我是若平弊添，這是我的每日一篇文章，今天是第311篇捌木。 *^_^*
成長型思維模式領導者：偉人杰克·韋爾奇（摘自《終身成長》）
一油坝、
杰克·韋爾奇1980年接管通用電氣的時候，這家公司價值140億美元钮莲，20年后免钻，華爾街估計通用電氣價值4900億，它成了世界上最有價值的公司崔拥〖颍《財富》（Fortune）雜志這樣評價韋爾奇：“在他那個時代，他是最受人敬佩链瓦、最常被學習和效仿的CEO……他帶給美國經(jīng)濟的影響力無法估量拆魏，但可以肯定的是，比他在通用電氣創(chuàng)下的驚人業(yè)績要多很多倍慈俯〔橙校”
但我印象最深的是財捷集團（Intuit）的CEO史蒂夫·本尼特（Steve Bennett）在《紐約時報》上發(fā)表的一篇專欄報道√欤“我在通用電氣的時候卖子，從杰克·韋爾奇身上學到了如何去培養(yǎng)員工……他會直接去和在一線工作的員工接觸，了解公司的狀況刑峡。在20世紀90年代初洋闽，我有時會在路易斯維爾的冰箱制造廠里看到他……他會去流水線上聽取工人們的意見。我現(xiàn)在作為CEO經(jīng)常會和一線員工探討問題突梦。這就是我從杰克那里學到的東西诫舅。”
這篇文章給了我們很多啟示宫患。杰克明顯是一個忙人刊懈、一個重要人物，但他并沒有像艾柯卡那樣運營公司——坐在奢華的公司總部娃闲，打交道最頻繁的是戴著白手套的侍者虚汛。韋爾奇一直保持著去工廠聽取工人意見的習慣。這些工人是杰克尊重和學習的對象皇帮，相應地卷哩，也是他培養(yǎng)的人。
這篇文章還告訴我們玲献，韋爾奇重視團隊協(xié)作殉疼，而不是強調皇帝般的自我梯浪。你可以立刻從韋爾奇自傳的獻詞和作者注中感受到不同。他沒有像艾柯卡那樣寫道“我是一個英雄”瓢娜，也沒有像鄧拉普那樣寫“我是一個超級巨星”挂洛，盡管他完全可以這樣描述自己。
然而杰克寫道：“我不喜歡用第一人稱眠砾。我人生中幾乎所有事都是和別人一起完成的……請記住虏劲，你在書中看到的‘我’，指的都是我所有的同事和朋友褒颈，和一些可能被我漏掉的人柒巫。”
或者是：“［這些人］給我的奮斗旅程帶來了歡樂和學習的機會谷丸。他們讓我看上去比原本更加出色了堡掏。”
我們現(xiàn)在已經(jīng)看到刨疼，那些總是需要不停證明自己的CEO泉唁，總是強調“我”，而在成長型思維模式的領導者身上揩慕，變成了“我們”亭畜。
二、
有意思的是迎卤，在將固定型思維模式從公司中鏟除之前拴鸵，韋爾奇首先要摒棄自己的固定型思維模式。相信我蜗搔，韋爾奇花了很長時間才做到這一點劲藐。他并不能時刻成為他理想中的那種領導者。1971年碍扔，韋爾奇面臨一次升職的機會瘩燥，當時通用電氣人力資源部的負責人為他寫了一份備忘錄秕重。這名負責人寫道不同，盡管韋爾奇有很多優(yōu)點，但是這一任命“具有比以往更大的風險”溶耘。他繼而寫道二拐，韋爾奇非常自負，不能接受批評凳兵，過分依靠自己的天賦而不是努力的工作和知識豐富的同事百新。這不是一個好兆頭。
幸運的是庐扫，每次即將被勝利沖昏頭腦時饭望，韋爾奇總能及時被警鐘敲醒仗哨。有一天，年輕的韋爾奇“博士”穿著他的新西服進入了自己的新敞篷轎車铅辞。他正準備關上頂篷厌漂，突然一股黑乎乎臟兮兮的油噴了出來，毀了他的西裝和愛車上漂亮的噴漆斟珊∥“我當時坐在那里，覺得自己不同凡響囤踩，這突如其來的提醒一下子把我拉回了現(xiàn)實旨椒，給我上了了不起的一課《率”
在他的自傳里综慎，有整整一章的標題叫“過分自大”，講述了他在一次收購時過分相信自己不會犯錯的經(jīng)歷勤庐。當時他收購了華爾街的一家投資金融公司基德爾皮博迪寥粹，這家公司有著安然式的運營模式。這場收購給通用電氣帶來了一場大災難埃元，損失高達上億元涝涤。“基德爾皮博迪收購案一直讓我無法釋懷岛杀±”這場教訓告訴韋爾奇“自信和驕傲自大之間只有毫厘之差。這一次驕傲自大占了上風类嗤，并給我上了永生難忘的一課”糊肠。
他在這次事件中學到，真正的自信是“有勇氣敞開心扉去歡迎新的變化和想法遗锣，不管他們來自何方”货裹。真正的自信并非來源于一個頭銜、一身昂貴的西裝精偿、一輛名車或者一系列收購案弧圆。真正的自信來源于你的思維模式：你已經(jīng)做好了成長的準備。
