【羅蘭格咨詢導(dǎo)讀】：華為輪值CEO在最近的講話中指出：華為如何贏得未來？依靠組織級的項目管理秦踪。所謂組織級的項目管理就是通過組織的發(fā)展和變革（OD）褐捻，用制度化的方式提高對項目經(jīng)理授權(quán)的效率，規(guī)范項目管理的過程洋侨，減少組織成本和系統(tǒng)成本舍扰，激發(fā)一線活力倦蚪，提高運(yùn)營效率希坚。以便在互聯(lián)網(wǎng)這個需求多變的年代實現(xiàn)眼鏡蛇管理。所謂眼鏡蛇管理是指：頭部可以靈活轉(zhuǎn)動陵且，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進(jìn)攻對象裁僧，整個身體的行動十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發(fā)起攻擊慕购，而發(fā)達(dá)的骨骼系統(tǒng)則環(huán)環(huán)相扣聊疲，轉(zhuǎn)動靈活，確保在發(fā)起進(jìn)攻時能為頭部提供強(qiáng)大的支撐沪悲。即讓聽到炮火的人做決策获洲，各行政機(jī)構(gòu)做資源支持。
一殿如、為什么要以項目為中心贡珊？
公司提出以項目為中心最爬、做好項目經(jīng)營已經(jīng)有好幾年了，為什么我們要以項目為中心呢门岔？
1爱致、公司設(shè)備的增長速度正在放緩：2013年固網(wǎng)和電軟核都是負(fù)增長，無線由于LTE的發(fā)展寒随，實現(xiàn)了9%左右的增長糠悯。在設(shè)備增長放緩的同時，整個服務(wù)的增長卻達(dá)到了24%妻往。價值正在從設(shè)備向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)移互艾，而服務(wù)和軟件都是以項目為驅(qū)動的。
2讯泣、交付項目數(shù)量眾多且大項目仍在增長：2013年交付項目總量為8267個忘朝，ABC類項目呈現(xiàn)增長的趨勢。面對這么多項目判帮，如果沒有一個好的項目經(jīng)營管理體系來支撐局嘁，是不可能做好公司整體經(jīng)營管理的。
3晦墙、代表處的規(guī)模不斷擴(kuò)大：2013年悦昵，海外有三分之一的代表處銷售收入超過1億美元，銷售收入3億美元以上的代表處達(dá)24個晌畅，代表處管理的跨度和難度越來越大但指，劃小經(jīng)營管理單元的訴求越來越強(qiáng)烈。
公司的項目經(jīng)營和京瓷的“阿米巴經(jīng)營”抗楔、海爾的“人單合一”本質(zhì)上有相似之處棋凳，就是要激發(fā)一線活力，提高運(yùn)營效率连躏，這也是我們提出以項目為中心的根本訴求剩岳。
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二、什么是以項目為中心入热？
1拍棕、向以項目為中心轉(zhuǎn)變的目的是在公司建立一個組織級的項目管理體系
我們把公司未來的管理體系比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉(zhuǎn)動，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進(jìn)攻對象勺良，整個身體的行動十分敏捷绰播，可以前后左右甚至垂直竄起發(fā)起攻擊，而發(fā)達(dá)的骨骼系統(tǒng)則環(huán)環(huán)相扣尚困，轉(zhuǎn)動靈活蠢箩，確保在發(fā)起進(jìn)攻時能為頭部提供強(qiáng)大的支撐。眼鏡蛇的頭部就象我們業(yè)務(wù)前端的項目經(jīng)營，而其靈活運(yùn)轉(zhuǎn)谬泌、為捕捉機(jī)會提供支撐的骨骼系統(tǒng)示弓，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構(gòu)呵萨。
