質(zhì)量管理之行 體系篇 第4部分
目錄
一、體系氛圍
二袋哼、如何衡量體系或系統(tǒng)的好壞
三、體系（流程）的復雜程度
四闸衫、流程的作用
五涛贯、體系部門的作用
六、過程所有者的作用
七蔚出、文件編制人員的能力資格
八弟翘、管理過程的設置
九、流程的范圍
十骄酗、支持過程和接口關系
十一稀余、體系文件的層次
十二、程序文件中的活動如何描述
十三趋翻、上級管理者是否可以代替下級（管理者）進行審批睛琳？
十四、組織架構變化和體系流程更改的不同步問題
本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)踏烙，首發(fā)于微信公眾號“質(zhì)量管理之行”师骗。
一、體系氛圍
如果公司的員工對體系沒有正確的認知讨惩，可能很難開展體系工作辟癌。也就是說大家不認可體系，不知道體系的作用荐捻，或者是認知比較狹隘黍少，體系就不會被重視。
影響體系氛圍的關鍵和重要因素是領導支持处面，如果領導的認知不到位厂置，對體系的重視程度不夠，各部門是否配合就取決于各部門的責任心和個人關系魂角，以及體系部門的溝通能力和專業(yè)能力农渊。
除了各部門的認知和領導支持外，還有體系部門的態(tài)度和專業(yè)能力原因或颊。如果體系部門不能讓體系承接公司經(jīng)營砸紊，不能為各部門提供支持和服務，未營造出合適的體系氛圍或公司氛圍囱挑，那么體系不但不會被重視醉顽，還是被輕視和嘲笑。
不管是各部門的原因還是領導原因平挑，不管是認知問題還是內(nèi)環(huán)境問題游添，不管是態(tài)度問題還是公司發(fā)展階段限制系草，根本原因都是體系部門的問題。為什么這么說呢唆涝？體系部門是給公司服務的找都，是給老板服務的，是一個管理職能廊酣，體系就是體系部門的“輸出”或“產(chǎn)品”也是提供給老板的“服務”能耻。自己的產(chǎn)品和服務能滿足顧客需求嗎？有價值嗎亡驰？所以體系部門才是體系是否被重視的根本原因晓猛。體系部門要想辦法讓領導重視和認可，讓各部門重視和認可凡辱，以得到領導和各部門的配合和支持戒职。本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質(zhì)量管理之行”透乾。
為什么體系不被重視和認可洪燥？體系部門做出讓領導感到有價值的成績了嗎？做出讓各部門信服的工作了嗎乳乌？給老板和各部門解決了什么問題蚓曼？這是從結(jié)果或業(yè)績來分析體系不被重視的原因。做出對公司對各部門有價值的成績钦扭，那就會被重視和認可纫版。
還有就是通過培訓和宣傳，說明體系的重要性客情，介紹體系能為公司和各部門帶來什么價值和益處其弊。如果拿工作中的實際案例說明，會更有說服力膀斋。比如以具體的問題或案例梭伐，分析出原因，說明和體系流程的關系仰担，證明通過體系流程可以有效解決這樣的問題糊识。
如果一個公司職責不清，連管理問題和執(zhí)行問題也分不清摔蓝，有的可能是流程沒有可操作性赂苗，但是說員工不執(zhí)行，這樣能贏得員工的支持嗎贮尉？如果很多問題都很低級拌滋，表明各級管理者的管理作用都未有效發(fā)揮，這是什么問題猜谚？肯定是體系問題败砂！有人可能會說赌渣，是總經(jīng)理或老板問題吧？的確是老板問題昌犹，因為老板的“參謀”和“幕僚”未發(fā)揮作用坚芜，為老板服務的管理職能未發(fā)揮作用。站在老板角度應該是體系部門的問題斜姥，站在旁觀者角度才是老板問題鸿竖。站在老板角度是體系部門的問題，這樣的立場沒問題吧疾渴？所以體系部門應站在老板立場去思考千贯，主動為老板服務和承擔責任屯仗。如果體系部門也站在旁觀者立場搞坝，認為公司里管理很亂，各級管理者都沒發(fā)揮作用魁袜，那就是老板的問題桩撮，這樣的體系人員難道不知道自己吃誰的飯？不知道自己給誰服務峰弹？職業(yè)素質(zhì)有待加強店量！
顧客再不好應對，再不講理鞠呈，也要適應顧客的方式融师，更不能抱怨，因為老板不能改變顧客蚁吝，也不能“開除”顧客旱爆；不管政府和相關方的要求多么嚴格，老板也要適應窘茁，更不能調(diào)整政府或換個競爭對手怀伦，這就是老板所要應對的外部環(huán)境，很多時候是不能改變的山林。有時內(nèi)部環(huán)境也是一樣房待，有的員工跟隨老板創(chuàng)業(yè)，沒有功勞也有苦勞驼抹，也是不能隨便改變的桑孩。老板不能改變內(nèi)外部的因素，所以需要管理職能協(xié)助或幫助老板用合適的方式去解決和協(xié)調(diào)問題框冀，去達成公司的經(jīng)營目標洼怔。所以給老板或總經(jīng)理服務的管理職能，要明白自己的職能價值左驾，要有合理的站位镣隶，不能隨便抱怨公司環(huán)境或氛圍不好极谊。如果公司什么都好，老板也沒有困難安岂，還用設置管理職能為老板服務嗎轻猖？體系部門要站在公司經(jīng)營的角度，站在老板的角度去策劃體系域那，營造氛圍咙边，沒有理由去抱怨公司和老板，體系不好或公司氛圍不好就是體系的責任次员！
通過培訓讓大家知道體系的內(nèi)涵和意義败许，員工的認知取決于體系部門的培訓，如果體系部門自己都不清楚體系的范圍淑蔚，認為體系僅僅是滿足認證市殷，或者是通過顧客審核，那公司的員工就會把體系等同于認證和顧客審核刹衫。如果體系流程文件編制得不好醋寝，或者是策劃得不好，是一堆形式化的文件带迟，那么公司員工就會認為體系就是編文件音羞，而且文件還沒什么用。如果體系是用來承接公司經(jīng)營管理仓犬，為老板服務嗅绰，而且真能解決實際問題，那能不被重視嗎搀继？所以體系部門的培訓和導向很重要窘面，體系是否被重視取決于體系部門的培訓和工作方式。
從現(xiàn)在很多公司的實際情況來看律歼，很多情況是體系人員的專業(yè)能力不能滿足企業(yè)的需求民镜，再加上外部認證公司的競爭和管理問題，很輕松就能“花錢買證”险毁，所以導致體系不被重視制圈。很多發(fā)展中的企業(yè)因為體系水平不足，非常影響運營效率畔况，也有很多成本浪費鲸鹦，在競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下倍感壓力。比如公司內(nèi)部數(shù)據(jù)失真跷跪，數(shù)據(jù)統(tǒng)計沒有實際作用馋嗜，不能體現(xiàn)公司運行的真實情況，掩藏了很多管理問題吵瞻。比如沒有進行物料和工時的投入產(chǎn)出管理葛菇，材料和工時浪費嚴重甘磨，增加公司的成本。因為體系流程策劃不合理眯停，職能職責不清晰济舆，導致內(nèi)耗嚴重，只能增加崗位編制才能應對部門間的內(nèi)耗莺债，有責任感的員工可能不愿忍受這樣的勾心斗角而跳槽滋觉，屬于逆淘汰的公司氛圍。也就是有能力有態(tài)度的員工選擇跳槽齐邦，沒能力沒態(tài)度的員工反而很適應環(huán)境（不得不適應）椎侠。
體系如何被員工重視？體系的權威如何建立措拇？
1我纪、讓員工知道體系是什么？有什么作用儡羔？包含什么內(nèi)容宣羊？讓大家知道體系的作用璧诵，對體系的認知達成共識汰蜘。如果大家對體系認知不一致，會容易因認知不一致降低工作效率之宿。尤其是體系的基礎專業(yè)知識族操，既能營造體系氛圍，又能當作培訓教材比被，還能用來培養(yǎng)專業(yè)的體系工程師色难。有正確的認知，有共同的認知等缀，才能有利于達成共識枷莉，才能更好地合作，這是體系氛圍形成的基礎尺迂。
