文/慕容隨風(fēng)

圖/來自網(wǎng)絡(luò)

最近在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)如火如荼發(fā)展的時候，出現(xiàn)了一個比較奇怪的現(xiàn)象膀估，那就是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的四處碰壁啊片，最近連被稱為國民食品的方便面也出事了。

《北京日報》的消息說玖像，我國方便面產(chǎn)業(yè)銷量連續(xù)四年下滑。中國方便食品大會的數(shù)據(jù)顯示齐饮，去年國內(nèi)方便面總產(chǎn)量362.49億份捐寥，較上年下跌8.54%；銷售額490.91億元祖驱，較上年下跌6.75%握恳。其中，方便面巨頭康師傅上月底公布的半年報顯示捺僻，方便面凈利潤同比下降60.30%乡洼。除了業(yè)績下滑，方便面企業(yè)的數(shù)量也在不斷減少匕坯。以北京為例束昵，上世紀(jì)90年代，方便面品牌最多時達(dá)到32家葛峻，如今僅存的一家锹雏，其他品牌都消失了。

看到這些數(shù)據(jù)术奖，大家肯定都很困惑礁遵，作為中國人消費量最大的快餐食品，連方便面的銷量都不行了采记，這到底是因為什么佣耐？

由方便面看到的中國企業(yè)轉(zhuǎn)型困境

曾幾何時，方便面企業(yè)可謂是中國改革開放經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的翹楚唧龄，早在1986年方便面就已經(jīng)進(jìn)入了中國兼砖，在進(jìn)入中國的初年，方便面作為一個攜帶方便既棺、制作簡單掖鱼、口味較好的食品，一經(jīng)推出就成為了那個時代的熱銷商品援制，康師傅雖然僅僅只比他的老對手統(tǒng)一早進(jìn)大陸15天戏挡，但是憑借著當(dāng)年的超級爆款產(chǎn)品紅燒牛肉面，康師傅可謂是在國內(nèi)橫掃天下晨仑，一統(tǒng)江湖褐墅，統(tǒng)一的鮮蝦魚板面在國內(nèi)幾乎沒人問津拆檬，最高的時候康師傅紅燒牛肉面的市場占有率高達(dá)98%，迄今仍是中國人最喜歡的方便面品種妥凳。而之后統(tǒng)一旗下的老壇酸菜牛肉面也成為了大眾極度推崇的爆款產(chǎn)品竟贯。

方便面可謂是中國的“國民食品”也并不為過，但是問題就在于今天的連這款“國民食品”都陷入了困境逝钥，到底怎么回事呢屑那？這就讓筆者不得不想起一個故事，1998年的時候艘款，當(dāng)時的市場落后者統(tǒng)一為了縮小和康師傅的差距持际，所以開始了一輪又一輪的價格大戰(zhàn)，瘋狂的降低方便面的價格哗咆，更是用廣告戰(zhàn)術(shù)對消費者進(jìn)行了輪番轟炸蜘欲，在當(dāng)年取得了較為不錯的效果。但是晌柬，2003年的時候姥份，全世界的棕櫚油價格暴漲，作為方便面的主要原材料年碘，統(tǒng)一和康師傅都承受不住價格的壓力開始協(xié)商統(tǒng)一漲價澈歉，但是卻因為康師傅始終沒能遵守協(xié)議，所以漲價的提議也就最終擱淺了屿衅。

在這樣的大背景下闷祥，正如同中國大多數(shù)的制造業(yè)企業(yè)一樣，方便面雖然不是幫助歐美企業(yè)代工傲诵，但是卻同樣的陷入了低價陷阱凯砍。可以說低價已經(jīng)成為了方便面的基因拴竹，和大多數(shù)企業(yè)一樣悟衩，由于一上來就采用低價策略，結(jié)果導(dǎo)致了定價權(quán)的喪失栓拜，并且在市場惡性價格競爭的情況下座泳，企業(yè)之比較和競爭對手的成本更低、運營能力更強幕与、效率更高挑势，從而將利潤壓得非常低。這是大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的統(tǒng)一策略啦鸣，憑借這一策略潮饱，不少企業(yè)取得了非常大的成功。