以項目為中心不僅是業(yè)務(wù)前端項目形式的運(yùn)作奏属，而且包括為項目提供全面支持的管理支撐系統(tǒng)，是一個拉通業(yè)務(wù)前端和后端的完整架構(gòu)潮峦，涉及人囱皿、流程、知識和戰(zhàn)略等很多方面忱嘹，也就是業(yè)界所稱的組織級的項目管理體系嘱腥。我們提出的以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法拘悦、流程和最佳實踐齿兔，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動性础米，使代表處的經(jīng)營活動標(biāo)準(zhǔn)化分苇、流程化，使經(jīng)營管理向可預(yù)測屁桑、可管理和可自我約束的方向發(fā)展医寿，從而提升運(yùn)營效率和盈利能力。
2、以項目為中心包含項目組合、項目群和項目三個層次
以項目為中心的項目也不只是指一個個的具體項目腮敌，而是包含組合、項目群和項目三個層次的完整的項目管理體系沟突。代表處、系統(tǒng)部和項目組應(yīng)該分別對項目組合捕传、項目群和項目負(fù)責(zé)惠拭。
公司的合同、訂單和項目這三個概念沒有拉通乐横，銷售人員通常講的是一個個合同求橄，到了供應(yīng)鏈變成了一個個訂單今野，而到交付部門又變成了一個個項目葡公，最后到了財務(wù)就成了前面所有環(huán)節(jié)的集大成者，合同条霜、訂單和項目的類別在財務(wù)匯總起來達(dá)到了130種催什。合同、訂單和項目之間究竟是什么關(guān)系宰睡？應(yīng)該如何更好地銜接蒲凶？解決這些問題需要端到端的視野气筋，這也是我們在向以項目為中心轉(zhuǎn)變過程中面臨的現(xiàn)實問題。
3旋圆、組織運(yùn)作要從功能為主宠默、項目為輔的弱矩陣向項目為主、功能為輔的強(qiáng)矩陣轉(zhuǎn)變
我們用圖一的模型灵巧，從項目經(jīng)理授權(quán)搀矫、項目預(yù)算管理權(quán)力、資源可獲得性刻肄、項目經(jīng)理角色和項目管理人員（“八大員”）角色等五個方面來對我們的組織進(jìn)行衡量瓤球。按照這個模型，華為目前屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)敏弃，即功能部門發(fā)揮主導(dǎo)作用卦羡，項目型組織只是起輔助作用。建筑公司的工程項目麦到、咨詢公司的咨詢項目可以是完全項目化的運(yùn)作绿饵。但華為的業(yè)務(wù)特性與建筑公司和咨詢公司還是有差異的，因此我們的目標(biāo)是通過3-5年的努力瓶颠，逐步過渡到以項目為主蝴罪、功能為輔的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，而不是完全項目化的運(yùn)作步清。
三要门、以項目為中心面臨的挑戰(zhàn)
經(jīng)過多年努力，我們在項目經(jīng)理角色和項目管理人員（“八大員”）角色這兩方面已取得明顯進(jìn)步廓啊，但在項目經(jīng)理授權(quán)欢搜、項目預(yù)算管理權(quán)力和資源可獲得性三個方面仍存在很大差距，這是轉(zhuǎn)變過程中面臨的最大挑戰(zhàn)和障礙谴轮。
向以項目為中心轉(zhuǎn)變不是要去創(chuàng)造一個新的體系炒瘟，我們一定要充分借鑒和學(xué)習(xí)業(yè)界成熟的項目管理方法。E公司把項目分為研發(fā)第步、客戶和變革三類疮装。Key?Account作為利潤中心，與區(qū)域服務(wù)部門之間通過客戶項目連接起來粘都，Key?Account同時作為資源的買方廓推，申請項目經(jīng)理。項目經(jīng)理根據(jù)項目級別直接獲得相應(yīng)授權(quán)翩隧，組建項目組樊展，購買資源，對項目進(jìn)行端到端管理。同時专缠，E公司打破部門界限雷酪，按能力域進(jìn)行資源建設(shè)，以及時響應(yīng)項目組需求涝婉，提高資源使用效率哥力。
華為以代表處作為利潤中心，目前從資源部門到項目組的流動基本上只發(fā)生在交付部門內(nèi)部墩弯，項目經(jīng)理獲得的授權(quán)也比較有限省骂。業(yè)界的項目管理方法如何融入到我們以代表處為利潤中心的管理體系中？下面以E公司為參照最住，看看我們在上述三個方面究竟存在哪些具體的差異钞澳，這種差異并不一定都是差距，但可以為我們提供思考的方向涨缚。
