大部分公司對(duì)于新進(jìn)基層員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)都是采用老人傳幫帶，由局部入手贸毕，讓員工逐步熟悉工作的方式郑叠。一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，新進(jìn)員工所了解的業(yè)務(wù)知識(shí)通常局限于某一個(gè)具體的崗位明棍。
這樣做有三個(gè)弊端：
1乡革、 企業(yè)分工越來(lái)越細(xì)，通過(guò)一個(gè)個(gè)局部去入手摊腋，新進(jìn)員工掌握的知識(shí)非常局限沸版，也不能觸類旁通，舉一反三兴蒸；
2视粮、 傳幫帶的人多是做具體執(zhí)行工作的人，通常只是知其然而不知其所以然橙凳，受工作經(jīng)驗(yàn)的局限蕾殴，無(wú)法站在比較高的格局去理解這項(xiàng)工作，他的局限也決定了所帶員工的上限岛啸；
3钓觉、 最重要的是這種模式?jīng)Q定了很多基層員工限定某一個(gè)具體崗位，成為螺絲釘坚踩，沒(méi)有更多的發(fā)展空間荡灾；而從公司來(lái)說(shuō)，一旦某個(gè)崗位人員出現(xiàn)變動(dòng)，現(xiàn)有人員無(wú)法機(jī)動(dòng)靈活地調(diào)配批幌，讓工作開(kāi)展陷入被動(dòng)础锐。
如何解決？
對(duì)新進(jìn)員工業(yè)務(wù)上采用“全局了解+輪崗學(xué)習(xí)+復(fù)盤(pán)提升“三步培訓(xùn)法可以解決這一問(wèn)題逼裆。
第一步：了解全局郁稍，分解技能
就是向新進(jìn)員工介紹部門(mén)整體工作模塊構(gòu)成和各模塊主要的工作內(nèi)容及要點(diǎn)，讓他們了解部門(mén)工作的整體框架胜宇。
比如對(duì)于新招聘的運(yùn)營(yíng)人員耀怜，我會(huì)安排負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)工作的主管給他們介紹整個(gè)運(yùn)營(yíng)工作的內(nèi)容構(gòu)成、關(guān)鍵指標(biāo)桐愉、操作要點(diǎn)财破。通過(guò)兩個(gè)小時(shí)的介紹，新進(jìn)員工就明白了運(yùn)營(yíng)工作主要包括哪幾大塊从诲，每塊工作又包括哪些內(nèi)容左痢，這些工作間有什么關(guān)聯(lián)，具體的每項(xiàng)工作內(nèi)部關(guān)注的指標(biāo)系洛、運(yùn)營(yíng)商的考核指標(biāo)以及通過(guò)什么途徑達(dá)成這些指標(biāo)俊性。
這樣的一次培訓(xùn)，讓新進(jìn)的運(yùn)營(yíng)人員對(duì)部門(mén)的工作有了全面了解描扯，也清楚了未來(lái)需要掌握哪些技能定页，更重要的，是第一次接觸就站在了運(yùn)營(yíng)部整體負(fù)責(zé)的視野绽诚。
這步工作宜安排各部門(mén)負(fù)責(zé)人實(shí)施比較妥當(dāng)典徊，他能夠站在部門(mén)管理者的角度去梳理工作，帶領(lǐng)新員工撥高自己的視野恩够，安排1-2小時(shí)的集中培訓(xùn)即可卒落。
第二步：確定目標(biāo)，輪崗學(xué)習(xí)
在新進(jìn)員工對(duì)部門(mén)整體工作了解后蜂桶，則需要明確對(duì)他們?cè)诮酉聛?lái)的輪崗培訓(xùn)的期待儡毕，也是他們階段性的奮斗目標(biāo)，并制定速成培訓(xùn)方案扑媚，并根據(jù)方案安排輪崗學(xué)習(xí)妥曲。
這個(gè)階段的培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)可與試用期一致，按照部門(mén)工作大塊的難易程度進(jìn)行排序钦购，將整體學(xué)習(xí)內(nèi)容逐周或逐月分解，確定每周或每個(gè)月需要掌握的技能褂萧，確保在輪崗期內(nèi)將工作全面覆蓋押桃。這樣能夠讓新進(jìn)員工對(duì)于階段性的目標(biāo)更明確，也能夠據(jù)此安排好自己的工作節(jié)奏导犹，而不是疲于應(yīng)對(duì)主管臨時(shí)交待的工作任務(wù)唱凯。
在制定速成培訓(xùn)方案時(shí)需要注意：
1羡忘、抓住重點(diǎn)，圍繞崗位的核心工作內(nèi)容來(lái)制定培訓(xùn)計(jì)劃磕昼，讓新進(jìn)員工能將核心工作都經(jīng)歷一遍卷雕，而不是拘泥于讓他熟悉每一個(gè)細(xì)節(jié)。了解了核心工作內(nèi)容票从，實(shí)際已經(jīng)掌握了該崗位所需了解的80%內(nèi)容漫雕，而剩下的大可以在以后實(shí)踐中去體驗(yàn)。