但是由于瘋狂的價格戰(zhàn)诫给，讓大部分的企業(yè)都喪失了定價權(quán)香拉，在過去原材料啦扬、物價、人工凫碌、房租的成本都較低廉的情況下扑毡，這些企業(yè)還是生存了下來，但是隨著成本的不斷攀升盛险，這份生存也變得越來越艱難瞄摊，這種低價格更讓創(chuàng)新變成了一種奢侈品，和二三十年前相比方便面不僅價格變化不大苦掘，甚至連創(chuàng)新也差距較大换帜，這和日本多達(dá)幾百種，有高中低完全不同價位的方便面體系形成了鮮明的對比鸟蜡。

以上種種最終造成了方便面企業(yè)的轉(zhuǎn)型困境，如果要轉(zhuǎn)型必須會要漲價挺邀，但是在對手緊盯的情況下揉忘，沒有定價權(quán)，漲價幾乎不可能端铛。而這種低價不僅讓人工泣矛、原材料、物價等等成本開始苦熬企業(yè)的生命力禾蚕，更讓創(chuàng)新變成了一種難上加難的困境您朽，到底該怎么辦呢？

中國企業(yè)到底該如何轉(zhuǎn)型升級换淆？

雖然我們今天主要討論方便面哗总，但是擺在中國企業(yè)面前的問題都是一樣的，消費升級讓企業(yè)的產(chǎn)品越來越難以滿足市場的需求倍试，物價讯屈、人工、原材料的價格上漲讓企業(yè)的利潤越來越薄县习，而企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型卻非常困難涮母，面對著這樣的難題，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略部署似乎都難以派上用場躁愿，一方面轉(zhuǎn)型的步子過大叛本，市場上接受程度完全未知，另一方面彤钟，在企業(yè)內(nèi)部受到的阻力也過高来候，轉(zhuǎn)型推動難度過大。在這樣的情況下逸雹，基于日本精益創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)吠勘，許正先生在其的著作《輕戰(zhàn)略》一書中提出了輕戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型方式性芬，這種方式反而不失為在困境中的一種借鑒模式。

正如同方便面巨頭康師傅和統(tǒng)一來說剧防，他們現(xiàn)在的規(guī)模都可謂是一個巨大的企業(yè)集團(tuán)植锉，集團(tuán)中除了核心業(yè)務(wù)方便面以外還擁有者多條業(yè)務(wù)條線，這些業(yè)務(wù)條線相互交織峭拘，錯綜復(fù)雜俊庇，讓企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級難度異常之大。但是不知道大家有沒有發(fā)現(xiàn)鸡挠，越是小的企業(yè)其改變也就越加容易辉饱，這個在中國俗語中叫做“船小好調(diào)頭”。相對于部門臃腫的大企業(yè)拣展，這些小企業(yè)流程簡潔彭沼、思維活躍、決策迅速备埃、行動導(dǎo)向姓惑，所以面對市場變化的能力極強。那么我們能不能讓企業(yè)變小呢按脚？或者換一種說法讓企業(yè)的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型變小呢于毙？而這個就是輕戰(zhàn)略，具體的做法是怎么樣呢辅搬？

輕戰(zhàn)略的精髓就是面對著極富變化的市場唯沮，面對著與企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營方式完全不同的經(jīng)營環(huán)境，想要從企業(yè)的內(nèi)部直接進(jìn)行轉(zhuǎn)型堪遂，難度過大介蛉，這個時候就需要用一個輕戰(zhàn)略的組織方式，這個方式被譽為讓大企業(yè)擁有小企業(yè)的靈魂溶褪，具體實施的關(guān)鍵點是將需要轉(zhuǎn)型的部門或者業(yè)務(wù)條線事業(yè)部化或者子公司化甘耿，相對于原先的管理體系，事業(yè)部或者子公司相對而言機制更加靈活竿滨，特別是子公司佳恬，通過子公司的單兵突進(jìn)，可以在市場上尋找到一定的機會于游，從而實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型毁葱。

具體步驟可以分之為六步：

第一步洞察變化。

在企業(yè)的組織準(zhǔn)備好了之后贰剥，第一步就是需要了解變化倾剿，知道機會在哪里，對于大部分企業(yè)而言，多年的經(jīng)驗讓其已經(jīng)有了了解市場變化的能力前痘。這份能力需要將企業(yè)自身的能力了解清楚凛捏，將資本、能力都集中起來芹缔，通過對于市場的分析觀察坯癣，找到那些符合企業(yè)價值取向的具有破壞性創(chuàng)新的機會，從而有選擇的去試圖適應(yīng)市場的變化最欠，改變自身的戰(zhàn)略和觀念示罗。