2笤妙、認真地策劃體系和流程，不是編一些沒有實際作用的文件噪裕，改變員工的認知蹲盘，讓流程文件能符合實際工作，并有利于工作開展膳音，用事實證明體系的價值召衔，這是體系氛圍形成的關鍵。
3祭陷、體系或流程文件培訓不是直接把文件內(nèi)容轉(zhuǎn)化成PPT苍凛，要在教材中說明文件內(nèi)容的目的和背景趣席，這樣才能讓大家真正了解一份流程文件的含義。
4醇蝴、執(zhí)行力審核吩坝，通過執(zhí)行力審核維護流程的權威。
5哑蔫、完善基礎管理和績效指標管理钉寝，能真實衡量成本和浪費，體現(xiàn)老板所關注的內(nèi)容闸迷，把過程績效指標和公司經(jīng)營指標承接起來嵌纲。如果想要提升過程績效，就需要完善流程腥沽，以此提高各部門對流程改進的積極性逮走。
6、通過體系流程為公司為各部門解決實際問題今阳。
案例：檢驗員首件檢查時师溅，測量不合格，檢驗記錄卻是合格盾舌。
分析：測量不合格墓臭，但是記錄的卻是合格，這是明顯的作假行為妖谴，員工之所以敢作假窿锉，是因為作假后不會被發(fā)現(xiàn)，也不會承擔相應的責任膝舅。
從體系設計角度審視問題嗡载，可通過逆向的責任追溯消除或降低員工作假的動機。線體作業(yè)仍稀、成品下線洼滚、成品入庫、成品發(fā)運技潘、顧客反饋等多個環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問題都要進行責任追溯（責任追溯不等同于罰款）遥巴，這樣員工作假后可能被發(fā)現(xiàn)，承擔相應的責任崭篡，基于這種壓力挪哄，可避免員工作假。值得注意的是問題發(fā)現(xiàn)的越早琉闪，問題造成的影響越小迹炼，質(zhì)量損失也越小。本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質(zhì)量管理之行”斯入。
除逆向追溯外砂碉，正向的檢查點設計也可以規(guī)避問題發(fā)生。檢驗不合格卻記錄合格刻两，這是明顯的作假行為增蹭，需要承擔嚴重的后果芽卿，正常情況下員工層不敢作假添祸。首件不合格還證明過程異常翻默，輸出的生產(chǎn)特性偏上咳榜、下限，但既然員工放行后嫁赏，后續(xù)也無問題反饋悔橄，說明“不合格”對后續(xù)影響不大蒸其，這點也可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品標準制定是存在問題的帝美。標準制定存在問題可從試生產(chǎn)碍彭、量產(chǎn)移交、日常首件檢悼潭、抽檢庇忌、產(chǎn)品審核、工藝紀律檢查等過程中暴露出來舰褪，但現(xiàn)在問題遲遲沒有暴露皆疹，證明上述的檢查點設置均在問題，證明整個體系已失效抵知。
設計變更審核的一個技巧就是通過初版控制計劃墙基、PFMEA软族、輔料清單刷喜、BOM清單與現(xiàn)場實際情況進行比對，可更容易發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的設變點立砸，通過查看設變文件記錄掖疮，即可發(fā)現(xiàn)設變過程中存在的所有問題。只要有問題颗祝，就將問題暴露出來浊闪，執(zhí)行部門也就重視執(zhí)行力了。
首件記錄表需由班組長及以上管理層審核螺戳、確認搁宾，管理層的職責發(fā)揮也失效了。其次倔幼，首件檢驗不合格應該如何反饋盖腿、如何處置是最基本的要求，這些都需要在流程文件中進行標準化，如果流程文件中沒有要求翩腐，那就是流程文件的問題鸟款。
一個簡單的問題通過了各級管理層的逐層把關，還是流出了茂卦，說明管理職能發(fā)揮失效了何什。那如何才能確保各級職能正常發(fā)揮呢？可通過流程等龙、職責处渣、作業(yè)標準的設定確保，這也就是我們一直強調(diào)的體系蛛砰。
如果把執(zhí)行力審核做好了霍比，這類問題也不會發(fā)生。如果現(xiàn)場的數(shù)據(jù)統(tǒng)計失真暴备、績效考核也會失效悠瞬，公司內(nèi)誰干的好，誰干的不好都不確定涯捻。執(zhí)行力審核維護的是體系的權威浅妆，現(xiàn)在現(xiàn)場存在大量的低級問題，但是執(zhí)行力審核都發(fā)現(xiàn)不了障癌，這也導致了現(xiàn)場漠視流程凌外、才會弄虛作假。
二涛浙、如何衡量體系或系統(tǒng)的好壞
這里的體系績效不是指體系部門或體系工程師的績效康辑，是指公司的管理體系的好壞怎么衡量。因為體系是由體系部門策劃和搭建的轿亮，所以這些指標也是衡量體系部門或體系工程師的績效指標疮薇。
衡量體系的績效用什么指標？首先要看體系的定位我注，然后考慮體系的范圍按咒，再結(jié)合體系的輸入設置體系的績效評價指標。
如果老板是狹義地認知體系但骨，也沒有賦予體系部門相應的權限励七，那就按照狹義的體系去設置指標。如果老板從經(jīng)營角度認知體系奔缠，對體系提出期望和要求掠抬，那么體系的范圍會很廣泛，影響體系的因素都要納入體系范圍校哎。
如果你是一個有職業(yè)志向的人两波，想在質(zhì)量管理或體系上有所作為，那就傳播體系的作用和內(nèi)涵，讓老板和員工對體系有合適的認知雨女，以利于你工作的開展和推動谚攒。你和老板共識體系的作用和價值，老板才會給你提供平臺和支持氛堕，以及信任馏臭，才會有更多的權限，才能統(tǒng)籌和體系有關的活動讼稚，你才能更好地發(fā)揮自己的能力和價值括儒，發(fā)揮更大影響力，影響更多的員工锐想，贏得員工的尊重和支持帮寻。
如果老板對體系期望很大，但是認知有局限性赠摇，影響體系的因素沒有納入到體系范圍固逗，也會影響體系的實施。比如文化藕帜，組織架構烫罩，薪資等，從狹義的認知角度不屬于體系洽故，但是又影響體系的策劃和運行贝攒，這樣的情況需要共識體系的內(nèi)涵和作用。體系對應的是公司全局时甚，各個過程都由相應的職能部門負責隘弊，但都是由體系統(tǒng)籌策劃，才能發(fā)揮系統(tǒng)效應荒适，防止過程之間的內(nèi)耗梨熙。比如文化、組織架構等具體的職能或任務不一定由體系部門負責吻贿，但要在體系策劃時統(tǒng)籌考慮串结，這點很重要。
就像一個生產(chǎn)車間的管理舅列，要滿足成本、質(zhì)量卧蜓、安全帐要、交付等多個要求一樣，質(zhì)量弥奸、交付榨惠、效率、成本、環(huán)境赠橙、職業(yè)健康等都是體系的輸入耽装，公司是一個管理體系，只不過要滿足多個輸入而已期揪。就相當于做一件事有多個要求掉奄，或者是顧客和相關方的需求/要求不同，但都要考慮和滿足凤薛。就像做一件事要“多快好省”姓建，這是通用的原則或常識。
體系是公司總體的運行規(guī)則缤苫，承載的是公司的經(jīng)營速兔，所以承接的是公司層面的指標。從體系的輸出角度來說活玲，體系或公司的輸出是產(chǎn)品和服務涣狗，輸出的產(chǎn)品和服務要滿足顧客要求，在滿足顧客要求的基礎上獲得利潤舒憾，在獲得利潤的前提下持續(xù)發(fā)展屑柔。所以從公司經(jīng)營角度或體系輸出角度來說，顧客投訴/反饋或顧客滿意程度衡量的是產(chǎn)品/服務滿足顧客要求的情況珍剑，是最基本的衡量指標掸宛。不但要滿足顧客要求，還要考慮效率和利潤招拙，所以利潤也是衡量體系的指標維度唧瘾。
