèn)題：

1. 如果我們給自己做一套能夠超過(guò)McKinsey的戰(zhàn)略蠢壹，可行嗎嗓违？

2. 如果我們請(qǐng)McKinsey給我們做一套能夠超過(guò)行業(yè)第一（也就是McKinsey）的戰(zhàn)略，可行嗎图贸？

這兩個(gè)問(wèn)題在很長(zhǎng)一段時(shí)間里都讓我茶飯不思蹂季。這或許也是為什么無(wú)論我有多么頻繁聽到或是說(shuō)到這個(gè)詞冕广，它總是有一種魅力，或者說(shuō)偿洁，是魔力撒汉，讓我不斷地思考與探尋。

行業(yè)的老大哥麥府涕滋，也從來(lái)都是學(xué)習(xí)的對(duì)象睬辐。在大部分情況下，麥府的出版物或是季刊宾肺，可以用一個(gè)公式來(lái)總結(jié)：

N + Next

前面的N可以是任何一個(gè)領(lǐng)域或是主題溯饵，后面的Next代表趨勢(shì)。比如：

《人工智能：數(shù)字化的下一個(gè)前沿锨用？》

《供應(yīng)鏈金融：物流企業(yè)的下一個(gè)風(fēng)口》

《“一帶一路”2.0：市場(chǎng)化運(yùn)作揚(yáng)帆啟航》

《保險(xiǎn)科技：互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)的下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)前沿》

《中國(guó)的選擇： 抓住5萬(wàn)億美元的生產(chǎn)力機(jī)遇》

我偶爾會(huì)皮一下丰刊，和我的同事說(shuō)：“把我們presentation的首頁(yè)標(biāo)題變成這個(gè)樣子，我們的咨詢項(xiàng)目就能成功一半增拥∽那桑”（我其實(shí)是認(rèn)真的，你們看不出來(lái)嗎）

咳掌栅，扯遠(yuǎn)了棵帽，我想說(shuō)的是，無(wú)論是在我的某種意義和麥府有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的老東家渣玲，還是現(xiàn)在自己創(chuàng)業(yè)中時(shí)而的迷茫逗概，我對(duì)麥府出版物的熱情，從來(lái)沒(méi)有消退過(guò)忘衍。

在今年年初的時(shí)候逾苫，麥府出了一本關(guān)于戰(zhàn)略的書《Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds》，最近有了中文版《突破現(xiàn)實(shí)的困境：趨勢(shì)枚钓、稟賦和企業(yè)家的大戰(zhàn)略》铅搓。

是的，今天的正題是搀捷，我要給大家推薦這本書星掰！

曲棍球桿（Hockey Stick） &?"毛茸背"（Hairy Back）

或許是因?yàn)镠ockey Stick（曲棍球桿）離中國(guó)大眾的認(rèn)知有點(diǎn)遠(yuǎn)，在書名的翻譯中反而將這個(gè)小精髓給去掉了嫩舟。

這是戰(zhàn)略咨詢中經(jīng)常會(huì)聽到的一個(gè)詞氢烘，試著看一下曲棍球球桿的形狀，是稍稍往下走一點(diǎn)家厌，然后直線往上走播玖。當(dāng)然Nike的標(biāo)志也同樣有這個(gè)效果，哈哈哈饭于。

實(shí)際上這個(gè)形狀是指能讓我們耳朵都起繭的一種表達(dá)：我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略需要一定的投入蜀踏，但接下來(lái)公司就會(huì)走上正軌维蒙，大賺特賺！

而事實(shí)呢果覆？

我自己在做咨詢的時(shí)候颅痊，經(jīng)常被朋友問(wèn)到的一個(gè)問(wèn)題是：

“你們?nèi)绾伪Ｕ蠄?zhí)行？”

