作者：倪云華
關(guān)于OKR的真正價值，你真的了解OKR嗎论咏？ OKR很容易理解，用起來卻不好掌握颁井。
如果你不了解OKR是用來干什么的厅贪？僅僅知道怎么用OKR是沒有用的。如果你不知道OKR適用的企業(yè)土壤是怎么樣的雅宾？那你生搬硬抄的OKR可能不適合你养涮。
你真的了解OKR嗎？
最近眉抬，有創(chuàng)業(yè)者通過在行找到我贯吓，向我咨詢關(guān)于使用OKR過程中的有一些問題。
OKR也正是我最近想向大家介紹的一個課題吐辙。因為宣决，我在太多的網(wǎng)絡(luò)文章中看到，大家對于OKR的推崇昏苏，以及介紹OKR如何使用尊沸。但是，這些文章只描述了OKR的表象贤惯，很多是將Google的那套PPT翻譯過來洼专，然后照本宣讀。缺乏更完整的介紹孵构。
所以屁商，當(dāng)許多國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)真正在使用OKR的時候，會覺得總有些地方套不進(jìn)去颈墅，不能很好的使用蜡镶。
這個來找我創(chuàng)業(yè)者也是如此雾袱，他是一個很聰明的創(chuàng)業(yè)者，美國某常青藤高校畢業(yè)官还，A輪互聯(lián)網(wǎng)公司芹橡。和他溝通，能夠聽出他看了很多關(guān)于OKR的文章和做法望伦。但是林说，他也提出了一些在實際使用過程中的困惑和思考。
OKR適合Google屯伞，有沒有他的文化背景腿箩？
OKR鼓勵自上而下和自下而上溝通，我們有些員工劣摇，程序員珠移，根本不清楚未來該做什么，都是CTO安排末融，這個怎么溝通剑梳？
Goolge的OKR規(guī)定是不和績效薪酬掛鉤，我們現(xiàn)在的企業(yè)是否可以滑潘？
我們現(xiàn)在節(jié)奏非常快锨咙，是否可以縮短考核的周期语卤？
所以，這一課我會花時間將一下OKR背后的東西酪刀。
OKR產(chǎn)生的背景
OKR是英文單詞 Objectives and Key Results的簡寫粹舵，最早出現(xiàn)在Intel公司。后來被硅谷的一些公司所采用骂倘，包括Oracle眼滤、Linkedin、Facebook等历涝。特別是在被Google公司推廣開來后诅需，并取得好的效果，營造了科技公司創(chuàng)新型文化的典范荧库，越來越多的公司堰塌，包括國中國公司開始引入和實施這個概念。
引入國內(nèi)后分衫，在關(guān)于績效考核的領(lǐng)域出現(xiàn)了一些爭論諸如：
1场刑、KPI vs OKR
OKR出現(xiàn)后，似乎人們就像是找到了新的但尚未驗證過的一個神器蚪战。似乎擁有了OKR就可以完全解決過去企業(yè)績效管理種的所有問題牵现。而過去人們采用的KPI的績效管理制度铐懊，被視為了舊社會的產(chǎn)物，人人鄙視之瞎疼。并列舉出了許多KPI的不足之處科乎，好像一夜之間人們終于可以擺脫那討厭的KPI管理體系。
2丑慎、關(guān)于績效考核的討論
曾經(jīng)有一個階段喜喂，有些公司說要去KPI，去績效考核化竿裂。包括早期關(guān)于小米的文章玉吁，說小米早期也是去KPI化等等。
要想回答這些爭論和創(chuàng)業(yè)者在使用OKR過程中遇到的一些問題腻异。我們還是需要清楚最底層的核心問題：OKR进副、KPI這些工具到底是什么作用，是想解決什么問題悔常？
OKR的真正作用
自從企業(yè)組織誕生后影斑，當(dāng)一個企業(yè)的行為從個體的行為，變成幾十個人机打、幾百矫户、上千個人的行為的時候。作為企業(yè)的管理者就一直會面臨這樣一個問題残邀。如何能夠確保組織中每一個人的行為能和組織的目標(biāo)保持一致皆辽。
就像劃龍舟一樣，怎樣能夠做到每個個體的目標(biāo)和行為都與整體的目標(biāo)和行為保持一致芥挣。因為只有保持一致驱闷，才能發(fā)揮更好的合力和協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)這條船才能行進(jìn)的更快空免、更遠(yuǎn)空另。
因此，這里面我們需要統(tǒng)一的要素包括：統(tǒng)一的目標(biāo)蹋砚，以及統(tǒng)一行為扼菠。
