克萊頓·克里斯坦森著

1. 顛覆技術(shù) Vs 延續(xù)性技術(shù)

顛覆技術(shù)不一定比延續(xù)性技術(shù)更復雜，更先進逊彭。正相反咸灿，顛覆技術(shù)經(jīng)常是對已有技術(shù)組件的應用。兩者的本質(zhì)區(qū)別在于：延續(xù)性技術(shù)從主流市場侮叮、主流客戶的需求出發(fā)來提升成熟產(chǎn)品的性能避矢；而顛覆技術(shù)帶來了與以往截然不同的價值主張，在主要性能上通常劣于成熟產(chǎn)品囊榜，卻擁有邊緣用戶所看重的特性审胸。摩托羅拉提供了很好的一個例子。

在移動通信1G（模擬通信）時代卸勺，摩托羅拉是當之無愧的王者砂沛，移動電話就是摩托羅拉發(fā)明的，90年代一臺售價數(shù)萬的“大哥大”曾經(jīng)是財富和身份的象征曙求。然而那時的移動電話碍庵，還不能稱之為“手機”，因為大哥大的體積和磚頭差不多悟狱，需要專門配一個包拎著静浴。同時，由于網(wǎng)絡覆蓋率較低挤渐，很多地區(qū)無線通信服務都不可用马绝。因此，當時主流市場對移動電話的核心訴求是便攜性和網(wǎng)絡覆蓋挣菲。摩托羅拉從創(chuàng)始初期便以其工程師文化著稱，勇于迎接技術(shù)挑戰(zhàn)掷邦，擅于從失敗中學習白胀，針對便攜性交出的答卷是starTAC，僅有香煙盒大懈Ц凇或杠；而針對網(wǎng)絡覆蓋問題則給出現(xiàn)在看來仍十分科幻的“銥星”工程，以66顆衛(wèi)星覆蓋全球每一個角落宣蔚，別忘了那可是20年前向抢！就在此時认境，挑戰(zhàn)者諾基亞入場，它憑借的是移動數(shù)字通信（即2G）技術(shù)挟鸠。剛推出的2G移動電話相較主流的1G電話要笨重許多叉信，但在保密性和抗干擾上具有明顯優(yōu)勢，最早是應用在戰(zhàn)場指揮通訊上艘希。當移動通信用戶規(guī)模達到一定程度后硼身，保密性和抗干擾變得尤為重要，因此諾基亞迅速超越并替代摩托羅拉成為移動通信的新王者覆享。在這個例子中佳遂，starTAC、銥星滿足的是當時主流市場的需求撒顿，因此是延續(xù)技術(shù)丑罪，與之相對，移動數(shù)字通信是顛覆技術(shù)凤壁。

除移動數(shù)字通信外吩屹，電容屏、全觸控操作客扎、語音識別等都是顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新祟峦。它們共同的特點是：剛出現(xiàn)時，在主流市場看來性能很一般徙鱼，僅憑一些新特性擁有小眾的用戶群宅楞，然而卻不斷悄悄蠶食著成熟產(chǎn)品的市場，最終成為主流袱吆。在《創(chuàng)新者的窘境》一書中厌衙，這一趨勢以性能改善曲線來描述（如下圖所示），即各種技術(shù)在主流市場所看重的性能上隨時間改善的趨勢绞绒，以及對主流用戶平均性能需求的滿足程度婶希。

性能改善曲線

當顛覆技術(shù)能夠滿足主流用戶的性能需求時筒饰，便很可能取代成熟技術(shù)成為主流。等等壁晒，不對吧：從上面的性能改善曲線來看瓷们，成熟技術(shù)的性能始終是優(yōu)于新技術(shù)的，后者何以能取而代之呢？顛覆性的直接原因是過度性能供給改變了產(chǎn)品市場的競爭基礎(chǔ)谬晕。以溫德米爾聯(lián)合公司提出的“購買等級”產(chǎn)品演變模式可以很好說明碘裕。這一模式將產(chǎn)品演變過程，按用戶選擇產(chǎn)品的主要考慮因素劃分為以下4個階段：功能性攒钳、可靠性帮孔、便捷性和價格。不同廠商的產(chǎn)品同時圍繞著多個層面展開競爭夕玩，一旦兩種或兩種以上產(chǎn)品滿足用戶的功能需求后你弦，用戶選擇產(chǎn)品的依據(jù)便不再是功能，而轉(zhuǎn)為可靠性燎孟；以此類推禽作，選擇的基礎(chǔ)隨后又變?yōu)楸憬菪裕詈笫莾r格的高低揩页。以存儲設(shè)備為例旷偿，硬盤（HDD）的最大存儲容量仍遠遠大于固態(tài)硬盤（SSD），而且可重寫次數(shù)也優(yōu)于后者爆侣。然而在可接受的價格范圍內(nèi)萍程，SSD的容量已達到1T，重復擦寫次數(shù)達到3000次兔仰，滿足了絕大多數(shù)個人用戶的存儲需求茫负，這時SSD體積小（因為沒有機械裝置）的優(yōu)勢便成為吸引用戶選擇的原因乎赴，尤其是忍法，已成為主流的超輕便筆記本除SSD外別無其他選擇 。