我相信這也是所有咨詢顧問(wèn)繞不過(guò)去的一個(gè)問(wèn)題局待。在我的經(jīng)驗(yàn)中斑响，我一直將戰(zhàn)略稱為“客觀的”，而執(zhí)行則是“主觀的”燎猛。比如碰到高層換人恋捆、辦公室政治等問(wèn)題時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些情況往往和“人”相關(guān)重绷》型＃《曲棍球桿》（原諒我擅自用的縮寫）這本書給了一個(gè)非常精妙的解釋：

戰(zhàn)略的人性面。

相信我昭卓，很少有企業(yè)家或是高管們愤钾，可以真正100%做到為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)著想——有一些甚至?xí)谌粘５脑L談中毫無(wú)保留地表達(dá)“我不希望我的收入受到影響”；更有甚者則是信誓旦旦地表示“這是市場(chǎng)的原因候醒，不是我的原因”能颁。這樣的“反派角色”，就是“戰(zhàn)略的人性面”倒淫。

而這樣的“人性”伙菊，又恰恰是“人之常情”。

我自己在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中敌土，也會(huì)為自己的公司制定戰(zhàn)略镜硕。毫無(wú)疑問(wèn)的是，“反派角色”一定會(huì)出現(xiàn)返干。從早期的不理解（甚至想過(guò)辭退）兴枯，到第二年的某個(gè)時(shí)刻，我突然想明白并對(duì)我的合伙人們說(shuō)：“我們需要這樣的反派角色矩欠，TA在不斷引導(dǎo)我們戰(zhàn)略的優(yōu)化邊界與執(zhí)行力度财剖，無(wú)論TA是否有意而為之”。我想明白的是癌淮，把“人性面”不當(dāng)做理性的二元對(duì)立躺坟，而是考慮在戰(zhàn)略的制定與實(shí)施中的“合理邊界”，那么你的戰(zhàn)略會(huì)充滿人性化并執(zhí)行得相當(dāng)漂亮该默。

你希望手下的人齊心協(xié)力瞳氓，但事實(shí)上是大家的動(dòng)機(jī)各有不同（特別是在大公司）。巴菲特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“95%的行為都是由個(gè)人或者集體激勵(lì)促成的”栓袖，隨后又自我糾正道：

“可能99%都是這樣的匣摘。”

在我自己面對(duì)客戶時(shí)裹刮，我發(fā)現(xiàn)音榜，如果新的戰(zhàn)略決策對(duì)不同利益相關(guān)方的家庭、職業(yè)或是財(cái)富產(chǎn)生影響時(shí)捧弃，會(huì)有一個(gè)很形象的畫面：一只章魚的一只腳想要跨到下一個(gè)石頭上赠叼，而其他七只腳還牢牢吸住原先的石頭。

如果企業(yè)不斷地承擔(dān)人性面所帶來(lái)的結(jié)果违霞，就會(huì)得到曲棍球桿那個(gè)“向下”部門的重復(fù)疊加——“毛茸背”嘴办。

本書的作者們，也是麥府的三位合伙人相信买鸽，人性的缺陷——風(fēng)險(xiǎn)厭惡涧郊、過(guò)度自信、盲目推斷眼五、錨定心態(tài)等等妆艘，都會(huì)在執(zhí)行過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)，而戰(zhàn)略的人性面所產(chǎn)生的影響看幼，就會(huì)年復(fù)一年日復(fù)一日地變成“毛茸背”批旺。

而這恰恰是對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)人是理性、戰(zhàn)略是客觀的诵姜，提出了質(zhì)疑汽煮。

那問(wèn)題又來(lái)了，如果是這樣棚唆，我們真的還需要戰(zhàn)略嗎暇赤？

從我自身入行以來(lái)的十年間，我有一個(gè)非常明確的感受瑟俭，那就是翎卓，執(zhí)行不到位的正確戰(zhàn)略依舊高于執(zhí)行一百分的錯(cuò)誤方向。