首先轧粟，從項目經(jīng)理授權(quán)來看，E公司根據(jù)項目角色自動進(jìn)行授權(quán)脓魏。項目經(jīng)理對項目組成員擁有管理和考核的權(quán)力兰吟，在所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程范圍內(nèi)對采購擁有完全控制權(quán)，項目組的考核評價與經(jīng)營結(jié)果直接掛鉤茂翔。我們目前是轉(zhuǎn)授權(quán)混蔼，也就是基于管理者的個人風(fēng)格，按人來確定對項目經(jīng)理是否授權(quán)以及授權(quán)的范圍珊燎。在采購上惭嚣，我們非常強(qiáng)調(diào)流程遵從，采取的是評審組方式加權(quán)控制悔政、集體決策晚吞，這與E公司有很大差異。
其次谋国，在預(yù)算管理權(quán)力方面槽地，E公司的項目經(jīng)理擁有的權(quán)力是很大的，在預(yù)算范圍內(nèi)項目經(jīng)理有決定權(quán)芦瘾。當(dāng)然他們的預(yù)算水平也很高捌蚊，預(yù)算偏差很小，這是預(yù)算管理權(quán)力的基礎(chǔ)近弟。我們目前的預(yù)算水平還很差缅糟，預(yù)算偏差超過20%，在這樣的基礎(chǔ)上行使完全的預(yù)算管理權(quán)力藐吮，進(jìn)行績效評價溺拱、考核和利益分享逃贝，還有難度谣辞。預(yù)算管理水平的提高需要漫長的過程迫摔。要做好預(yù)算管理，首先必須有堅實的基線管理基礎(chǔ)泥从。
第三句占，在資源保障方面，E公司有比較完善的資源計劃和保障體系躯嫉，項目組以預(yù)算為基礎(chǔ)獲取所需要的資源纱烘，系統(tǒng)部和資源部門之間是Buy?&Sell的關(guān)系。我們希望未來能夠建立一種資源部門努力將人推向項目祈餐、個人爭著進(jìn)項目擂啥、項目組在項目工作完成后及時釋放人員的資源管理機(jī)制，提升內(nèi)部運(yùn)營效率帆阳。但華為目前的資源還是賣方市場哺壶，有預(yù)算不一定能獲得資源，有時候領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注或者客戶投訴反而是更有效的獲取資源的手段蜒谤，因此就不難理解為什么代表處要把資源抓在自己手上山宾，要自給自足。如果我們不能改變目前賣方市場的現(xiàn)狀鳍徽，推行資源買賣會面臨現(xiàn)實的障礙资锰。
資源只有過剩才有進(jìn)步。因此在資源保障方面阶祭，我們不僅要提高計劃和預(yù)算的水平绷杜，更重要的是要建立起公司、地區(qū)部和代表處三級資源池濒募，讓每層組織手中都有一定的資源接剩，從而為下一步盤活整個公司的資源奠定基礎(chǔ)。
四萨咳、如何實現(xiàn)以項目為中心懊缺？
向以項目為中心轉(zhuǎn)變是一個漸進(jìn)的過程，我們要用3-5年的時間培他，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖繛橹骶榱健⒐δ転檩o的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)。在這個過程中舀凛，我們既要做好具體項目的管理和相應(yīng)的配套機(jī)制建設(shè)俊扳，也要重視向以項目為中心轉(zhuǎn)變對代表處經(jīng)營管理帶來的影響，對預(yù)算機(jī)制進(jìn)行改革猛遍，以適應(yīng)以項目為中心運(yùn)作的要求馋记。
在項目經(jīng)營管理及配套機(jī)制的建設(shè)上号坡，主要做好以下四個方面的工作：
1、沿著項目管理主流程梯醒，認(rèn)真做好交付項目基線建設(shè)宽堆，夯實項目“四算”的基礎(chǔ)，提升項目預(yù)算管理水平茸习。這是以項目為中心的基礎(chǔ)畜隶，沒有這個基礎(chǔ)，項目經(jīng)營就是空中樓閣号胚。
2籽慢、明確項目型組織在整個管理體系中的定位，優(yōu)化項目型組織的管理控制猫胁，包括項目型組織的生成箱亿、任命、責(zé)任弃秆、授權(quán)届惋、考核以及預(yù)算的獲取與執(zhí)行等。
3驾茴、建立適應(yīng)未來發(fā)展的項目資源管理規(guī)則盼樟、流程以及IT平臺，提高資源計劃水平锈至，做好資源上架晨缴，使所有資源對項目都是可視的、透明的峡捡。我們要參考業(yè)界實踐击碗，探討B(tài)uy?&?Sell機(jī)制在華為的可行性和具體的落地方案。