既然如此榕吼，那成功企業(yè)積極投入創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)饿序，以其資源優(yōu)勢實現(xiàn)盡可能全面的技術(shù)覆蓋，不就不會錯過顛覆技術(shù)的機遇了羹蚣。事實上原探，大多數(shù)昔日的行業(yè)領(lǐng)導者都是這么做的，而且長時間引領(lǐng)了技術(shù)的演進顽素，但在面對顛覆技術(shù)時卻仿佛總是無計可施咽弦。摩托羅拉在移動模擬通信技術(shù)上一直保持領(lǐng)先，在數(shù)字通信領(lǐng)域也起步最早胁出，相關(guān)專利授權(quán)一直為其帶來可觀收入离唬，然而卻在產(chǎn)品上遠遠落后了。最早推出智能手機的是微軟和諾基亞划鸽，開創(chuàng)智能手機時代的卻是蘋果。換個角度來看，讓蘋果手機成為劃時代產(chǎn)品的技術(shù)大都不是蘋果發(fā)明和最早使用的裸诽。這又是為什么呢嫂用？

2. 成也蕭何，敗也蕭何

一家企業(yè)取得成功丈冬，成長為行業(yè)領(lǐng)導者嘱函，很大程度上得益于優(yōu)秀的企業(yè)文化，譬如以用戶為中心埂蕊、強大的執(zhí)行力往弓。以用戶為中心，便會密切跟蹤市場動態(tài)蓄氧，深入分析用戶需求函似，精準定義產(chǎn)品，正因為如此喉童，優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品具有強大的競爭力撇寞，占領(lǐng)越來越大的市場份額，成為行業(yè)的領(lǐng)導者堂氯。然而蔑担，如前所述，顛覆技術(shù)的特性在于提出了全新的價值主張咽白，滿足的并非主流而是當時相對小眾的需求啤握。這一點會被優(yōu)秀企業(yè)敏銳的市場洞察力所捕獲，得出結(jié)論”這個市場目前還不成熟“晶框，”這個市場規(guī)模很小“排抬，進而不在其上投入資源和精力。摩托羅拉在1994年判斷移動通信從模擬過渡到數(shù)字要到2000年才能發(fā)生三妈，于是專注在熱銷的模擬手機和發(fā)衛(wèi)星上畜埋，因而錯失了繼續(xù)領(lǐng)導2G時代的時機。

再來看執(zhí)行力畴蒲。執(zhí)行力文化體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略的有效傳遞悠鞍，從高層直至基層都十分清楚自己的工作目標，并且相應地分配精力和資源模燥，于是符合戰(zhàn)略目標的項目便能得到充足的資源順利開展咖祭，而不被看好的項目會因得不到輸血而迅速失敗。企業(yè)最大的目標就是盈利蔫骂，衡量一個企業(yè)經(jīng)營好壞就看它是否能有效分配資源以實現(xiàn)盈利的最大化么翰。主流市場的高端產(chǎn)品利潤率總是最高的，因此無論初創(chuàng)時的戰(zhàn)略如何辽旋，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后產(chǎn)品序列無一例外都會向高端方向轉(zhuǎn)移浩嫌，而在低端產(chǎn)品形成的市場空白就為顛覆技術(shù)的進入留下一條門縫檐迟。以目前流行的觸摸屏為例。最早的觸控技術(shù)是電阻式码耐，配合筆使用精度可達像素級追迟。而電容式觸控技術(shù)因為精度不夠，被引入手機產(chǎn)品時是用于觸控按鍵骚腥。觸摸屏的市場規(guī)模和利潤率顯然高于可有可無的觸控按鍵敦间，因此電阻式觸摸屏是市場的主流。電容式觸摸屏在各家大廠束铭，如諾基亞的實驗室中也在研究廓块，但并沒有受到重視，直到IPHONE出現(xiàn)契沫。