2峰鄙、要以難易和后果把控程序來(lái)安排：如先從相對(duì)容易的入手浸间，先從即使新進(jìn)員工工作上出了錯(cuò)，也不會(huì)造成嚴(yán)重后果的入手吟榴；比較難的魁蒜、或萬(wàn)一出錯(cuò)容易造成嚴(yán)重后果的就需要等新進(jìn)員工有一定經(jīng)驗(yàn)后再接觸。
3吩翻、要以工作大類為標(biāo)準(zhǔn)分組安排學(xué)習(xí)進(jìn)度兜看，同一類的工作很多都可以融貫相通，比如運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的下載狭瞎、統(tǒng)計(jì)细移、分析等，都是用來(lái)追蹤運(yùn)營(yíng)效果的脚作，安排在一塊葫哗，就很容易掌握。
這個(gè)速成方案可由部門(mén)各工作模塊的負(fù)責(zé)人來(lái)草擬球涛，部門(mén)負(fù)責(zé)人來(lái)統(tǒng)籌劣针；輪崗實(shí)操的學(xué)習(xí)可由具體的執(zhí)行人員以老帶新。
第三步：檢查復(fù)盤(pán)亿扁，升級(jí)提升
輪崗學(xué)習(xí)時(shí)最核心的步驟是部門(mén)負(fù)責(zé)人（也可授權(quán)至各崗位主管）帶著新進(jìn)員工檢查復(fù)盤(pán)捺典，尤其是在每類工作實(shí)操學(xué)習(xí)的前期。
檢查不是僅僅確認(rèn)每次工作結(jié)果的正確與否从祝，而是帶著他分析為什么會(huì)錯(cuò)襟己，錯(cuò)在哪里，如何避免同樣的錯(cuò)誤牍陌。通過(guò)不斷的檢查復(fù)盤(pán)擎浴，可以幫助新進(jìn)員工快速鞏固所掌握的工作技能，更重要的是從每次復(fù)盤(pán)中發(fā)現(xiàn)新進(jìn)員工的工作特點(diǎn)毒涧、優(yōu)勢(shì)贮预、需要加強(qiáng)的地方、未來(lái)成長(zhǎng)的潛力等等。
這一步可以用周報(bào)+當(dāng)面溝通的方式來(lái)執(zhí)行仿吞。周報(bào)需要新進(jìn)員工匯報(bào)本周的學(xué)習(xí)目標(biāo)是什么滑频，了解了哪些內(nèi)容，做了哪些實(shí)操唤冈，遇到哪些問(wèn)題峡迷，有什么想法和收獲。根據(jù)周報(bào)匯報(bào)你虹，結(jié)合帶他實(shí)操的員工的反饋绘搞，再進(jìn)行重點(diǎn)約談。
在實(shí)操學(xué)習(xí)的同時(shí)售葡，主管可以有意識(shí)地看杭、循序漸進(jìn)地給新進(jìn)員工灌輸一些運(yùn)營(yíng)概念、思考邏輯挟伙、工作方法……將自己的經(jīng)驗(yàn)濃縮精華傳遞給他楼雹，撥高他的視野，助力他站在更高的層面尖阔、更廣的空間去看待自己的工作和成長(zhǎng)贮缅，而不是一直局限在執(zhí)行的層面。
“三步法“實(shí)施的關(guān)鍵在于兩個(gè)方面：
1介却、 各部門(mén)工作模塊構(gòu)成谴供、工作內(nèi)容及要點(diǎn)的系統(tǒng)梳理，即部門(mén)知識(shí)庫(kù)建設(shè)齿坷。
現(xiàn)狀：很多公司都沒(méi)有部門(mén)知識(shí)管理的意識(shí)桂肌，對(duì)于部門(mén)工作模塊的構(gòu)成、工作內(nèi)容及要點(diǎn)多停留在具體員工的個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)上永淌，很少把它系統(tǒng)梳理存檔備案崎场；部門(mén)間此類信息交流也多以口口相傳的形式進(jìn)行，很多時(shí)候遂蛀，人員一變動(dòng)谭跨，新接手的員工就得從頭摸索。
解決方案：組織各部門(mén)統(tǒng)一進(jìn)行一次工作職能及工作要點(diǎn)梳理李滴，制作部門(mén)工作手冊(cè)螃宙，不定期修訂完善。此項(xiàng)工作可由各部門(mén)模塊主管負(fù)責(zé)本部門(mén)的梳理所坯，由部門(mén)負(fù)責(zé)人做最后的完善和定稿谆扎。
這個(gè)工作的意義不僅在于可用來(lái)作為新進(jìn)員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)的課件基礎(chǔ)，更重要的是能夠讓員工的經(jīng)驗(yàn)可以通過(guò)這種方式進(jìn)行傳承和積累芹助，即使人員變動(dòng)燕酷，通過(guò)部門(mén)知識(shí)庫(kù)也能順利完成新老交接籍凝。