所以，管理學(xué)的大師和實踐管理者們一直都在探尋最有效的方法和工具坝咐，能夠使得組織的目標(biāo)和每個個體的目標(biāo)保持一致娇豫，個體目標(biāo)完成，就能實現(xiàn)組織目標(biāo)的達(dá)成畅厢。
最早的工具的誕生冯痢，是來自于管理學(xué)大師彼得.德魯克在1954年提出的MBO（Management By Objectives）中文譯為目標(biāo)管理，這是在企業(yè)管理實踐第一次給了管理者一種工具來管理目標(biāo)統(tǒng)一的問題。
在后面浦楣，隨著時代的發(fā)展袖肥，商業(yè)的演進(jìn)，公司類型的變化振劳，人們不斷對這一類型的工具進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整椎组。因此在此之后又出現(xiàn)了諸如SMART、KPI历恐、BSC（平衡積分卡）寸癌、EVA等一系列的績效管理工具。
而我們今天被大家推崇備至的OKR弱贼，也不是一個新的傳奇蒸苇，他只是用于我們解決目標(biāo)管理的一個工具而已，不是橫空出世吮旅，是演進(jìn)的結(jié)果溪烤。
那OKR為什么會誕生呢。這是源于以下的原因：
隨時商業(yè)的發(fā)展庇勃，特別是過去10-20年檬嘀，互聯(lián)網(wǎng)科技領(lǐng)域高速發(fā)展，這些公司對全球商業(yè)產(chǎn)生了巨大影響责嚷，許多人把他們視為模仿的對象鸳兽。
而科技互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與工業(yè)時代的企業(yè)有著顯著的不同，最大的不同是在于創(chuàng)新罕拂，更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的價值贸铜，挖掘個體的潛能是這個時代互聯(lián)網(wǎng)公司都在孜孜追求的。
一個產(chǎn)品經(jīng)理聂受、一個程序員可能就會創(chuàng)造出一個偉大的產(chǎn)品。因此烤镐，互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)公司的績效管理的方式蛋济，從過去的指令型的方式，變成了給員工一些自由的空間炮叶，讓員工去考慮想要做什么碗旅。
因為，這個時候公司的管理層已經(jīng)不是組織的邊界了镜悉，業(yè)務(wù)邊界可能會來自想想不到的領(lǐng)域祟辟。
這個時候，包括Goolge在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭對于原有的KPI體系進(jìn)行了一些細(xì)微的調(diào)整侣肄。包括旧困，
1、目標(biāo)和任務(wù)的確定，從以前的自上而下的確定吼具，變成自下而上和自上而下雙向溝通僚纷，強(qiáng)調(diào)個體在設(shè)定目標(biāo)中的價值。是因為Google的人才都是全球最頂尖的人才拗盒，他們有很強(qiáng)的自我驅(qū)動的意識和能力怖竭，自己知道要什么。
2陡蝇、不要求100%達(dá)成目標(biāo)痊臭，70-80分就可以。因為目標(biāo)的設(shè)定登夫，可能會存在不確定的東西广匙，是創(chuàng)新的東西，是未來悼嫉。沒有人能保證100%的完成艇潭。這樣才能鼓勵大家愿意創(chuàng)新、嘗試和試錯戏蔑。
3蹋凝、不完全與薪酬掛鉤。是出于這樣的考慮总棵，因為創(chuàng)新是Google發(fā)展最重要的元素之一鳍寂，創(chuàng)新就意味著打破常規(guī)，做出別人沒有做過的新的東西情龄。所以迄汛，鼓勵員工去嘗試和失敗，但不會因為你的失敗骤视，而影響你的薪酬鞍爱。
因此，當(dāng)我們在思考OKR的時候专酗，我們要考慮是想用它來解決什么問題睹逃，而不是生搬硬照。至此祷肯，你應(yīng)該了解OKR的最核心是企業(yè)的管理者用來進(jìn)行目標(biāo)管理的工作沉填，他是解決如何將企業(yè)的目標(biāo)，與個人的目標(biāo)和行為掛鉤起來的工具佑笋。
在在實施OKR之前翼闹，你要要搞清楚一些基礎(chǔ)的東西：