體系策劃是管理職能或管理過程，是促進各個過程之間協(xié)調(diào)别凤，以利于達成整體的效率饰序。從管理過程的定位來說，也是承接公司層面的經(jīng)營指標规哪∏笤ィ或者說各部門都是按體系部門策劃的體系開展工作，所以體系部門要承接公司總體的績效指標诉稍。
過程或體系的有效性是以顧客的滿足為標準蝠嘉，把顧客的需求轉(zhuǎn)化為指標，所以要考慮顧客的輸入和體系的范圍（要滿足顧客需求需要哪些過程或活動）杯巨。從體系的輸入和輸出來說蚤告，體系需要滿足顧客要求和公司經(jīng)營要求，顧客要求的滿足程度和公司經(jīng)營要求的滿足程度就是體系績效的衡量指標服爷。
以上從各個角度說了體系的績效衡量杜恰，不管是從哪個角度說获诈，其實都是一樣的。作為一個管理過程心褐，體系是為總經(jīng)理或老板服務舔涎，那總經(jīng)理或老板的需求就是體系或體系部門的指標。
案例：質(zhì)量改善項目的識別和推動（規(guī)則影響運行方式或工作方式）
立項的輸入是什么逗爹？什么渠道的輸入亡嫌？問題的影響什么了？是顧客和領導關注的嗎桶至？如何分析和利用這些信息輸入昼伴？立項原則是什么？選擇的標準是什么镣屹？哪些問題需要進行專門立項改善圃郊？
如TOP問題，TOP問題一定能解決嗎女蜈？如何精準地識別問題持舆？以防止被其他部門或單位抱怨，比如各單位說質(zhì)量部門不懂技術和專業(yè)伪窖，因為有些TOP問題是被技術或其它因素制約逸寓，只能達到目前水平，如果只按TOP原則識別專項改善項目覆山，可能會不合理竹伸，引發(fā)被立項單位的抱怨。所以TOP是原則之一簇宽，需要加入其他不同的原則進行精準定位或問題識別勋篓。如通過時間對比，即不同時間的TOP問題對比魏割，如果TOP問題不同譬嚣，也沒有明顯變化和改善，但TOP問題的排名或數(shù)量發(fā)生變化钞它，可能是出現(xiàn)了漏洞或異常拜银，導致問題發(fā)生，理論上可以進行改善遭垛。
哪些是新問題尼桶？哪些是排名上升比較快的問題？是否是異常和變化（理論上能改善）耻卡。比如原來的TOP問題中沒有這類問題疯汁，表示之前能做好，現(xiàn)在有這類問題可能是出現(xiàn)了異常卵酪。既然是屬于之前能做好的事情幌蚊，理論上現(xiàn)在就能改善。
其他識別原則如發(fā)生數(shù)量溃卡，發(fā)生范圍溢豆，持續(xù)時間，不良嚴重程度和影響程度瘸羡，不良率漩仙，不良成本，維修成本犹赖，返工成本等队他。投入少，見效快峻村，容易改善的優(yōu)先麸折。
優(yōu)先順序如何確定？可以加權評估粘昨，設置特別情況的優(yōu)先條件垢啼。比如各部門的需求是什么？需求的理由是什么张肾？領導關注的是什么芭析？理由是什么？
趨勢比較（按時間）吞瞪，不同單位比較（如不同車間或班次）馁启，不同地區(qū)或工廠之間比較，類似產(chǎn)品比較等芍秆。但應用這些原則時需要更充分的調(diào)查和數(shù)據(jù)收集惯疙，以使數(shù)據(jù)有可比性，而不是隨便對比浪听。如何從理論或邏輯上確保數(shù)據(jù)的可對比螟碎？防止被要求立項的部門抱怨（立項要求不合理，所以被抱怨）迹栓。
充分應用分層法找到真正的異常產(chǎn)品或不良掉分，用分層法分析總的不良，比如分層不同車間和不同產(chǎn)品克伊，不同線別的不良酥郭，不同工序的不良，如果沒有針對性和具體的精確分析愿吹，沒有合理的經(jīng)過數(shù)據(jù)分析驗證的改善點不从，是很難真正的改善的。
重點是找到波動和變化犁跪，或異常椿息，進一步識別哪些是能做到的歹袁，可以容易改善；哪些是不能輕易改善的寝优，需要技術和設計公關条舔。
識別出和落實到責任單位，這是質(zhì)量部門的推動作用乏矾，替領導發(fā)現(xiàn)問題孟抗，通過對比分析，找到責任單位钻心，要求責任單位改善凄硼，通過持續(xù)這些工作，識別哪些能改善捷沸，哪些因為技術或某些限制不能改善摊沉，能做到問題的表面化，讓能做到的保持良好狀態(tài)亿胸，不能做到的正在持續(xù)努力坯钦。這才是執(zhí)行部門的保持作用，和技術部門的公關作用侈玄，質(zhì)量部門的推動和監(jiān)督作用婉刀。
質(zhì)量部門要確保改善后的標準化和流程固化，以及后續(xù)的保持序仙，以及橫向展開等工作突颊。如何通過書面的流程的證據(jù)證實質(zhì)量部門的作用和價值？如果品質(zhì)不好潘悼，只有執(zhí)行力原因律秃，或者管理問題，沒有流程和系統(tǒng)問題治唤，讓執(zhí)行單位沒有借口和理由棒动，這才是質(zhì)量部門要達到的基本要求，然后再用合適的方式去推動宾添，不能說是執(zhí)行力問題就不管了船惨，除非老板也不管了，也不想管了缕陕。
通過項目識別能找到過程的不足粱锐，如模具，工藝扛邑，產(chǎn)品設計等怜浅，或者識別出管理問題，識別出過程或系統(tǒng)的不足蔬崩，并通過項目去改善恶座，或者專項提升搀暑。
六西格瑪理論上是通用的，但更合適于大的專項或流程優(yōu)化奥裸，細節(jié)的改善課題险掀，如果技術不足沪袭，效果可能不佳湾宙。
專項改善需要結(jié)構化和嚴謹化的思路和步驟，并且是標準化的冈绊。六西格瑪是理論和原則侠鳄，大致的思路，目前市場的教材和培訓還不足以能確保細節(jié)的執(zhí)行和操作死宣，需要各公司根據(jù)實際去完善具體的步驟和方法伟恶，可以形成一套項目解決方法或流程。
合理的項目識別方法和選擇標準需公開毅该，公平博秫，且符合邏輯，占據(jù)“道德制高點”眶掌，被立項部門只能接受挡育，或者說在大家認可的規(guī)則下，必須接受立項任務朴爬。通過職能職責和流程去“自然”地推動項目工作即寒，利用流程的力量消除阻礙和不配合，這就是規(guī)則和流程的力量召噩。在既定規(guī)則下母赵，職能定位下，員工會更容易接受改善工作具滴，慢慢形成習慣凹嘲，各部門也會接受，即在職責和流程下的接受构韵，質(zhì)量部門只是監(jiān)督和推進周蹭。不能說給各部門強壓任務，逼著各部門去解決問題贞绳。比如簡單地利用TOP原則去給各部門派任務谷醉，未考慮實際情況，只是強壓任務或指標冈闭，未體現(xiàn)支持和管理作用俱尼。
改善項目或課題推進的難度在于：員工可能本質(zhì)是不想多干活，但是在流程和規(guī)則下必須干活萎攒，只是選擇改善哪個課題而已遇八，即必須選課題矛绘，選哪個課題是相對的自由，但是刃永，不同課題的難度在本質(zhì)上是一樣的货矮，而且，容易的課題被改善之后斯够，剩下的還是需要被改善囚玫，所以從心理上會先找容易改善的，然后等著后來的新員工接受復雜課題的改善工作读规。但只要持續(xù)推進課題改善抓督，所有問題都會被列入課題的。這樣束亏，員工會形成一個認識铃在，無法逃避改善項目的立項，即逃不出規(guī)則和流程碍遍，或者職責的圈子定铜，覺悟高的員工會變化心態(tài)，一般員工會降低抵抗怕敬，也有利于工作開展揣炕，如果不形成流程和規(guī)則，會被員工各種抱怨赖捌，抵制祝沸，甚至給高層領導輸入不準確的信息（抱怨質(zhì)量部門），高層領導可能會誤判越庇，（質(zhì)量部門）改善項目推進的工作可能會被領導批評罩锐。