2、 部門(mén)業(yè)務(wù)培訓(xùn)機(jī)制的建立
現(xiàn)狀：對(duì)于新進(jìn)員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)很多公司都習(xí)慣于讓老人傳幫帶或者讓新人自己摸索苗缩，野蠻生長(zhǎng)，幾乎每一個(gè)新人在試用期都會(huì)有相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間處于四顧茫然的狀態(tài)声诸，不知道工作目標(biāo)是什么酱讶，不知道工作中有哪些要點(diǎn)，不知道該向誰(shuí)請(qǐng)教彼乌；而即使過(guò)了試用期后泻肯，其后的成長(zhǎng)很多時(shí)候都得靠自己摸索。這一方面使得新員工不能快速地適應(yīng)新角色的轉(zhuǎn)換慰照，另一方面也阻礙了他們成長(zhǎng)的速度灶挟。
解決辦法：建立崗位內(nèi)訓(xùn)師制度，由部門(mén)負(fù)責(zé)人毒租、建立新員工入職由部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行全局工作介紹稚铣，崗位具體執(zhí)行人員以老帶新，部門(mén)負(fù)責(zé)人（或授權(quán)至崗位主管）檢查復(fù)盤(pán)的培訓(xùn)模式墅垮，這樣在工作實(shí)操中就能讓新人掌握要點(diǎn)惕医，快速上手。
通過(guò)這樣的培訓(xùn)算色，對(duì)于新進(jìn)員工而言抬伺，除了招聘時(shí)對(duì)應(yīng)的職位技能外，還了解了其他崗位的基本知識(shí)并有實(shí)操經(jīng)驗(yàn)灾梦，未來(lái)有更大的發(fā)揮空間峡钓；對(duì)于公司而言，通過(guò)這種方式在各個(gè)崗位都有人員備份若河，即使有人離職能岩，也能從現(xiàn)有人員中機(jī)動(dòng)調(diào)配填補(bǔ)空缺；而最大的意義在于實(shí)現(xiàn)員工和公司的雙贏：通過(guò)輪崗學(xué)習(xí)牡肉，讓公司和新進(jìn)工員都能進(jìn)行優(yōu)勢(shì)挖掘捧灰、潛力評(píng)估；公司可以將新進(jìn)的員工放在最能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的崗位上统锤，讓他們發(fā)揮出最大的價(jià)值毛俏；而員工也更加了解自己的興趣和擅長(zhǎng)，在未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃上饲窿，向更能發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的方向傾斜煌寇。
這個(gè)方法同樣適用于關(guān)鍵崗位AB角的備份培訓(xùn)，對(duì)于核心崗位都用這種方式做備份逾雄，則可避免人員突然變動(dòng)帶來(lái)的斷層阀溶。
員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃也可以參考這一思路：1腻脏、了解部門(mén)核心工作內(nèi)容及所需要的知識(shí)和技能儲(chǔ)備；2银锻、針對(duì)核心崗位所需知識(shí)和技能進(jìn)行逐一學(xué)習(xí)和突破永品，查漏補(bǔ)缺，精進(jìn)能力击纬；3鼎姐、尋找時(shí)機(jī)，向自己的目標(biāo)步步逼進(jìn)更振。
在初入職場(chǎng)時(shí)炕桨，我曾因?yàn)榕既坏臋C(jī)遇，在短短一年的時(shí)間里肯腕，先后擔(dān)任公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)献宫、市場(chǎng)公關(guān)、產(chǎn)品策劃的重任实撒，零基礎(chǔ)起步姊途，自學(xué)成才，野蠻生長(zhǎng)奈惑；每次臨時(shí)受命吭净，不得不想辦法梳理出每個(gè)崗位最核心的工作和要求的技能，并以此入手肴甸；卻不想意外地因此而受益寂殉，快速完成每次“革命需要”時(shí)的角色轉(zhuǎn)換。
在過(guò)去十多年的團(tuán)隊(duì)管理中原在，我也沿用這樣的思路進(jìn)行新員工培訓(xùn)友扰，挖掘他們的潛力，提供發(fā)展機(jī)會(huì)庶柿，幫助很多人走上了管理崗位村怪。
成為下屬職場(chǎng)的擺渡人，也許每一個(gè)管理者都會(huì)為之自豪吧浮庐。
