論文摘要
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隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展表悬，企業(yè)間的競爭越來越激烈扎运。特別是在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)迅猛發(fā)展的今天世吨，我國百貨銷售行業(yè)進(jìn)入了微利時代户魏。在這種情況下驶臊，如何生存和發(fā)展一個企業(yè)已成為一個嚴(yán)重的問題。企業(yè)的活動需要人來完成叼丑。人才管理和績效考核體系建設(shè)已成為企業(yè)競爭的核心內(nèi)容关翎。這是人力資源管理的關(guān)鍵，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)幢码◇孕荩績效考核體系涉及多個因素，是一項重要而復(fù)雜的工作症副。有必要制定一套切合實際、可量化的績效考核體系政基。通過績效考核贞铣，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績效、部門績效相結(jié)合沮明。對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)有著積極的影響辕坝，同時也具有極其重要的現(xiàn)實意義。
?????本文主要對M公司的企業(yè)績效考核管理體系結(jié)構(gòu)進(jìn)行了深入研究荐健。通過認(rèn)真查閱國外相關(guān)學(xué)術(shù)文獻(xiàn),對當(dāng)前相關(guān)的企業(yè)績效考核控制體系建設(shè)理論應(yīng)用進(jìn)行深入研究和分析總結(jié),找出M公司當(dāng)前人力資源績效管理和企業(yè)績效考核管理體系建設(shè)現(xiàn)狀中普遍存在的主要突出問題,包括企業(yè)績效考核管理戰(zhàn)略體系定位不明確酱畅、指標(biāo)體系不明確、績效考核管理體系不不斷完善江场、績效考核管理體系不不斷完善纺酸、績效考核評價體系不完善等,結(jié)果理論應(yīng)用不全,評價考核對象實際參與度低。通過對公司績效考核基本理論的深入研究,分析了當(dāng)前公司高址否、中餐蔬、基層績效管理人員和全體員工的績效工作管理特點,結(jié)合M公司的實際工作情況和公司戰(zhàn)略目標(biāo),研究了M公司公司績效考核理論體系,在不斷強調(diào)績效系統(tǒng)管理的基本前提下。對M公司的績效考核體系進(jìn)行了研究在公司層面的評價指標(biāo)上，制定了差異化的績效體系樊诺，并將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個部門仗考、層次和員工個人來實施，從而形成了較為完整的績效評價指標(biāo)词爬。
關(guān)鍵詞：
績效考核體系秃嗜，關(guān)鍵績效指標(biāo)法，平衡記分卡
Abstract?
With the socio-economic development, competition among enterprises is becoming more and more fierce. Especially in the rapid development of the Internet and e-commerce, China's department store sales industry has entered an era of meager profit. In this case, how to survive and develop an enterprise has become a serious problem. The activities of an enterprise require people to complete it. The management of talents and the construction of a performance evaluation system have become the core content of competition among enterprises. This is the key to human resource management and the foundation of enterprise development. The performance appraisal system involves multiple factors and is an important and complex task. It is necessary to formulate a performance appraisal system that can be realistic and quantifiable. It integrates corporate strategic goals with employee performance and department performance through performance appraisal. , Has a positive effect on the realization of corporate goals, but also has extremely important practical significance.
This article mainly has carried on the thorough research to M company's enterprise performance appraisal management system structure. By carefully consulting the relevant Foreign Academic Literature, this paper makes an in-depth study and analysis on the application of the current theories related to the construction of enterprise performance appraisal control system, to find out the major outstanding problems existing in the current situation of human resource performance management and enterprise performance appraisal management system construction in M company, including the enterprise performance appraisal management strategic system positioning is not clear, the index system is not clear, the performance appraisal management system continues to improve, the performance appraisal management system continues to improve, the performance appraisal evaluation system is not perfect, and so on, results the theory was not fully applied, and the actual participation of the evaluation objects was low. Through the deep research on the basic theory of company performance appraisal, this paper analyzes the characteristics of the performance management of the present company's high, middle and basic level performance managers and all the employees, and combines the actual working conditions of m company with the company's strategic objectives, this paper studies the performance appraisal theory system of M Company, and emphasizes the basic premise of performance system management. The performance appraisal system of M company is studied. On the evaluation index of the company level, a differentiated performance system is formulated, and the company's strategic objectives are divided into various departments, levels and individual employees to implement, thus formed a more complete performance evaluation indicators.