三、體系（流程）的復雜程度
有的規(guī)模比較大的公司的流程很多卤唉，標準化程度很高涩惑，很多細節(jié)都有要求，看起來體系流程很復雜，給人的感覺是效率很低。有的規(guī)模較小的公司卜朗，流程或文件不多，給人的感覺是很靈活痊硕，很高效。兩者孰優(yōu)孰劣押框？能比較嗎岔绸？
對于規(guī)模較大的公司，因為組織架構復雜，業(yè)務或活動復雜盒揉，如果沒有標準化的規(guī)則或要求晋被，容易內(nèi)耗，甚至失控刚盈，風險可能是不可控的羡洛。表面看太多的流程或要求是繁文縟節(jié)，實際上比沒有這些流程要求更有效率藕漱。對于大公司而言欲侮，沒有明確的書面規(guī)定，什么事僅僅靠溝通和關系去開展工作谴分，那內(nèi)耗是難以想象的锈麸，所以效率要從全局和長遠去看。如果大公司沒有完善的流程制度牺蹄，可能綜合成本會更高。對于小公司而言薄翅，可能員工之間都很熟悉沙兰，靠關系的確很靈活也很高效，如果員工流動率不大翘魄，員工之間很熟悉鼎天，如果用大公司那樣的繁文縟節(jié)可能反而會影響工作效率。
但是需要注意的是暑竟，小公司不是不需要流程斋射，大公司也不是流程越多越好，不要走極端但荤，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境需求去設置流程罗岖。尤其是公司內(nèi)環(huán)境，比如公司文化氛圍或部門間的配合程度腹躁，對工作開展影響很大桑包，所以就算是在小公司，有的活動或業(yè)務也需要明文規(guī)定纺非，要不然內(nèi)耗會非常嚴重哑了。內(nèi)耗可能不僅僅是影響效率，還可能因為不作為或職責不清晰導致公司受到損失烧颖。
四弱左、流程的作用
流程就是活動的路徑和規(guī)則。從公司經(jīng)營角度炕淮，流程是承接公司經(jīng)營的拆火，是達成公司經(jīng)營目標所需的活動，所以流程的策劃需要根據(jù)經(jīng)營需求（隱含顧客需求）識別所需的業(yè)務活動。這個活動的運行路徑是什么榜掌？規(guī)則是什么优妙？如何職責分工或配合？
流程主要是規(guī)劃路徑憎账，協(xié)調(diào)職能職責套硼，降低組織或部門壁壘，確保顧客導向胞皱，確保增值邪意，也是把最佳實踐進行一定程度地固化。是組織或公司運行的規(guī)則反砌，也是高效運營的保障雾鬼。
如何通過體系流程確保輸出的一致性或穩(wěn)定性？如何最大程度地消除或降低體系和流程的變差宴树？這也是流程的作用策菜。
在流程策劃時，體系部門負責什么酒贬？過程所有者負責什么又憨？如何確保全局最優(yōu)？如何識別和規(guī)避風險锭吨？
以上用ISO9000:2015的話來說就是：“組織中的過程通常是在可控條件下進行策劃和執(zhí)行蠢莺，以增加其價值”，還有就是利用輸入提供預期結(jié)果（滿足顧客要求）零如。
五躏将、體系部門的作用
體系或公司需要哪些流程？需要什么活動考蕾？這要考慮體系的目的或輸入是什么祸憋！達成顧客需求的必要流程有哪些（包括顧客導向過程）沟沙？還需要哪些支持流程？設置哪些必要的管理流程牌里？為什么要設置這些管理流程颊咬？所起的作用是什么喳篇？
體系部門要從全局角度去策劃體系的范圍炊邦，識別所需的流程或活動编矾，界定流程的范圍，設置流程之間的接口馁害，規(guī)劃或設計流程之間的相互作用，確卑追郏跨職能業(yè)務或活動的效率和有效性沼侣。還有就是要確保流程受控，識別和規(guī)避風險蛾洛，設置體系和流程的“檢查點”养铸。
體系部門要確保體系的效率，就是要用最少的資源獲得最大的效果，所以要考慮公司的成本和資源投入钞螟，達到目的但要考慮成本兔甘，這是基本常識。體系承接公司經(jīng)營或運營鳞滨，當然要考慮資源和成本投入洞焙。在第5版VDA6.1的引言中這樣介紹：“質(zhì)量管理在各部門之間起到樞紐作用……質(zhì)量管理體系是每個企業(yè)既經(jīng)濟又目標明確地滿足供貨與服務質(zhì)量要求的基本要求√”
體系不僅僅是體系文件闽晦，這是很狹隘的認知。體系文件只是體系達到預期目的的方式或手段提岔，文件也是控制方式仙蛉。在第5版VDA6.1的7-02條款中這樣介紹質(zhì)量管理體系：“質(zhì)量管理體系（QM）由實施質(zhì)量管理所需的組織架構、職責碱蒙、程序荠瘪、過程和資源組成。質(zhì)量管理體系的核心任務之一就是作為預防措施在最大程度上減少風險”赛惩。
從VDA的定義中也可以看出哀墓，質(zhì)量管理體系不僅僅是體系文件，而是實際的活動喷兼，還需要資源篮绰，還需要組織架構。程序或文件僅僅是體系運行的“規(guī)則”或控制方式季惯，所以不要狹義地理解體系吠各。
既然體系部門的職能是策劃體系，而體系承接的是公司經(jīng)營勉抓，那么體系部門的績效就用公司的經(jīng)營績效指標來衡量贾漏。如果體系部門不承接公司經(jīng)營指標，那么體系部門就會脫離群眾藕筋，脫離實際工作纵散，不會更好地為老板或公司服務，更不會為員工或群眾服務隐圾，反而還可能會給公司和各部門帶來不利影響伍掀。
為什么體系部門要承擔公司經(jīng)營目標？想一想啊翎承，不管是從實際工作硕盹，還是從VDA的定義，體系是一個很廣義的概念叨咖，包含的范圍也很廣泛瘩例，公司的各項活動都是按體系流程策劃的要求開展啊胶，相當于體系部門是公司級的“總參謀”或“總指揮”，承接著老板的需求和顧客的需求垛贤，公司各部門都按體系部門策劃的體系開展工作焰坪，能不承擔公司的績效指標嗎？
當然了聘惦，體系部門既然承接了公司經(jīng)營指標某饰，也負責體系的策劃，那就應該有相應的權限善绎。但是黔漂，威信和尊重不僅僅是靠授權，如果老板授權了禀酱，但是沒有利用好這個權限炬守，那么也會被其他部門質(zhì)疑和嫌棄。所以體系部門要有責任心剂跟，有專業(yè)能力减途，才能更好地履行公司賦予的職責和權力，達成公司的期望曹洽，營造一個對各部門都有利的氛圍和環(huán)境鳍置。
如果職責不清晰，任務安排不合理送淆，資格和資源不合適税产，能互相幫助嗎？能很好地互相合作嗎偷崩？如果體系流程讓員工或部門之間內(nèi)耗很多砖第，能有利于形成利他精神嗎？
一個或幾個體系人員就可能影響一個公司环凿，可能是大公司，也可能是小公司放吩，即便是小公司也可能幾十甚至幾百員工智听，這么重要的崗位或職能當然要有責任心和專業(yè)能力。營造出一個團隊合作的氛圍渡紫，員工之間都有利他精神到推，這樣的體系人員是不是為公司為社會做了很大的貢獻？惕澎！不但為公司和社會創(chuàng)造了有形的價值莉测，還提升的員工的道德和素質(zhì)，大家一起共贏唧喉，這種無形的價值是無法用金錢來衡量的捣卤。本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)忍抽，首發(fā)于微信公眾號“質(zhì)量管理之行”。
六董朝、過程所有者的作用