第二步明確意圖。

曾幾何時芝硬，中國企業(yè)的愿景是比較唯一的蚜点，這就是以自身利潤和收益為唯一考核指標(biāo)，但是對于一家需要轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言拌阴，在轉(zhuǎn)型期的初期想要實現(xiàn)短時間盈利恐怕很難绍绘，這個時候就需要企業(yè)的轉(zhuǎn)型部門，或者單兵突進(jìn)的子公司弄清楚自己需要什么迟赃？自己轉(zhuǎn)型的意圖是在未來想做成什么樣子陪拘？或者在一個時間框架內(nèi)成為一個什么樣的企業(yè)？企業(yè)的轉(zhuǎn)型機構(gòu)需要明確自己到底需要創(chuàng)造什么樣的一個價值捺氢？這才是未來方向的基礎(chǔ)藻丢。

第三步識別障礙剪撬。

在任何時候轉(zhuǎn)型都不是一件容易的事情摄乒，即使在輕戰(zhàn)略下，轉(zhuǎn)型相比于其他全面轉(zhuǎn)型會相對容易残黑，但是遇到的困難阻礙是在所難免的馍佑。在這樣的情況下，需要客觀的分析障礙的來源梨水，是來自于市場外部拭荤，來自于環(huán)境的變化，還是來自于內(nèi)在疫诽，來自于企業(yè)的心智模式舅世，甚至是來自于企業(yè)的團(tuán)隊文化，企業(yè)的愿景奇徒、價值觀等等雏亚。需要不斷的尋找到障礙或者差距的深層次原因，從而明白其中的背后邏輯摩钙，最終洞察到障礙之后的真相罢低。

第四步聚焦創(chuàng)新。

根據(jù)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)大師熊彼特的理論胖笛，企業(yè)發(fā)展的核心在于創(chuàng)新网持，而這些創(chuàng)新往往是破壞式的創(chuàng)新宜岛。在明白目前障礙之后，需要用全新的角度功舀，全新的方向萍倡，全新的思維方式，從技術(shù)上日杈、模式上遣铝、流程上，乃至機制上進(jìn)行創(chuàng)新和突破莉擒，并將創(chuàng)新的思維形成系統(tǒng)化的舉措酿炸，這就是輕戰(zhàn)略的第四步。

第五步培養(yǎng)能力涨冀。

新的創(chuàng)新舉措填硕，需要什么樣的能力去實現(xiàn)這是非常關(guān)鍵的任務(wù)。這些能力包括個體層面鹿鳖、領(lǐng)導(dǎo)力層面扁眯、文化層面、組織結(jié)果甚至流程層面翅帜。需要找到關(guān)鍵的突破點姻檀，以創(chuàng)造核心價值為抓手，考慮改變組織的行為和認(rèn)知模式涝滴，從而構(gòu)建新的心智模式绣版，讓企業(yè)能夠從意識上認(rèn)同轉(zhuǎn)變。

第六步加快行動歼疮。

對于一個企業(yè)而言杂抽，尤其是大企業(yè)最害怕的就是企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)線過長，因此韩脏，必須要將上述的戰(zhàn)略融入到一個較短的實施周期中去缩麸，通過短則三個月、長則一年的實施周期赡矢，通過以小步快跑的形式實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)變才是關(guān)鍵杭朱。具體的辦法是通過長期的目標(biāo)，確定短期的計劃吹散，在一個月弧械、三個月的小框架里面實現(xiàn)小步的突破，在這個過程中尋求快速的迭代送浊、升級梦谜、完善和提高，從而對我們已經(jīng)形成的前面的五個步驟不斷的驗證。

可以說唁桩，快速的行動就是一個不斷試錯的過程闭树，而輕戰(zhàn)略的核心就是通過小企業(yè)的方式不斷試錯，持續(xù)改進(jìn)荒澡，而不是制定大而全的企業(yè)方案报辱，通過建立行動小團(tuán)體，在子公司中不斷有效的推進(jìn)戰(zhàn)略計劃单山，并進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)碍现，快速的反饋，從而實現(xiàn)循環(huán)的改進(jìn)米奸。

上述六步就是企業(yè)轉(zhuǎn)型的輕戰(zhàn)略方針昼接，對于中國的企業(yè)而言，現(xiàn)在不是猶豫的時候悴晰，如果下定決心慢睡，快速上馬開始干，可能才是轉(zhuǎn)型的最好方式铡溪。

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