對于行業(yè)領(lǐng)導者而言带猴，這真是一個讓人沮喪的事實，明星企業(yè)的隕落似乎是不可避免的埠褪。雖然很少見浓利，但仍然有一些企業(yè)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，延續(xù)了輝煌钞速，它們又是怎么做到的呢贷掖？那是因為它們的行為順應了企業(yè)運作的一些客觀規(guī)律，如果所有企業(yè)都能尊重這些規(guī)律將大大延長企業(yè)的生命力渴语，甚至在面對顛覆技術(shù)時開拓一片新天地苹威。

3. 企業(yè)運作的規(guī)律

這些規(guī)律是：
(1) 企業(yè)的資源分配由它的客戶決定，而不是高層決策
(2) 企業(yè)作為一個整體具備獨立于每個員工個人的能力
(3) 小市場不能滿足大企業(yè)的發(fā)展需求
(4) 顛覆技術(shù)的最終用戶和應用領(lǐng)域無法預知驾凶，失敗是成功的必經(jīng)路徑
(5) 顛覆技術(shù)不被成熟市場看重的特性往往是在新興市場最有價值的特性

以上帝視角來看牙甫，如果企業(yè)有一個前瞻的CEO和領(lǐng)導團隊，通過強力干預資源分配调违、讓具備顛覆潛力的項目得到持續(xù)供血窟哺，不就能扭轉(zhuǎn)被技術(shù)顛覆的宿命，領(lǐng)導的主要作用不就是分配資源嗎技肩？然而一個企業(yè)的資源投向哪本質(zhì)和大方向上是由它的目標客戶決定的且轨，領(lǐng)導能決策的是如何在它的客戶群中分配資源。這和權(quán)力大小無關(guān)虚婿，即使說一不二的霸道總裁也不能將大量資源投向?qū)χ髁骺蛻魺o吸引力的邊緣項目旋奢。如果任性這樣做了，很可能等不到被顛覆和超越然痊，自己就玩死了至朗。

從另一個方面來說，企業(yè)并非所有員工的集合剧浸，而是一個自主的有機體锹引，決定其新陳代謝規(guī)律的基因是流程和價值觀矗钟。員工互動、協(xié)調(diào)嫌变、溝通和決策的模式就是流程真仲，而做決策時考慮的優(yōu)先級即價值觀。價值觀以及更上層的文化是在企業(yè)長期運行過程中逐漸建立的初澎，價值觀和文化又決定了會采用什么樣的行動流程。創(chuàng)始人和后續(xù)的管理者對價值觀的塑造起著關(guān)鍵作用虑凛，然而價值觀一旦形成碑宴，即使是CEO也無法輕易改變企業(yè)行為，除非先對價值觀進行改造桑谍。這么說你就能理解了：CEO擁有最高決策權(quán)延柠，然而哪些問題送給CEO去決策卻是由流程或者下層管理者決定的。企業(yè)的流程和價值觀如果與產(chǎn)品特性锣披、市場定位相適應贞间，企業(yè)便能占據(jù)競爭優(yōu)勢，而成功企業(yè)一定是做到了這一點雹仿。

縱然前瞻的領(lǐng)導事先覺察到新技術(shù)的顛覆性增热，也無法立即將企業(yè)的產(chǎn)品切換到新技術(shù)上，因為新技術(shù)最初對應的是一個邊緣市場胧辽，規(guī)模很小峻仇，無法滿足成熟大企業(yè)的發(fā)展要求。這里包含兩個意思：一是市場規(guī)模無法容納大企業(yè)的產(chǎn)能邑商；二是大企業(yè)在新興市場并不一定具備競爭優(yōu)勢摄咆，新興市場上處于領(lǐng)先地位的反倒可能是一些應運而生的小企業(yè)。小企業(yè)領(lǐng)先的主要原因是更適合的成本結(jié)構(gòu)人断，譬如大企業(yè)可能要達到40%的利潤率才能維持吭从，而小企業(yè)只要25%即可。