一個過程可能涉及多個環(huán)節(jié)或步驟鸠项，也涉及多個職能部門，誰對這個過程的整體績效負責子姜？那就是過程所有者祟绊！過程所有者要組織和協(xié)調(diào)所負責過程的各項活動。
不能說一個過程涉及多個部門哥捕，這個過程的績效無法達成牧抽，可能和各個部門都有點關系，就找不到責任人了遥赚，沒有整體負責的職責扬舒，這樣的情況不利于組織協(xié)調(diào)，容易出現(xiàn)“等和靠”的習慣和氛圍鸽捻『舭停績效指標就是流程的動力，導向著過程所有者去發(fā)揮責任和價值御蒲。
如果是已經(jīng)成熟的規(guī)則衣赶，那就是已經(jīng)固化在程序文件中，過程所涉及的相關部門按照程序文件開展工作即可厚满。有異常時才需要過程所有者去協(xié)調(diào)和解決府瞄，或者是在流程文件中已經(jīng)明確了PDCA，已經(jīng)明確了異车夤浚或風險的處置規(guī)則遵馆。
在策劃流程時，要特別注意過程所有者的職能發(fā)揮丰榴，而且重點要從過程績效達成和流程受控的角度去策劃過程所有者的職責和任務货邓。
體系部門將公司的經(jīng)營目標分解或承接到各個過程，以使各個過程能承接公司的經(jīng)營四濒。過程所有者要站在整個流程的角度换况，在流程策劃時提出達成過程績效指標所需的步驟、方式盗蟆、資源戈二、需要的職能支持或服務等。
過程所有者如果故意提出過多的資源或者不合理的資源需求怎么辦喳资？或者是采用不合適的方式怎么辦觉吭？有以下方式可以參考：
1、在過程績效指標設置時仆邓，考慮流程效率的指標鲜滩。比如對于營銷過程來講伴鳖，營銷費用占新增訂單銷售額的比例，或者是營銷費用和新增訂單利潤的比例等绒北，這樣就能防止不合理的資源投入或浪費黎侈，也能充分發(fā)揮出員工的智慧和能力。如果不考慮成本闷游，各個過程都達成了目標峻汉，公司的經(jīng)營目標能達成嗎？老板需要考慮成本嗎脐往？公司經(jīng)營需要考慮成本嗎休吠？要從公司經(jīng)營的全局去策劃體系流程，不是局部地完成目標业簿，而是要從全局角度策劃局部的目標瘤礁，所有的活動或流程都是承接公司經(jīng)營，都是為了滿足顧客需求梅尤。有了指標的約束柜思，過程所有者就不會隨便提出不合理的資源需求了。
2巷燥、在流程策劃時赡盘，發(fā)揮體系部門的職能作用，站在公司經(jīng)營角度識別不合理的資源需求缰揪。公司的經(jīng)營目標肯定會涉及成本和效率陨享，體系部門如果承擔著公司經(jīng)營目標，理應會為流程效率把關钝腺，也就是體系人員通過流程策劃的相對最佳方式和資源投入等確保流程效率抛姑，進而確保體系效率。
3艳狐、在公司總體資源投入有限的情況下定硝，各個流程之間的相互作用會限制某一流程的資源的過度需求。比如方式和能力影響資源投入毫目，如果僅僅是局部優(yōu)化喷斋，可能會影響其他流程的運行效率或有效性，所以能出識別出浪費蒜茴。“以鄰為壑”就會被其他流程抱怨浆西，所以體系部門要注意流程之間的相互作用和接口關系粉私，確保全局最優(yōu)。
如果流程范圍界定不合理近零，流程不具備可操作性诺核，流程有漏洞抄肖，或者是流程內(nèi)容有缺失，或者是該管的沒有管窖杀，任務識別有遺漏等漓摩，這都是體系部門的責任。如果是在流程有效的情況下入客，也能達到效率目標管毙，但還是有改善空間，或者是有更好的方式桌硫，這樣的情況不屬于體系的責任夭咬，但是體系人員最好盡量能確保相對的最佳實踐或最佳方式。這就需要體系人員具備很強的專業(yè)能力铆隘，熟悉各個部門的業(yè)務卓舵，能“給專業(yè)的人員提出專業(yè)的建議或方案”。還有就是通過績效指標分解膀钠，通過指標促進各部門采取更優(yōu)的方式掏湾，防止各部門留有一定的改善空間，以輕松應對績效考核肿嘲。所以標桿對比也是一個很好的方式別用來識別更優(yōu)的方式融击，以衡量方式方法和資源投入的合理性。
如果流程不受控睦刃，檢查點設置不合理砚嘴，這也是體系部門的責任。概括來講涩拙，方向上的际长、原則上的、框架上的兴泥、相互作用的工育、全局的、職能分配和協(xié)調(diào)的搓彻、可操作性如绸、有效性、效率等旭贬，都是體系的責任范圍怔接。
對于細節(jié)操作的合理性，主要是過程所有者的責任稀轨，尤其是技術上的和專業(yè)上的內(nèi)容扼脐，更是過程所有者的責任。但是奋刽，體系部門對體系流程的有效性和效率負責瓦侮，從宏觀上來說艰赞，都是體系的責任。就像公司的問題肚吏，不管從細節(jié)上來說是哪個部門的責任方妖，從整體上來說，都是總經(jīng)理的責任罚攀。所以要想確保體系流程的有效性和效率党觅，體系人員需要很高的資格或能力要求，即便是技術問題和細節(jié)問題也能識別出來坞生，當體系人員具備這些能力時仔役，才不會被各部門“欺騙”，各部門才會配合體系部門一起策劃好體系流程是己。
對于流程活動識別不完整又兵，該管的沒有管等，屬于體系部門和過程所有者的共同責任卒废。站在業(yè)務部門角度沛厨，有時認為文件或要求是束縛，所以可能會隱瞞工作的內(nèi)容或活動摔认，導致流程步驟或內(nèi)容不完整逆皮，容易因不受控而出問題〔胃ぃ基于這種情況电谣，體系人員除了靠專業(yè)能力外，還要熟悉業(yè)務抹蚀，這樣才能有效發(fā)揮體系部門的職能價值剿牺，如果別的部門欺騙或隱瞞問題都發(fā)現(xiàn)不了，怎么確保體系的有效性和效率环壤？怎么策劃體系流程晒来？怎么得到業(yè)務部門的認可和尊重？
從廣義上講郑现，體系流程體現(xiàn)的了任務和活動湃崩，也體現(xiàn)了方式、時間要求和所需資源接箫，是定崗定編和崗位資格確定的基礎攒读，所以體系流程策劃結(jié)合定崗定編，就能確保任務或活動識別的完整性辛友。也就是說如果有的部門隱瞞任務或工作內(nèi)容整陌，只會得到更少的資源，因為資源是根據(jù)工作量和工作強度匹配的。組織架構泌辫、定崗定編、文化氛圍等都是體系的一部分九默，如果體系策劃時沒考慮這些內(nèi)容震放，體系能策劃好嗎？組織架構設置和定崗定編策劃時驼修，可以不考慮體系流程嗎殿遂？體系的作用和內(nèi)涵需要更多的人了解和共識，更需要體系人員或質(zhì)量管理人員的努力乙各，才能為中國質(zhì)量振興做出更大的貢獻墨礁！
七、文件編制人員的能力資格
流程策劃和分析是想策劃出更合適的流程耳峦，需要豐富的業(yè)務經(jīng)驗恩静，能把技術和管理層面的經(jīng)驗和好的想法沉淀或呈現(xiàn)在流程中，這樣的流程才有價值蹲坷。這樣的流程承載著技術和管理的經(jīng)驗驶乾，所以流程文件的編制人員以管理者為最佳。流程策劃和優(yōu)化的過程中循签，也可借鑒標桿公司或同行的優(yōu)秀經(jīng)驗级乐，將外部經(jīng)驗合理地轉(zhuǎn)化成適合自己公司的方法，少走彎路县匠，少交學費风科，尤其是參考外部的先進理念，確保流程中的具體內(nèi)容和方法是在正確的方向上出發(fā)乞旦，沉淀贼穆，并不斷地持續(xù)改進。注意杆查，參考不是照搬扮惦，適合自己公司的才是更好的。
文件編制和修改人員盡量固定亲桦，以確保文件質(zhì)量崖蜜，防止文件編制和修改的人員變動頻繁，降低效率客峭，尤其是因為不了解流程策劃時的背景豫领，導致文件修改后質(zhì)量下降。
