內部渠道是指企業(yè)內部在職員工的人才推薦渠道祥得。需要特別指出的是兔沃，管理職位的內部競爭性聘用，屬于員工梯隊管理的范疇级及，屬內部競爭性聘用乒疏，我們通常叫做 ‘內聘? ’。這里講的內部渠道饮焦，是指內部員工推薦怕吴，與? ‘內聘 ’是完全不同的兩個概念入偷。

案例：

C公司新招了一名招聘經理，這位招聘經理的原單位與C公司同屬一個行業(yè)械哟，業(yè)務模式也較為接近疏之，對于人才的能力傾向需求也有趨同，所以在接到公司的招聘任務時暇咆，便推薦了三名有意離開原公司的市場拓展人員锋爪。

但公司以容易形成小團體為由，拒絕了招聘經理的推薦爸业。

一其骄，內部渠道的優(yōu)勢

內部渠道具有快速、精準扯旷、高效拯爽、招聘成本低的優(yōu)勢，同時又具有非職場屬性人際關系的缺陷钧忽。內部招聘渠道具有如下優(yōu)勢：

（1）快速：

招聘信息的傳播速度快毯炮。一般在公司內部OA系統(tǒng)里發(fā)布公告、官網發(fā)布信息耸黑、工作群里貼上招聘信息桃煎，即時便傳播出去了。

人才推薦反饋快大刊。與人力資源部在如山的資料推里尋找合適的候選人比起來为迈，每個員工對自己的人際網一目了然，在看到招聘信息的第一眼缺菌，就能從自己的人才庫里挑出適合的名單來葫辐。所以人才推薦的反饋遠高于外部渠道。

（2）精準：

內部員工能對推薦人是否與企業(yè)價值觀相吻合伴郁、能力傾向的判斷耿战、人品職業(yè)化等素養(yǎng)都能有初步評估與篩選，與公司的用人標準有50%以上的契合度蛾绎。比人力資源部僅看資料做初步評估昆箕，更具精準性。

（3）高效：

約見的高效：內部員工推薦的候選人租冠，無需人力資源部反復溝通約見時間鹏倘，一般由推薦人根據人力資源部的招聘安排，與候選人約定時間后顽爹，人力資源部直接通知即可纤泵。

面試邀約率高：因為有推薦關系，所以在約定見面時間后，候選人很少會因為臨時改變想法捏题、或一些小事而取消面試玻褪。面試到位率在90%以上。而人力資源部的常規(guī)通知面試率公荧，只有65%左右带射。

（4）招聘成本低：

信息發(fā)布的成本低：在企業(yè)內部發(fā)布招聘信息，只需付出時間成本與內部的平臺成本循狰，而無需產生服務費與渠道購買成本窟社。

相互了解的信息成本相對較低：人力資源部與候選人都可通過推薦人了解對方的信息，降低了雙方溝通時的信息互換成本绪钥。

（5）到職率高：

在相同職位灿里、相同薪酬的情況下，候選人更愿意選擇有推薦人的企業(yè)程腹。所以內部推薦的候選人匣吊，到職率高于外部招聘。

（6）容易追責：

若被錄用的員工在工作中出現重大失誤甚至犯罪事實時寸潦，可通過推薦人追溯該職員的家庭信息色鸳，有助理問題的解決。

（7）邊際效應：

增加在職員工對非本職工作的參與度甸祭，從而增加企業(yè)的歸屬感缕碎。

（8）其它隱形優(yōu)勢

二褥影， 內部渠道的劣勢

內部員工推薦渠道雖然有諸多優(yōu)勢池户，但其劣勢也相當明顯，具體羅列有如下幾點：

（1）人才質量缺乏保障：有的員工為了降低外招人員給自身帶來職業(yè)威脅凡怎，會能力會低于本人的候選人校焦。

（2）小團隊威脅：由于被推薦的候選人與推薦人的關系先天優(yōu)于候選人與未來同事的關系，所以容易在企業(yè)形成小團隊统倒，為企業(yè)發(fā)展制造阻力寨典。

（3）業(yè)務勾結：如果被推薦的職位與推薦人有直接利益關系，容易造成業(yè)務勾結房匆，給企業(yè)帶來損失或內部不公耸成。

（4）思維類化：員工相同的文化背景，可能出現“近親繁殖”浴鸿、“思維類化”的現象井氢，抑制了創(chuàng)新，不利于組織的長期發(fā)展岳链。

（5）外部人才機會損失：在職位數量一定的情況下花竞，選擇了內部職員推薦的候選人，就必須放棄外部渠道所選擇的候選人掸哑，也就失去了尋找一位匹配度更高候選人的機會约急。

（6）內部推薦有用人的連帶責任零远，內部員工不愿意推薦。

三厌蔽， 幾種不適合用內部渠道的情況

每件事物牵辣、每種方法，都會存在同時優(yōu)勢與劣勢的兩面奴饮，我們在選擇時服猪，既不能只看到優(yōu)勢不顧劣勢、也不能因為有劣勢而棄而不用拐云。企業(yè)在選擇適合的招聘渠道時罢猪，要做到全面了解、理性分析叉瘩，在以滿足招聘需求為前題之下膳帕，做到利用優(yōu)勢、規(guī)避劣勢薇缅，有區(qū)別有選擇的使用內部渠道危彩。在是否選擇內部渠道的時候，可從以下幾方面進行分析與判斷：