4们拙、在總結(jié)試點經(jīng)驗的基礎(chǔ)上稍途，進(jìn)一步推動項目利益分享，逐步將利益分享推廣到所有交付項目砚婆，提高基層作戰(zhàn)組織在項目經(jīng)營上的積極主動性械拍。
在代表處的經(jīng)營管理上，我們要運(yùn)用組織級項目管理的方法装盯，理順項目組合管理坷虑、項目群管理和項目管理的關(guān)系，并以此為出發(fā)點優(yōu)化計劃預(yù)算核算體系埂奈。
在未來的架構(gòu)中迄损，代表處是客戶組合和產(chǎn)品組合管理的主體，承擔(dān)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的責(zé)任账磺。代表處以年度預(yù)算為基礎(chǔ)芹敌，在代表處層面優(yōu)化資源配置痊远，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源逐步向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。系統(tǒng)部是項目群管理的主體氏捞，要對經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和客戶滿意度負(fù)責(zé)碧聪。交付項目組是項目經(jīng)營管理的主體，基于契約開展高效幌衣、低成本矾削、優(yōu)質(zhì)交付壤玫，達(dá)成項目經(jīng)營目標(biāo)豁护，對交付進(jìn)度、質(zhì)量欲间、客戶滿意等項目目標(biāo)負(fù)責(zé)楚里。
要實現(xiàn)這三個層次的目標(biāo)，我們還必須在預(yù)算管理機(jī)制和管理控制體系等方面做出重大轉(zhuǎn)變猎贴，這個轉(zhuǎn)變會比較痛苦班缎，也會比較漫長。我們初步計劃分三個階段來實現(xiàn)：
2014年她渴，將主要精力聚焦在基線建設(shè)达址、預(yù)算水平提升和資源配置優(yōu)化等方面，同時要對公司政策趁耗、制度中與以項目為中心相抵觸的文件進(jìn)行清理和優(yōu)化沉唠。
2015年，在項目經(jīng)理授權(quán)苛败、預(yù)算管理權(quán)力等關(guān)鍵問題上進(jìn)行攻關(guān)满葛，并啟動以代表處為基本經(jīng)營單元的組織級項目管理方法的研究和試點。
2016年罢屈，在試點成熟的基礎(chǔ)上嘀韧，重點推動解決代表處組合管理的相關(guān)機(jī)制，使優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠得到有效的支撐缠捌。
五锄贷、對項目經(jīng)理的要求：
今年項目經(jīng)理峰會的主題是“TheAge?of?Project?Manager”，這個主題和我們以項目為中心的方向不謀而合曼月。這里我對項目經(jīng)理也提三點要求：
1谊却、多樣化的角色、工具和方法是下一代項目經(jīng)理的標(biāo)志十嘿，項目經(jīng)理在驅(qū)動業(yè)務(wù)變革的同時因惭，業(yè)務(wù)變革反過來對項目領(lǐng)導(dǎo)能力也提出了新的要求，項目經(jīng)理要適應(yīng)未來多樣化角色的需要绩衷，適應(yīng)不同的環(huán)境蹦魔、工具和項目管理方法帶來的挑戰(zhàn)激率。
2、方法很重要勿决，但結(jié)果更重要乒躺。成功的項目經(jīng)理既要能熟練運(yùn)營項目管理的方法（標(biāo)準(zhǔn)、流程等）低缩，也要能交付滿意的結(jié)果（質(zhì)量嘉冒、成本、滿意度咆繁、績效等）讳推。
3、客戶的需求在變化玩般，項目的需求在變化银觅，公司的管理要求也在變化，作為向以項目為中心轉(zhuǎn)變過程中最關(guān)鍵的角色坏为，項目經(jīng)理要能夠適應(yīng)這種變化究驴，為公司創(chuàng)造價值。
項目經(jīng)理的發(fā)展在華為將進(jìn)入黃金時代匀伏，我希望每個項目經(jīng)理都能抓住這個機(jī)會洒忧，在提升自身能力的同時，促進(jìn)公司長期有效增長够颠！