總之舔琅，流程文件編制的人員最起碼要了解流程文件方面的基礎知識等恐，要了解體系流程的作用和內(nèi)涵，以及基本的原則，還要具備所從事業(yè)務的經(jīng)驗和能力课蔬。
編制流程文件就是在設置流程運行的規(guī)則囱稽，不僅僅是“編文件”。規(guī)則制定后二跋，很多員工都要按規(guī)則開展工作战惊。如果規(guī)則不合理，會影響公司氛圍扎即，影響部門之間的合作吞获，甚至影響員工的品格品行的培養(yǎng)。這么重要的事情當然需要具備一定的資格或能力谚鄙。
八各拷、管理過程的設置
管理過程是不增值的，如果管理過程設置不合理闷营，不但增加管理費用烤黍，還可能會影響或降低體系的整體效率。比如設置了一個管理過程粮坞，就需要有相應的部門或崗位設置蚊荣，既然有了這個部門或崗位，肯定要找點事情做莫杈，總不能白拿工資吧互例？最起碼要刷一刷存在感，所以這樣的管理過程可能就是為了做事而做事筝闹，可能做一些對公司和其他部門沒有價值的工作媳叨，既增加公司的成本，又不起什么作用关顷，還給各部門帶來負擔缺菌。不管是因為沒必要設置這個管理過程吁系，還是因為職能定位不清晰，沒有發(fā)揮出應有的職能價值，總之鸭栖，對于管理過程來講秩霍，發(fā)揮不了有效的作用款违，就很可能發(fā)揮不利的作用诸老。
為了達到公司經(jīng)營目標和顧客需求，哪些活動是必須的宗雇？這些是核心或關鍵的過程昂芜。哪些過程是為了促進體系流程效率或績效達成，這樣的是管理過程赔蒲，但不會對滿足顧客需求有直接的影響泌神，這是區(qū)分管理過程的關鍵點良漱。如果不需要管理也能達成目標，還需要管理過程嗎欢际？所以管理是浪費母市。但就像精益生產(chǎn)所說的那樣，浪費分為可消除的浪費和必須的浪費损趋，比如運輸和存儲等窒篱，雖然不增值，但是為了滿足顧客需求還是需要運輸舶沿，這樣的浪費就想辦法減少或降低，比如減少運輸距離配并，降低運輸成本等括荡。像運輸這樣的活動一樣，有的管理過程從經(jīng)營角度考慮也是必須的溉旋，比如經(jīng)營會議（管理評審）畸冲，適當?shù)販y量或檢查公司的運行或經(jīng)營情況也是必須的。
協(xié)調(diào)和促進績效達成以及流程效率的管理過程观腊，需要視公司的環(huán)境去設置邑闲。管理過程一般是組織、協(xié)調(diào)梧油、資源分配苫耸、職責分配、監(jiān)督儡陨、測量褪子、解決、決策等骗村，還是那句話嫌褪，如果不管理也能達成績效，為什么還設置管理過程胚股？比如5S檢查笼痛，如果是部門內(nèi)部的5S檢查，就是部門內(nèi)的PDCA琅拌；如果是其他部門對車間進行5S檢查缨伊，就是管理過程。想一想财忽，不檢查車間的5S倘核，車間就做不好5S？為什么即彪？原因是什么紧唱？是車間管理者不作為嗎活尊？先解決問題的原因，再考慮管理手段漏益，如果過程或部門內(nèi)部能解決的蛹锰？為什么還要靠別的部門去檢查？這不是浪費嗎绰疤？同樣的邏輯铜犬，一定需要分層審核嗎？分層審核的目的是什么轻庆？難道不審核就不執(zhí)行癣猾？為什么有的公司沒有分層審核也沒問題。
比如有的公司沒有專門的升級管理過程余爆，部門之間配合得也很好纷宇，異常或問題解決得也很及時蛾方。有的公司如果不把各種情況規(guī)定清楚像捶，不把升級路線規(guī)定情況，那就影響任務的進展和效率桩砰。所以管理過程和公司的內(nèi)環(huán)境關系很大拓春，內(nèi)耗越多，配合程度不好亚隅，才需要協(xié)調(diào)和管理硼莽，才需要更多的決策。如果流程策劃時枢步，考慮得比較嚴謹沉删，是不需要設置很多管理過程的。有的公司雖然表面上沒有設置很多管理過程醉途，但是有很多管理活動矾瑰，比如很多事情都需要找管理部門協(xié)調(diào)和決策，甚至需要找總經(jīng)理去拍板和決策隘擎。其實流程如果持續(xù)完善殴穴，明確路徑和風險或異常，那么就會減少應急的管理活動货葬，也就是減少協(xié)調(diào)和內(nèi)耗采幌。
為了達成公司經(jīng)營或顧客需求所必須的活動或流程，先識別出來震桶，再識別必要的支持過程休傍，然后再根據(jù)實際情況設置管理過程。這樣的過程識別順序能有助于減少不增值活動的設置蹲姐。比如生產(chǎn)計劃管理磨取，沒有這個部門或崗位可以嗎人柿？當然可以了。營銷部門把訂單直接傳遞給生產(chǎn)制造部門忙厌，制造部門難道就不會生產(chǎn)排程凫岖？雖然生產(chǎn)排程是必要的活動，如果是制造部門內(nèi)部進行生產(chǎn)計劃安排逢净，那就是不屬于管理過程哥放，如果屬于生管部門安排，那就是管理過程爹土。如果數(shù)據(jù)和記錄真實甥雕，投入和產(chǎn)出計算也可以由制造部門完成，也不需要設置相應的管理職能胀茵。
比如培訓過程犀农，如果由各個部門完成，就不需要設置相應的支持職能或管理職能宰掉，人員資格只是過程的一個要素，自行完成即可赁濒。有的過程是管理要求轨奄，不一定有相應的部門或崗位，是由各個部門或過程自行完成拒炎，這就是管理要求輸入挪拟，是通用的管理要求，只不過是整合到一個管理文件中击你，也是管理過程玉组，屬于“自我管理”或“內(nèi)部管理”，不是嚴格意義上的“管理過程”丁侄，這是比較特別的情況惯雳，規(guī)模小的公司可能會有這樣的情況。
沒有這個過程會直接影響顧客交付嗎鸿摇？沒有這個過程會間接影響顧客交付嗎石景？沒有這個過程或活動短時間對顧客交付有影響嗎？長時間沒有這個過程會對顧客交付有影響嗎拙吉？比如設備工裝的維修和保養(yǎng)潮孽，也是必須的活動，屬于支持過程筷黔。雖然審核這樣的活動是體系標準的強制要求往史，但不會影響顧客交付。
管理的內(nèi)容是什么佛舱？當然是管理具體的活動挨决，有的公司就是一個APQP流程，或者是產(chǎn)品開發(fā)流程粟矿，管理的活動也融合到了這個流程中凰棉，這個流程的主要輸出是什么？滿足顧客要求陌粹，比如設計的產(chǎn)品撒犀，所以這樣的流程定位是顧客導向過程和核心過程，但是融合了部分管理活動掏秩。比如車間的基層管理人員或舞，管什么呢？管理一線員工按要求作業(yè)蒙幻，確保員工作業(yè)滿足生產(chǎn)計劃或任務映凳，管理的是具體活動，主要是監(jiān)督和服務的職能邮破，但是制造過程的這些內(nèi)部管理作用的發(fā)揮诈豌，會融合到制造過程中。也就是說管理過程是從體系的全局角度去設置的抒和，是否需要設置專門的管理過程矫渔？還是內(nèi)部“管理”能滿足需求？需要視實際情況而定摧莽。
有的公司可能會設置專門的項目管理過程庙洼，比如項目計劃管理，項目問題的協(xié)調(diào)和解決等镊辕，越是規(guī)模較大的公司油够，可能活動越復雜，所以需要專門的管理過程和部門/崗位征懈。