（1）對職業(yè)道德要求極高的職位：這類職位泳桦，一旦發(fā)生小團隊與業(yè)務勾結時汤徽，對企業(yè)到來的破壞力是巨大的，此類職位不建議選擇內部招聘渠道灸撰。如：財務谒府、審計、法務浮毯、采購完疫、技術等。

（2）推薦人的職位關聯度：關聯度高的職位互推债蓝，容易造成業(yè)務勾結與內部不公壳鹤，必須杜絕。如：上下級職位的互推饰迹、副總推薦財務職位芳誓、推廣推薦銷售職位等。

（3）推薦人與被推薦人之間的是否利益相關：如直系親屬啊鸭、與直系親屬上級有關系锹淌、與家族長輩有關系等，過于親密或利益相關莉掂，在共事過程中更容易發(fā)生不公平與業(yè)務勾結的可能葛圃。（注：考慮到勞動密集型企業(yè)工人的招聘難度，在此項規(guī)則上可考慮適當放松約束。）

四库正，? 建立規(guī)則曲楚，有效規(guī)避內部渠道的劣勢，充分發(fā)揮內部推薦的優(yōu)勢

內部推薦是一個優(yōu)勢多于劣勢的渠道褥符，只要能充分分析龙誊、有效規(guī)避其劣勢，就能發(fā)揮內部推薦的優(yōu)勢喷楣。在排除3.1.3所列3種情況后趟大，以下方法有助于抑制內部渠道的劣勢影響。

（1）匹配為先原則：在人才招聘上铣焊，成本只是人力資源部考試的因素之一逊朽，但并不是關鍵因素，因此無論選擇什么渠道曲伊，匹配排序都要優(yōu)于成本排序叽讳。招聘人員要深刻了解職位的勝任力需求，在招聘時保持適合大于優(yōu)秀的原則坟募，不要一味追求人才的優(yōu)秀程度岛蚤。同時不因內推而降低用人標準，就能有效避免內推人員質量不合格的可能懈糯。

（2）跨部門推薦：在排除3.1.3所列情況下涤妒，鼓勵職員的跨部門推薦，以避免職場小團隊的出現赚哗，同時還能增強部門間協(xié)同她紫。

（3）確定內推比例：將同一系統(tǒng)、同一背景的職員劃定在一個比例范圍內蜂奸，可以有效避免思維類化的情況出現犁苏。比如說同一畢業(yè)院校、同一離職企業(yè)等人員比例的限定扩所。

（4）非基礎職位的內外渠道結合的方式，以減少外部匹配人才的損失朴乖。

（5）設置內部推薦獎勵祖屏，鼓勵內部員工的參與。

（6）明確推薦人的責任买羞，不讓內部員工害怕推薦袁勺、不讓推薦人承擔過多的責任。

五畜普，? 內部推薦制度化

將內部推薦的規(guī)則期丰、責任等以制度流程的形式確定下來，做到內部推薦有章可巡、有據可依钝荡。許多企業(yè)的內部推薦規(guī)則就叫做 ‘員工內部推薦獎勵方案 ’街立，顯然這是一個并不規(guī)范、對內部推薦制度化理解過于偏狹的表現埠通。如果將內部推薦在企業(yè)內部只傳遞為獎勵赎离，會讓內部推薦行為成為一次性臨時行為。需要多次累積后才能形成企業(yè)內部推薦的慣性端辱。

而且沒有規(guī)則的操作指引梁剔，人力資源部的解說與候選人篩選的成本極大，同時會因為拒絕不適全內部推薦的職位舞蔽，而造成員工與人力資源部之間的矛盾荣病，會打擊推薦人的積極性。因此內部推薦的制度化渗柿，應該是一套有規(guī)則众雷、有流程的系統(tǒng)化標準文件，包含以下內容：

（1）有原則：明確公司用人原則做祝，減少在候選人被拒絕時候砾省，人力資源部的解釋工作以及與推薦人的矛盾。

（2）有標準：確定公司人才錄用的標準混槐，明確評估標準所參考的文件依據（職位說明書與勝任力模型）编兄，以便于推薦人在推薦前有參考依據，提高推薦的精準度声登，減少篩選的工作量狠鸳。

（3）有流程：有明確的內部推薦操作流程，從信息獲取到標準知曉悯嗓、再到候選人推薦件舵、以及后續(xù)的招聘評估程序，都要有清晰而公開的流程脯厨。（在第二篇介紹招聘流程時铅祸，會講到流程是什么，包含哪些元素合武。）

（4）有底限：包括但不僅限于本文3.1.3中所列的不適于內部推薦的條款临梗，需要明確列出職位名稱。

（5）有規(guī)則：包括但不僅限于本文3.1.4中所寫內容稼跳，涉及到數據的盟庞，要有明確的數字規(guī)定，不能含糊其詞汤善。

將完整什猖、清晰票彪、可操作的內部推薦制度與流程放在公司官方制度共享平臺，強化制度的嚴肅性不狮，并按公司內部正式制度的培訓方式降铸，對全員進行培訓。有效的內部推薦制度培訓荤傲，不僅能更好的宣導企業(yè)對員工內部推薦的鼓勵垮耳，同時加強員工對內部推薦各規(guī)則的理解與共識，減少因規(guī)則不清遂黍、理解不同步而造成的解釋成本與部門矛盾终佛。

六， 案例討論

（1）C公司為什么會拒絕新聘招聘經理的內部推薦雾家？

（2）如果你是招聘經理铃彰，你怎么做到讓上級采納你的建議？