1、你真的是要去KPI嗎蒋纬？我想顯然不是猎荠。因為那樣后果嚴(yán)重坚弱。
2、你的企業(yè)的土壤是否適用OKR法牲，就像人一樣史汗，同樣是作為人參的補(bǔ)品。對某些人很有效拒垃，對有些人可能就是副作用停撞。
你的員工是否都是有著很強(qiáng)自我驅(qū)動意識的員工？
你的公司是否是是在一個充滿不確定性的行業(yè)悼瓮，創(chuàng)新戈毒，對于新事物的探索是你們主要的戰(zhàn)略方向和核心競爭力。
創(chuàng)新是你的公司的企業(yè)文化和價值觀的導(dǎo)向嗎横堡？能激勵員工嗎埋市？
當(dāng)你了解了這個工具的起因和作用的時候，你才可以考慮這個工具是不是適合你的公司命贴。如果你100%照抄Google OKR的方法道宅，我想說，你有一定會走不下去胸蛛，或者失敗污茵。你需要做的是理解你想要解決的問題，然后掌握OKR的精髓葬项，合理做一些調(diào)整泞当，適應(yīng)你的企業(yè)。
當(dāng)你了解了上面所有民珍，并且了解自己想要的東西的時候襟士，而我覺得你才應(yīng)該開始了解下面的內(nèi)容，如何使用這個工具嚷量。并且懂得如何做一些調(diào)整陋桂，以適應(yīng)自己的企業(yè)。
比如說蝶溶，你的OKR的考核結(jié)果就是和績效掛鉤嗜历。有人說，OKR的原則是不掛鉤的身坐，那又怎樣呢？OKR只是一個名詞而已落包，真正需要的是解決問題的核心方式部蛇。也許，若干年后咐蝇，我們又發(fā)現(xiàn)了OKR的不足涯鲁，又有了替代OKR的新的目標(biāo)管理工具呢。
接下來介紹一下OKR的使用方法。
1抹腿、設(shè)定O岛请，Objective 什么是目標(biāo)？
將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解警绩，分解到部門崇败、團(tuán)隊和個人，目標(biāo)是有一致性的肩祥。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)后室，是來自于核心團(tuán)隊的共識。
2混狠、設(shè)定R岸霹，什么是關(guān)鍵結(jié)果？（我如何完成目標(biāo)）
實現(xiàn)每一個目標(biāo)而要達(dá)成的關(guān)鍵任務(wù)結(jié)果是什么将饺。關(guān)鍵成果（Key Results）應(yīng)該明確地將目標(biāo)實現(xiàn)變成可能贡避，并且關(guān)鍵成果應(yīng)該是可測量的，數(shù)量有限的予弧，有時間限制的刮吧。
3、設(shè)置多少個OKRs 是比較理想的呢桌肴？
最佳實現(xiàn)表明：設(shè)置4-6 個目標(biāo)皇筛，每個目標(biāo)設(shè)置5 個或5 個以下關(guān)鍵成果是比較理想的，合適的坠七。
4水醋、執(zhí)行過程。
通過Q1彪置、Q2拄踪、Q3、Q4每個季度召開全公司范圍的跟蹤進(jìn)展會議拳魁，掌握目標(biāo)的進(jìn)展和執(zhí)行情況惶桐。并且通過OKRs 儀表板， 演示個人潘懊、團(tuán)隊姚糊、公司的目標(biāo)級聯(lián)，并設(shè)置相關(guān)聯(lián)的績效指標(biāo)授舟。
要求員工設(shè)置個人OKRs救恨；
在員工設(shè)置目標(biāo)一天（一周或者一個月，各企業(yè)根據(jù)自身情況確定）后释树，安排一個時間肠槽，經(jīng)理一對一的跟員工溝通擎淤、調(diào)整OKRs；
安排一個時間秸仙，在更大的群體討論確定部門OKRs嘴拢；··
安排一次全體會議向每位員工傳達(dá)公司。
5寂纪、評分
通過不同層級的OKR Review Meeting席吴，對個人OKR，團(tuán)隊OKR弊攘、部門OKR進(jìn)行打分抢腐。讓當(dāng)事人對打分進(jìn)行說明，其他人可以反饋意見襟交，最后達(dá)成一致迈倍。同時在OKR Reviewing Meeting上要宣布下個季度的OKR。
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