嚴格地說恶迈，“顛覆技術(shù)對應的市場”這一說法并不準確涩金，因為顛覆技術(shù)可以應用到哪些領(lǐng)域一開始是未知的，連最終用戶都不清楚蝉绷，更別提明確的市場了鸭廷。前面舉例的2G移動數(shù)字通信技術(shù)最早是應用在戰(zhàn)場通信領(lǐng)域，后來才成為民用通信技術(shù)熔吗。目前最火爆的區(qū)塊鏈也被稱為“顛覆技術(shù)”辆床，然而究竟能用在哪還沒有人能說清楚。能用在哪還不清楚桅狠，企業(yè)又如何去設(shè)計產(chǎn)品呢讼载？而這是一個典型的“雞-蛋”問題：如果沒有產(chǎn)品轿秧，用戶群便無法建立，也就沒有市場咨堤。伴隨著巨大的不確定性驱还，顛覆者要有隨時失敗的覺悟凸克，“一將功成萬骨枯”萎战。

同時戳粒，顛覆技術(shù)無法一開始就與成熟技術(shù)展開正面競爭，因為顛覆技術(shù)不能滿足主流市場的性能需求炊琉。以顯示技術(shù)為例，上世紀60年代团赏，美國人最早發(fā)明液晶顯示技術(shù)時，就想用它制造“可以掛在墻上的電視機”，然而無論是色彩還是刷新速度等關(guān)鍵性能指標都遠不如成熟的陰極射線管（CRT）技術(shù)抒痒。研發(fā)出第一個液晶顯示模型的美國RCA公司（當時一家領(lǐng)先的電視制造商）用了近10年的時間試圖彌補液晶技術(shù)的這些短板傀广，卻以失敗告終。成就液晶顯示技術(shù)的是日本人，他們首先將這一技術(shù)應用在電子表寂汇、體重計以及儀表顯示屏等對色彩耍攘、刷新速度要求不高，而對功耗和元件體積敏感的產(chǎn)品領(lǐng)域。隨后日本公司不斷對液晶技術(shù)進行技術(shù)改進升級吝羞，最終果真實現(xiàn)了美國人“把電視機掛墻上”的目標均澳，這一過程十分類似”農(nóng)村包圍城市“（對這個故事感興趣的讀者可以聽聽邏輯思維的專欄節(jié)目《液晶演繹》）。日本人成功的關(guān)鍵在于迅速為顛覆技術(shù)找到了能發(fā)揮其優(yōu)勢的應用領(lǐng)域，即使不（很）起（LOW）眼沃缘，或規(guī)（掙）模（錢）很（少）小，但形成了自我供血的良性循環(huán)，為跑贏顛覆的馬拉松之旅打下了基礎(chǔ)。

4. 對策

理解了上述規(guī)律，企業(yè)在面對顛覆技術(shù)時便可遵循一些原則來應對”慈螅《創(chuàng)新者的窘境》以電動汽車為案例進行了說明，概括如下：

首先铝宵，對技術(shù)創(chuàng)新的性質(zhì)進行判斷鹏秋，即區(qū)分開顛覆性技術(shù)和延續(xù)技術(shù)枝誊，可采用的分析工具便是前文所說的產(chǎn)品性能改善曲線祠够。其中的關(guān)鍵是確定主流市場的性能需求穿香，這時不能完全依靠市場調(diào)查，而應觀察用戶實際如何使用現(xiàn)有產(chǎn)品绎速。

然后洒宝，需要為顛覆技術(shù)尋找具有相當吸引力和優(yōu)勢的應用領(lǐng)域。選擇可能有多個萌京，但肯定錯誤的是試圖在主流市場直接與成熟技術(shù)競爭雁歌。

適合該技術(shù)應用的市場通常規(guī)模很小，因此對于大企業(yè)而言知残，最佳的組織安排是成立一個獨立的分支機構(gòu)來負責顛覆技術(shù)對應的產(chǎn)品研發(fā)和銷售靠瞎。這個機構(gòu)可以從原企業(yè)分流人員組成，但要特別注意原企業(yè)的價值觀和流程對新機構(gòu)的影響求妹。如果原有流程和價值觀不適應顛覆技術(shù)的發(fā)展较坛，則一定要在新機構(gòu)中建立一套新的。另外扒最，收購顛覆技術(shù)的初創(chuàng)企業(yè)是一個不錯的選擇，主要不是為了技術(shù)資產(chǎn)华嘹，而是初創(chuàng)企業(yè)更加適應顛覆技術(shù)的流程和價值觀吧趣。

不要抱有一次成功的幻想，因為起初的市場定位很可能是錯的耙厚。面對顛覆技術(shù)應用領(lǐng)域的不確定性强挫，最好的做法是不斷快速試錯，每一次嘗試以能承受失敗的成本進行薛躬，并且采用可迅速調(diào)整的平臺化方案俯渤。今天，這一思路已為人所熟知型宝，即通常所說的“互聯(lián)網(wǎng)思維”八匠。