從2019年華為被某國列入“實體清單”之后谍憔，有關華為的一切匪蝙，時時吸引著大眾的眼球主籍。那段時間，一向低調的任正非每兩周就會出來接受媒體采訪逛球，大眾對華為的關注也前所未有的高漲千元。任正非帶領的華為所做出得一系列回應，在當時也得到大家的稱贊颤绕，同時也涌現(xiàn)了一批跟華為學習的企業(yè)幸海，大家都想知道華為是怎么在30年間從一個不引人注意的小公司，成長為今天這樣一家在國際上有影響力的大公司奥务。
最近鄧斌就寫了一本書叫《華為成長之路》物独，他提出我們不應該直接去學習華為的現(xiàn)在，而是要學習華為是如何成為現(xiàn)在的華為氯葬。鄧斌挡篓，書享界創(chuàng)始人兼CEO，華為原中國區(qū)規(guī)劃咨詢總監(jiān)帚称，任職華為11年官研，持續(xù)跟蹤研究華為管理16年的研究者，著有《華為管理之道》《華為成長之路》世杀。本書以華為30多年發(fā)展中的22個關鍵事件為主線阀参，讓讀者看到華為是如何成為今天的華為，同時作者也希望做企業(yè)的人從華為的發(fā)展中對華為精神有更深的理解瞻坝，從而啟發(fā)更多的中國企業(yè)成長起來蛛壳，走出國門，跟華為一起為國而戰(zhàn)所刀。
在本書中衙荐，作者把華為30多年的發(fā)展，分成4個不同的階段浮创，讓我們一起跟隨這幾個階段去學習華為如何成為今天的華為忧吟。
1、先要活下去
任正非43歲成立華為斩披，他稱自己是由于幼稚才進入通信行業(yè)溜族，他有一句很形象的比喻，很能說明當時通信行業(yè)的現(xiàn)狀垦沉，初創(chuàng)的華為就像一只螞蟻煌抒，站在大象的腳下。當時進入通信行業(yè)的都是像西門子厕倍，愛立信寡壮，諾基亞這種大企業(yè)，所以華為早期的目標就是活下去。
任正非通過戰(zhàn)友引薦開始做的是代理交換機業(yè)務况既，頭幾年也賺到了一點錢这溅，但是代理別人的產(chǎn)品存在一個問題，就是有訂單的時候棒仍，廠家不供貨悲靴，沒有產(chǎn)品賣，公司就賺不到錢降狠，沒錢賺就活不下去对竣。為了活下去，任正非做出了一個決定榜配，花大錢研發(fā)自己的產(chǎn)品否纬。
華為這樣的民企，在產(chǎn)品沒有研發(fā)出來之前蛋褥，是很從銀行貸出錢的临燃，為了解決錢的問題，任正非想出了一個辦法烙心，讓員工持股膜廊，把員工和公司利益綁定在一起。據(jù)華為創(chuàng)業(yè)元老淫茵、華為北京研究所第一任所長劉平回憶爪瓜，有一個階段，華為在發(fā)薪時匙瘪，只發(fā)一半铆铆，另一半打白條給他，這些工資算在賬上丹喻，后來變成華為的股份薄货，最后得到了豐厚的回報。
看到現(xiàn)在成功的華為碍论，我們會忍不住感嘆任正非真的太牛了谅猾，總能在關鍵的轉折點上，做出最正確的選擇鳍悠。但從那個時期看税娜，任正非的選擇也是無奈之舉，一切決定都是為了華為能活下去藏研。
2巧涧、企業(yè)精神的形成
華為自主研發(fā)的產(chǎn)品C&C08數(shù)字程控交換機終于可以投入商用了，但是在當時遥倦，像華為這種不起眼的小公司，沒有公司愿意購買華為的產(chǎn)品。
任正非看到大通信公司把力量集中在大城市袒哥，他由此做出了一個決定缩筛，采用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，產(chǎn)品在大城市里賣不掉堡称，就從農(nóng)村開始瞎抛，華為選擇了偏遠的農(nóng)村和小縣城這種區(qū)域，從服務入手却紧，以往大公司在這種區(qū)域派1個人桐臊，華為就派3個人，集中力量做好服務晓殊。