三笔咽、
好吧搔预，謙虛是個開始，那么管理技巧呢叶组？
從韋爾奇的經(jīng)歷來看拯田，通過學習，他越來越接近他想成為的那種管理者了——一名成長型思維模式的管理者甩十，是一個引導者船庇，而不是一個法官吭产。當年在通用電氣還是一名年輕工程師的時候，韋爾奇曾經(jīng)引發(fā)了一次化學大爆炸鸭轮，把他工作的大樓房頂都炸飛了垮刹。韋爾奇被發(fā)生的一切嚇壞了，他緊張地驅車幾百千米到公司總部向老板們做出解釋并準備承擔后果张弛。他永遠也不會忘記荒典，“查理的反應讓我印象深刻……他說，如果我們公司里的優(yōu)秀員工因自己所犯的錯誤而深陷苦惱吞鸭，那么我們的工作就是幫助他們從中走出來”寺董。
他學習如何去選擇員工：根據(jù)他們的思維模式而不是背景進行選擇。最初刻剥，良好的教育背景也是他最看重的遮咖。他聘用的工程師畢業(yè)于麻省理工學院、普林斯頓大學和加利福尼亞理工學院造虏。后來他發(fā)現(xiàn)御吞，這些都不是最重要的±炫海“最終我學到陶珠，我需要的是對工作充滿激情和欲望的員工。一份簡歷不能告訴我這些人內在有怎樣的渴望享钞∽岱蹋”
后來他有機會應聘CEO。當時的三名候選人需要說服即將退位的CEO為什么自己最適合這項工作栗竖。韋爾奇強調了他的自我發(fā)展能力暑脆。他并沒有將自己稱作天才，或是有史以來最棒的領導者狐肢。韋爾奇承諾將不斷進取和發(fā)展添吗。后來他得到了這份工作，也很好地證實了他的承諾份名。
上任后碟联，他立即啟動了與員工之間的對話，建立渠道聽取員工真實的反饋意見同窘。他會詢問管理人員他們喜歡公司的哪些地方玄帕，不喜歡哪些地方部脚，以及他們認為公司哪些地方需要改善想邦。這些員工都感到很驚訝。事實上委刘，他們之前一直習慣拍老板馬屁丧没，從來沒有想過這些問題鹰椒。
后來，他告訴員工們：對公司來說呕童，最重要的是發(fā)展漆际，而不是體現(xiàn)他們個人的重要性。
韋爾奇摒棄了精英主義——這一點恰恰與固定型思維模式的領導者相反夺饲。一天晚上奸汇，他在通用電氣公司的一個精英俱樂部演講，這個俱樂部是公司高層經(jīng)常出沒的場所往声。讓這些人吃驚的是擂找，韋爾奇并沒有在演講中贊揚他們，而是告訴他們：“我從你們做的事中看不到任何價值浩销」嵯眩”他讓他們思考一個對自己和公司來說都更有意義的新角色。一個月后慢洋，俱樂部主席告訴韋爾奇他有了一個新主意：將俱樂部變成一個志愿者團體塘雳。20年后，這項面向全體員工的計劃已經(jīng)召集了4.2萬名成員普筹。他們在貧民區(qū)的學校輔導學生败明，為有需要的社區(qū)修建公園和圖書館。他們如今在幫助他人發(fā)展太防，而并非努力證明自我肩刃。
韋爾奇辭退了那些手段殘酷的管理者，而艾柯卡容忍甚至崇拜這種通過高壓手段促使員工工作的人杏头。這個問題觸及了韋爾奇的底線盈包。韋爾奇承認，他有時也想睜一只眼閉一只眼醇王，但現(xiàn)在為了整個公司的發(fā)展呢燥，他不能這么做。在500名管理者面前寓娩，“我解釋了為什么4名公司高管人員在上一年度被辭退——即使他們給公司帶來了良好的經(jīng)濟效益……［他們］被辭退叛氨，是因為他們的行為不符合公司的價值觀”。公司推崇的是通過員工輔導而不是恐嚇來提高生產(chǎn)力棘伴。
此外寞埠，他還對團隊協(xié)作，而不是某一個人的天賦進行嘉獎焊夸。很多年來仁连，通用電氣都和安然公司一樣，會對某一項建議的提出者進行獎勵阱穗，但是現(xiàn)在饭冬，韋爾奇想要頒獎給將這個建議發(fā)揚光大的整個團隊使鹅。“這樣做的結果是鼓勵領導者們去和自己的團隊分享一項建議帶來的成功昌抠，而不是獨自邀功患朱。這給員工之間的相處方式帶來了巨大的不同〈渡唬”
杰克·韋爾奇不是一個完美的人裁厅，但是他致力于個人成長和發(fā)展。他的這種信念讓他控制了自己的自我意識侨艾，沒有脫離現(xiàn)實姐直，沒有丟失仁慈之心。最終蒋畜，這不僅讓他的人生旅程更加成功声畏，同時也成就了成千上萬的人。