如果在策劃體系流程時石咬，能遵守“多快好省”的原則去策劃，結(jié)合實際情況去策劃卖哎，即便不了解這些理論和經(jīng)驗也能策劃好體系流程碌补。這些理論或經(jīng)驗主要是幫助“學院派”能理論結(jié)合實踐，讓理論主義和“本本主義”結(jié)合實踐發(fā)揮作用棉饶，而不是被理論所束縛厦章。但這樣的說法并不是否定理論的作用，主要目的是引導理論結(jié)合實踐照藻。就像毛主席一樣袜啃，沒上過軍校，也是非常優(yōu)秀的軍事家幸缕。因為毛主席是從實踐到實踐群发，用理論指導實踐晰韵，根據(jù)實踐去掌握和應用理論，不是照著課本去指揮熟妓，所以才能帶領革命的隊伍建立了新中國雪猪。毛主席不但沒有被既有理論所束縛，還創(chuàng)造了理論起愈，形成系統(tǒng)的思想只恨，指導著中國的發(fā)展。
九抬虽、流程的范圍
流程范圍的界定要確保流程之間的范圍合理或合適官觅，有利于體系運行。防止縣官不如現(xiàn)管阐污，即有責無權休涤，或有權無事。比如有的領導笛辟，級別看似很高功氨，實際管轄范圍很小手幢；或者是級別很高疑故，職能范圍也不小，但實際沒有幾件事可管弯菊，就好像被“架空”一樣。由此可以類比踱阿，要想達到流程目的管钳，需要合理的界定流程范圍，以及明確流程之間的支持/服務關系和接口關系软舌，才能有利于達到流程預期的效果才漆。就好像負責看管倉庫的人員，負責倉庫物品的保管佛点，但是沒有倉庫的鑰匙醇滥，物品出庫這個任務不在管轄范圍內(nèi)，這樣的職責和任務匹配嗎超营？
如果一個過程的輸入或目的要求了預期效果鸳玩，但是主要的影響因素或活動未納入到流程的管控范圍，受制于別的流程或部門演闭，這樣的情況利于達成過程績效嗎不跟？不但任務要納入到流程中，而且職責或崗位可能也需要納入到相應的主責部門中米碰，所以績效窝革、職責购城、任務、組織架構等要素是相互作用的虐译，要綜合考慮瘪板，而流程和詳細的組織架構是同步的，相輔相成的漆诽，應該是統(tǒng)籌策劃的侮攀。
一個體系需要多少個流程？可以把這個問題轉(zhuǎn)化為：滿足顧客和相關方需求需要哪些活動或過程拴泌？滿足公司經(jīng)營需要做哪些事情魏身？這些活動、過程蚪腐、事情就是所需的流程箭昵。
除了識別的活動或過程外，流程數(shù)量還和過程范圍的界定有關系回季。比如生產(chǎn)后的產(chǎn)品運輸?shù)絺}庫家制，這樣的活動既可以劃分到制造過程，也可以設置為產(chǎn)品入庫過程泡一，不管怎么劃分颤殴，一定是和組織結(jié)構匹配或協(xié)調(diào)的，一定是效率最優(yōu)的鼻忠。用ISO9000:2015的術語來說就是：“兩個或兩個以上相互關聯(lián)和相互作用的連續(xù)過程也可屬于一個過程”涵但。比如生產(chǎn)計劃排程，有的公司把這個崗位或職責劃分到制造部門帖蔓，有的公司也會把這個崗位或職責劃分到專門的生產(chǎn)管理部門矮瘟，甚至成為一個管理過程，對生產(chǎn)計劃的完成情況進行閉環(huán)管理塑娇。
如果是以項目管理為主線澈侠，雖然過程的定位依然是顧客導向和核心過程，但是產(chǎn)品開發(fā)和過程開發(fā)都可以整合到APQP流程中埋酬，這樣的流程范圍界定就使流程數(shù)量更少哨啃。如果把產(chǎn)品開發(fā)和過程開發(fā)分成兩個流程，再加上項目管理這個管理過程写妥，這樣就是三個流程拳球，由此可見過程的范圍界定或劃分會影響過程的數(shù)量。本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)珍特，首發(fā)于微信公眾號“質(zhì)量管理之行”醇坝。
十、支持過程和接口關系
對于通用的支持過程，比如采購過程呼猪，需要服務于各個部門或過程画畅，沒必要每個過程都在自己的程序文件中說采購活動按“采購控制程序”進行。如果一個過程中有多個步驟都需采購物品宋距，難道在每個步驟都說一下采購按照“采購控制程序”進行轴踱？多啰嗦啊谚赎！有的公司會在文件最后說：記錄按照“記錄控制程序”淫僻，采購按照“采購控制程序”，培訓按照“培訓控制程序”……有什么意義嗎壶唤？對于這樣通用的支持過程或管理過程雳灵，沒必要采用這樣的方式，因為公司一般就幾個流程闸盔，每個流程的定位和作用大家都很清楚悯辙，誰不知道采購需要按“采購控制程序”進行？誰不知道記錄要按“記錄控制程序”進行控制迎吵？
比如在“采購控制程序”中的流程范圍中已經(jīng)明確了什么物品在什么情況下需要按“采購控制程序”實施躲撰，這就是無形的接口，如果需要采購物品击费，那就按照采購流程的要求填寫“采購單”找采購部門服務即可拢蛋。
既然對于通用的支持或管理過程，不需要在被支持和管理的過程文件中明確接口關系蔫巩，那怎么相互作用白焕狻？比如過程開發(fā)過程中有多個步驟需要采購物品圆仔，只要在相應的步驟中明確采購職責即可垃瞧。誰去采購？這是具體的責任或任務荧缘，需要明確出來，這樣才具備可操作性拦宣。在具體的步驟中需要規(guī)定誰負責填寫“采購單”截粗，在什么時機或周期內(nèi)填寫采購單，依據(jù)什么信息輸入填寫采購單鸵隧，填寫完后交給誰绸罗，這樣就建立了接口關系，把采購單提交給采購部門后豆瘫，采購部門就開始提供采購服務珊蟀。
從上述描述可以看出，通過表單的填寫就建立了過程之間的聯(lián)系，這些表單也會在多個流程中提到育灸，所以表單的設計有時可能需要考慮多個流程的需求或要求腻窒。
在采購流程中會規(guī)定采購的步驟，比如采購申請或采購單的要求等磅崭，這是通用要求儿子。各部門按照采購要求進行采購申請即可。
有的支持過程只是支持一個過程砸喻，那就在被支持的過程中明確接口關系柔逼，更有利于理解過程的相互作用。明確接口關系可以清楚地知道在什么時機什么步驟發(fā)生支持作用或接口關系割岛。
對于通用的管理過程也是相同的邏輯愉适，比如糾正預防、問題解決等癣漆。
十一维咸、體系文件的層次
程序文件、管理規(guī)定扑媚、指導書腰湾、手冊等，哪些是二階疆股？哪些是三階费坊？其實所謂的一階二階三階是指文件所處的層次。舉個類似的例子旬痹，就像國家的架構一樣附井，國家級、省部級两残、市級永毅、縣級……級別高低取決于所處的層次。公司中也是這樣人弓，比如總經(jīng)理辦公室沼死，直接給總經(jīng)理服務，辦公室的管理者是總經(jīng)理的下級崔赌，可能叫辦公室主任意蛀；其他的部門也是給總經(jīng)理服務，可能叫部長或經(jīng)理健芭，部門下面在設置科室县钥，管理者叫科長；對于制造部門來講慈迈，可能分為不同的車間若贮，車間的管理者叫車間主任。總經(jīng)理負責的是公司整體谴麦，是最高層的蠢沿；總經(jīng)辦的主任和各部門的經(jīng)理為總經(jīng)理服務，分管各個領域的業(yè)務细移，屬于第二層級的搏予；各部門的科長和車間主任屬于第三層次。雖然名稱不同弧轧，但層次是相同的雪侥。有的集團會把一些職能在集團總部層次進行管理，比如采購職能精绎，財務職能速缨，質(zhì)量職能等，各分公司也有采購代乃、財務旬牲、質(zhì)量，集團層面的職能部門和分公司的總經(jīng)理是一個層次的搁吓，都是集團的下級組織或單位原茅。
體系或系統(tǒng)是描述和承載公司經(jīng)營的，是最高層次或第一層次堕仔，質(zhì)量手冊是描述體系的文件擂橘，所以質(zhì)量手冊是第一階文件。公司經(jīng)營有哪些活動摩骨？或者體系有哪些過程組成通贞？組成體系的過程或活動屬于第二層次，描述過程的程序文件為二階文件恼五。過程可能有分過程或步驟組成昌罩，描述分過程和具體作業(yè)的文件為三階文件。