Netflix的CEO就說(shuō)過(guò)一句話摆寄，在很大意義上鼓勵(lì)了我在自己的公司內(nèi)做出的很多決策：“因?yàn)閯?dòng)作太快而死的公司十分罕見(jiàn)失暴，而因動(dòng)作太慢而死的公司比比皆是∥⒓ⅲ”

我經(jīng)常遇到的情況就是逗扒，在當(dāng)時(shí)信誓旦旦地說(shuō)自己戰(zhàn)略毫無(wú)問(wèn)題或是對(duì)我們初步建議不屑一顧的客戶，往往會(huì)在半年欠橘、一年后開始悔悟矩肩，因?yàn)椴煊X(jué)到了“大量的錢花在了錯(cuò)誤的地方”。

大家?guī)缀醵紩?huì)忽視的一點(diǎn)是肃续，“人性面”一直都存在黍檩，無(wú)論有沒(méi)有叉袍、改不改戰(zhàn)略。而這樣“回頭客”的情況又往往會(huì)讓整件事變得微妙刽酱，以我自己為代表的咨詢師們喳逛，偶爾會(huì)洋洋得意：“誰(shuí)讓你當(dāng)初不聽我的！”

這可能就是我黑暗的人性面吧棵里。

Well润文，《曲棍球桿》中的數(shù)據(jù)表明：不采取任何措施其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)最大。

于混沌中見(jiàn)真知

也有人說(shuō)殿怜，戰(zhàn)略充滿魅力的一面典蝌，就在于它的不確定性。

《曲棍球桿》的作者之一Martin Hirt則認(rèn)為“市面上那些號(hào)稱破解戰(zhàn)略成功密碼的書头谜，最大的問(wèn)題是缺乏數(shù)據(jù)支撐骏掀，經(jīng)不起檢驗(yàn)”。

所以這三位麥府的合伙人乔夯，用跨度長(zhǎng)達(dá)15年（2004-2014）的研究時(shí)間砖织，跟蹤了全球2393家最大型企業(yè)，59個(gè)行業(yè)末荐，62個(gè)國(guó)家和地區(qū)侧纯；其中包含了亞洲近千個(gè)樣本，所以它不是一本僅僅以西方案例為代表的書甲脏。

在某種意義上眶熬，戰(zhàn)略講究的是概率，而不是確定性块请，而且顯然娜氏，沒(méi)有人喜歡概率，也沒(méi)有人喜歡幸存者偏差墩新。

而不確定則來(lái)自于不了解贸弥。

我在上面已經(jīng)說(shuō)到，幾乎沒(méi)有企業(yè)家100%了解自己的企業(yè)海渊。我在公司內(nèi)部會(huì)用一個(gè)詞來(lái)強(qiáng)調(diào)這種了解：Business Empathy（商業(yè)同理心）绵疲。

Business Empathy代表不僅僅是CEO們?cè)谙胧裁矗沁@個(gè)企業(yè)——作為一個(gè)完整的個(gè)體臣疑，包含所有人盔憨，在想什么，碰到了什么讯沈。

我在上學(xué)的時(shí)候郁岩，曾在課上做過(guò)一個(gè)讓我記憶猶新的小游戲。導(dǎo)師在班級(jí)的第一課中，讓我們兩兩配對(duì)问慎，用20道題萍摊，猜對(duì)方這學(xué)期都選了什么課。我和99%的人一樣蝴乔，開始直接問(wèn)：“你是不是選了統(tǒng)計(jì)/心理/數(shù)據(jù)分析记餐？”正確率大概在30%驮樊。

而最終課堂上有一個(gè)學(xué)生（就是那1%）猜對(duì)了對(duì)方幾乎所有的選課薇正，她是這么做的：

問(wèn)對(duì)方的國(guó)籍、興趣愛(ài)好囚衔、職業(yè)規(guī)劃挖腰、大學(xué)第幾年、對(duì)課程難易度的預(yù)期练湿、作息等等猴仑，最終推導(dǎo)出了對(duì)方的選課。