為了占領市場断凶，在這個階段，任正非放權給一線辦事處巫俺，一線有非常大的權力认烁。凡事都有兩面性，放權給一線介汹，確實提高了工作效率却嗡，也讓華為在通信市場有了一席之地，但同時也造成了很多不好的后果嘹承，比如有些分公司的權利過大窗价，不愿聽從公司的統(tǒng)一指揮和調度。
任正非為此非常憂慮叹卷，負責市場工作的孫亞芳提出了“市場部集體大辭職”的解決方案撼港。具體來說，市場部的所有員工都要提交兩份報告豪娜，一份是辭職報告餐胀，表明如果我的能力不適應現(xiàn)有崗位，我愿意把崗位讓給更優(yōu)秀的人瘤载；另一份是述職報告否灾，主要內容是如果讓我繼續(xù)擔任現(xiàn)有的崗位，我將做出哪些改變鸣奔。
在這次市場部集體大辭職中墨技，任正非把曾為市場部立過大功的代理總裁毛生江免職了，這一舉動讓其他人意識到挎狸，自己的功勞再大扣汪，也大不過毛生江，所以報告交上去锨匆，不管什么樣的結果崭别，就都不算什么事了冬筒。任正非用“大義滅親”這一招立了威信，收回了領導權茅主。
華為“市場部集體大辭職”事件明確了華為的用人準則“干部能上能下”“兵為一將用舞痰，而非兵為一將有”“干部聽從公司統(tǒng)一調度”，這次事件也為華為后面在全球范圍內的“調兵遣將”打下了基礎诀姚。
3响牛、永遠有危機意識
任正非是一個悲觀的樂觀主義者，他總是在局面大好的情況下赫段，做出悲觀的預判呀打，用任正非的話說：“失敗是一定會到來的，大家要準備迎接”糯笙，正是這樣的危機意識贬丛，華為才能從容應對19年的實體清單事件。
2019年5月16日炬丸，美國商務部把華為列為“實體清單”瘫寝，任正非也在第一時間召開了新聞發(fā)布會，我們通過新聞發(fā)布會知道稠炬，華為在和平時期就開始布局“備胎計劃”焕阿。
其實早在15年前，也就是2004年10月首启，基于任正非“10年以后暮屡，我們要面臨與美國企業(yè)的激烈沖突，要有思想準備”的假設毅桃，華為成立了全資芯片研發(fā)子公司——深圳市海思半導體有限公司褒纲。
海思就是任正非在發(fā)布會上提到的“備胎計劃”，任正非對海思的總負責人說：也許你研發(fā)的芯片和操作系統(tǒng)钥飞，永遠也不會排上用場莺掠，但是你還是要往最好的方向去研究，萬一要用呢读宙！
在十幾年以前彻秆，任正非從戰(zhàn)略方面考慮，早早布局了“備胎計劃”结闸，正是備胎計劃讓華為有備無患唇兑，把一次危機變成了轉機。這都得益于任正非正非強烈的危機意識和“未算勝先算敗”的習慣桦锄。
《華為成長之路》提出：經(jīng)營企業(yè)是一場無限的游戲扎附，沒有邊界，沒有終點结耀，只有趕路留夜。其實匙铡，人生也是一樣，成功和失敗都不是常態(tài)碍粥，只有不停的往前趕路才是常態(tài)慰枕。
我建議大家讀這本書的原因在于，它在告訴我們影響華為的22個關鍵事件的同時即纲，也讓我們對人生有所領悟。人的一生博肋，有時候跟經(jīng)營企業(yè)一樣低斋，總有那么幾件影響我們人生的關鍵事件，所以我們要學會往前看幾年匪凡，用長遠的眼光來應對當下的選擇膊畴，希望將來回顧度過的幾十年，我們都能把關鍵的那幾步路走好病游。
在我看來唇跨，與其后悔過去沒有走好關鍵的幾步路，不如吸取過去的經(jīng)驗教訓衬衬，把握好將來會遇到的關鍵事件买猖。