越上層的文件包含的范圍越大灾馒，活動也越多茎用。注意范圍大和活動多不代表相應的文件就復雜，這是兩回事睬罗。程序文件就一定比指導書字數(shù)多轨功？不一定！因為“對活動的描述程度取決于活動的復雜程度傅物、使用的方法以及從事活動的人員所必須的技能和培訓的水平”夯辖。
在ISO/TR10013《質(zhì)量管理體系文件指南》中說：“程序文件通常描述跨職能的活動琉预，作業(yè)指導書則通常適用于某一職能內(nèi)的活動”董饰，“程序文件應當明確人員和（或）組織職能部門的職責和權限，以及它們在程序中所描述的過程和活動中的相互關系”。
程序文件是描述職能之間或部門之間的活動卒暂，作業(yè)指導書是描述某一職能內(nèi)的活動啄栓。過程所有者負責一個過程的績效，因為一個過程可能涉及多個職能也祠，所以過程所有者或歸口部門應起到跨職能協(xié)調(diào)作用昙楚。過程所有者是一個過程的管理者，項目經(jīng)理是一個項目的管理者诈嘿，質(zhì)量管理部門是整個質(zhì)量體系的管理者堪旧，都是起到跨職能協(xié)調(diào)作用。
在ISO9000:2015中過程或流程是怎么定義的奖亚？“過程是利用輸入提供預期結(jié)果的相互關聯(lián)或相互作用的一組活動淳梦。程序是為進行某項活動或過程所規(guī)定的途徑。程序可以形成文件昔字，也可以不形成文件爆袍。”所以體系的下層是流程作郭，手冊的下層是程序陨囊。
只要是大家認可的規(guī)則，即便不是書面的夹攒，也是“有效”的規(guī)則蜘醋，如果有人不遵守，也會受到大家的“譴責”芹助。尤其對于小公司來講堂湖，有些事情都有既定的規(guī)則或習慣，也是有效的“約束”或管理方式状土。大公司因為規(guī)模較大无蜂，什么事情如果僅僅靠員工素質(zhì)和非書面的規(guī)則是無法確保有效性和效率的，所以大公司一般會把“規(guī)則”或要求形成文件蒙谓。對于標準認證或顧客要求的必須要形成文件的活動斥季，那就按標準要求和顧客要求編制文件，對于非強制要求的情況累驮，就按公司的實際情況來策劃和編制文件酣倾。
比如ISO/TR10013《質(zhì)量管理體系文件指南》中這樣說到：“對沒有作業(yè)指導書就會產(chǎn)生不利影響的所有活動，應當制定并保持作業(yè)指導書對其實施進行描述谤专≡晡……作業(yè)指導書的結(jié)構、格式置侍、詳略程度應當適合組織中人員使用的需求映之，并取決于活動的復雜程度拦焚、使用的方法、實施的培訓以及人員的技能和資格”杠输。
沒有指導書赎败，但不會產(chǎn)生不利影響，那就可以沒有指導書蠢甲。這是原則僵刮，但要靈活應用。比如IATF16949中要求有作業(yè)指導書鹦牛，那就按照標準要求編制指導書搞糕。公司運營有很多活動，對于現(xiàn)場類的或?qū)|(zhì)量有直接影響或明顯影響的活動曼追，肯定是需要指導書的寞宫；對于非生產(chǎn)（廣義）類的活動，就需要視實際情況去考慮是否要編制指導書了拉鹃。如果沒有文件要求辈赋，就會產(chǎn)生不利影響，那就需要將要求或程序明確到文件中膏燕。
對于文件名稱不用太糾結(jié)钥屈，比如人事手冊，或XX業(yè)務手冊坝辫，雖然叫手冊篷就，也是二階的層次。如果是二階流程近忙，叫管理規(guī)定也是二階層次竭业。但是如果可以，盡量文件名稱和文件層次有一定的規(guī)則。
十二、程序文件中的活動如何描述
ISO/TR10013《質(zhì)量管理體系文件指南》中對程序文件有基本的原則性指導燃辖。請參考以下內(nèi)容：
按照以上內(nèi)容進行活動的描述，文件才有可操作性咐柜，以上內(nèi)容和“烏龜圖”是不是很像？所以流程中的每一個步驟也需要按“烏龜圖”進行分析攘残。
十三拙友、上級管理者是否可以代替下級（管理者）進行審批？
一般人可能會認為級別高的管理者就能代替下屬進行工作上的審批簽字歼郭，比如科長請假了遗契，有個表格或文件需要科長審核，部長是否可以代替科長審核簽字病曾？不一定牍蜂！要考慮審批的作用的預期目的涉瘾，進而考慮上級領導的資格。舉個例子捷兰，有的審核需要科長進行技術分析或技術把關，也就是在業(yè)務或技術層面進行審核负敏，如果部長不懂技術或技術能力達不到審核的需求贡茅，那么部長也不能代替科長簽字。所以在流程設置時要明確各個層次的審批的作用和目的其做，根據(jù)審批的目的去設置合適的管理層級顶考，不是審批層級越高越好。
比如有的公司的物品出門證需要審批到總經(jīng)理妖泄，總經(jīng)理既也不能檢查物品驹沿，也不容易了解真實的原因，這樣的審批規(guī)則是不是值得思考蹈胡？公司的物品都分屬各部門管理渊季，可能也有相應的保管人，所以物品的出門證理論上不需要用總經(jīng)理批準罚渐。對于從公司實際情況考慮却汉，需要總經(jīng)理批準的，也可以明確規(guī)則或物品類別荷并，不能說什么物品帶出公司都需要總經(jīng)理批準合砂。有水平的總經(jīng)理在簽字時可能會問下屬，為什么找總經(jīng)理簽字源织？可能下屬也答不上來翩伪，說就是這樣規(guī)定的。誰規(guī)定的谈息？行政制度缘屹？所以體系人員策劃體系和設置規(guī)則，都能“指揮”總經(jīng)理侠仇，是不是很有權限囊颅？
比如不合格品管理，所有不合格報廢都需要簽到總經(jīng)理傅瞻，中間可能還需要副總審核踢代。總經(jīng)理既不會實際確認不合格的種類和數(shù)量嗅骄，也不容易了解不合格的原因胳挎，僅僅是為了簽字和簽字，有什么作用溺森？對于批量報廢慕爬，或者超出一定數(shù)量的報廢或不合格窑眯，屬于異常情況，讓總經(jīng)理簽字是有作用的医窿。
如果在流程策劃時磅甩，在各個表單或活動中明確各層級管理者的作用，就能防止上級隨便代理下級簽字姥卢。除了上級不能隨便代理下級簽字外卷要，反過來說有的活動反而是下級代替上級更合適《懒瘢總之僧叉，要從職責作用的角度設置代理人，不僅僅是按照管理級別去代理棺榔。
十四瓶堕、組織架構變化和體系流程更改的不同步問題
組織架構變化的本質(zhì)是（職能）職責和崗位（資源）調(diào)整，而職責調(diào)整的基礎和依據(jù)是工作和任務症歇。不管是工作和任務郎笆，還是負責工作和任務的職責，這些都是流程的范圍忘晤，因為具體工作是需要落地執(zhí)行的题画，而這就是體系流程的作用。所以如果僅僅是策劃組織架構的調(diào)整德频，沒有考慮體系流程更改苍息，接下來的工作怎么開展？
有的公司大張旗鼓地進行組織變革壹置，但僅僅是從組織架構層面進行變革竞思，沒有考慮充分考慮職能定位，以及職能之間或過程之間的相互作用钞护，也沒有考慮職責和資源的匹配盖喷，結(jié)果組織架構調(diào)整了之后，再去修改體系流程文件难咕。本文為“質(zhì)量管理之行”原創(chuàng)课梳，首發(fā)于微信公眾號“質(zhì)量管理之行”。
過程的策劃或活動的策劃余佃，要從內(nèi)環(huán)境暮刃、職能職責、任務爆土、組織架構椭懊、資源、方式等同時去考慮步势，不是組織架構調(diào)整后再去修改體系文件氧猬。