導(dǎo)師也顯然對(duì)她的方法非常滿意肥哎，并給我上了印象深刻的一課：這就是Empathy辽俗。

而當(dāng)我從事咨詢以后，重新回過(guò)頭來(lái)看這件事時(shí)篡诽，我意識(shí)到崖飘，這樣的了解，就是咨詢師“內(nèi)部調(diào)研/訪談”的過(guò)程杈女。而因?yàn)槲覀兌际峭粋€(gè)學(xué)校的學(xué)生朱浴，我們知道學(xué)校有哪些可選的課、哪些老師比較容易過(guò)达椰，這就是對(duì)“外部市場(chǎng)”的了解翰蠢。

而越了解（Business Empathy越強(qiáng)），則越可能做出正確的判斷啰劲。

在任何場(chǎng)合都是一樣梁沧，比如在籃球比賽中，資深的球迷在一旦聽說(shuō)是哪兩個(gè)隊(duì)伍蝇裤，腦子里就自動(dòng)反應(yīng)出兩個(gè)隊(duì)伍的比賽歷史和比賽球員等等數(shù)據(jù)信息廷支，而勝負(fù)率也能做一定程度的判斷。所以企業(yè)戰(zhàn)略往往也需要這樣的數(shù)據(jù)猖辫。

貝葉斯統(tǒng)計(jì)的創(chuàng)立者Thomas Bayes就明確地表達(dá)過(guò)：“我們?cè)搅私庖患移髽I(yè)酥泞，對(duì)其成功概率的估算就越精確】性鳎”

書中說(shuō)到芝囤，在作者們分析了2393家全球企業(yè)在這15年之間的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)是一個(gè)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的好指標(biāo)，而在所有戰(zhàn)略致勝的決定性因素中悯姊，自身優(yōu)勢(shì)約占30%羡藐，趨勢(shì)約占25%，采取的措施約占45%悯许。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)仆嗦，提升成功概率 = 利用自己的優(yōu)勢(shì)（對(duì)自己的Empathy）30%?+ 把握正確的趨勢(shì)（對(duì)外部的Empathy）25%?+ 采取重大舉措（保證執(zhí)行）45%。

既往不戀先壕，縱情向前

這可能是我今年聽過(guò)最打動(dòng)我的話了瘩扼。

在做一個(gè)關(guān)于美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的調(diào)研時(shí)，有記者說(shuō)到王興的辦公室里掛著這么一句話垃僚。

無(wú)論咨詢這個(gè)行業(yè)有多么厲害集绰，但我深刻的知道，沒(méi)有任何一種靈丹妙藥能讓所有公司的都實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)谆棺。

CEO要做的不是忽略不確定性栽燕，因?yàn)檎鎸?shí)的市場(chǎng)并不完美，要思考的則是如何帶來(lái)最大的勝算改淑。

優(yōu)秀的戰(zhàn)略從來(lái)不是唾手可得的碍岔，在自己走了無(wú)數(shù)的彎路之后，我發(fā)現(xiàn)我必須無(wú)時(shí)不刻地克服短視朵夏、懶惰與逃避蔼啦，然后如書中所說(shuō)：“迎接清晰而無(wú)情的外面世界”。

在書的最后侍郭，這三位麥府的合伙人們總結(jié)道：

真正的戰(zhàn)略是就如何取得成功做出難以逆轉(zhuǎn)的選擇询吴。

歸根到底，戰(zhàn)略是一家企業(yè)與全世界的對(duì)抗亮元。

It's always you against the world.

很有趣的一點(diǎn)是猛计，《曲棍球桿》的作者在書中解釋說(shuō)分析數(shù)據(jù)消耗了比較長(zhǎng)的時(shí)間，因此書中的最后數(shù)據(jù)截至2014年爆捞，書卻是今年才出版奉瘤。如果你交叉對(duì)比書中的公式與分析，再來(lái)看看14到18年發(fā)生的事實(shí)煮甥，還有許多意想不到的驚喜盗温。