Key words:
performance appraisal system, KPI method, balanced scorecard
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目??錄
3.2.2 M公司現(xiàn)績效考核體系中存在的主要問題 6
2.2.3M公司現(xiàn)有績效考核體系問題的原因分析 8
3.1績效考核體系的設(shè)計內(nèi)容及適用范圍 9
3.2編制崗位說明書并確定關(guān)鍵績效指標(biāo) 9
在當(dāng)前我國,由于新興商品零售和舊業(yè)態(tài)的雙重沖擊,傳統(tǒng)商品零售業(yè)目前正處于快速轉(zhuǎn)型期锅锨。新實體零售新興業(yè)態(tài)的蓬勃興起和快速經(jīng)濟(jì)發(fā)展,繼續(xù)嚴(yán)重壓縮著我國傳統(tǒng)實體零售業(yè)的經(jīng)濟(jì)生存空間和企業(yè)利潤提升空間。由于我國零售業(yè)的自身特點,零售業(yè)全體從業(yè)人員的綜合整體素質(zhì)相對較低虽惭。隨著我國零售服務(wù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大,其"重管理輕管理"的零售現(xiàn)象將逐漸開始大量出現(xiàn)橡类。員工勞動積極性、技能素養(yǎng)水平低芽唇、離職失業(yè)率高等社會問題不斷發(fā)生出現(xiàn)顾画。如何加快建立科學(xué)有效的零售績效評價管理體系已逐漸成為我國零售服務(wù)企業(yè)密切關(guān)注的一個焦點。建立一套完善的食品零售連鎖企業(yè)員工績效考核管理體系,員工不僅可以通過自己的不斷努力提高平均工資,企業(yè)也同樣可以因此獲得更多的營業(yè)利潤,實現(xiàn)業(yè)務(wù)雙贏匆笤。優(yōu)秀員工的能力核心企業(yè)競爭力成才是企業(yè)人力資源績效管理的一大關(guān)鍵研侣。如何通過企業(yè)選拔、培養(yǎng)炮捧、選拔等多種方法對其企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理和企業(yè)發(fā)展,使您的企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地,是任何一個企業(yè)都必須應(yīng)臨面對的一大難題庶诡。此外,如何正確制定事后績效考核管理體系的衡量標(biāo)準(zhǔn),如何在發(fā)現(xiàn)存在這些問題時如何加以不斷改進(jìn),以及如何改變傳統(tǒng)的事后績效考核管理體系作為事后績效評價的主要方法也因此顯得尤為重要。
?目前,M公司自身只有一個初級的企業(yè)績效評價管理體系咆课。公司近年績效考核管理體系建設(shè)目標(biāo)薄弱,反饋少,基本沒有獎懲考核管理末誓。大多數(shù)的董監(jiān)事對公司績效考核管理體系的正確認(rèn)識,僅僅只是停留在第一季度公司績效考核管理體系的一個層面上,公司的發(fā)展戰(zhàn)略和追求公司全年績效的高度不斷提升都應(yīng)該是從公司績效考核管理體系的這個角度出發(fā)來正確看待的。本文將對一個企業(yè)的員工績效考核管理體系建設(shè)進(jìn)行深入研究,試圖通過系統(tǒng)的績效控制考核方法,提出一個合理的績效改進(jìn)實施方案,以利于尋求一個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,明確一個企業(yè)全體員工的基本工作行為目標(biāo),使企業(yè)管理者和企業(yè)員工之間能夠不斷地與其進(jìn)行有效溝通和及時反饋,將一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)最終分解出作為企業(yè)員工工作行為,然后對企業(yè)員工工作行為效果進(jìn)行目標(biāo)度量和績效評價书蚪。通過這個過程喇澡，影響員工的工作行為和思想認(rèn)識，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的成長發(fā)展殊校。在這種情況下晴玖，如何運用績效考核體系來激發(fā)員工的積極性，增加M公司的效益为流，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展就顯得尤為重要呕屎。
績效考核制度在人力資源管理中的地位是眾所周知的。作為企業(yè)敬察，將企業(yè)目標(biāo)逐項分解到部門或員工個人秀睛，利用績效考核對績效指標(biāo)進(jìn)行實時監(jiān)控，了解企業(yè)目標(biāo)的實施情況静汤，及時糾正可能出現(xiàn)的問題琅催，控制附加因素居凶。作為企業(yè)的管理者，通過對績效指標(biāo)的分解和分配藤抡，形成對企業(yè)目標(biāo)的深刻理解侠碧，對工作任務(wù)的細(xì)化和規(guī)范，并在此基礎(chǔ)上缠黍，與員工溝通弄兜，獲取信息，加強績效考核瓷式，了解和控制執(zhí)行情況替饿，也提高了自身的管理能力。作為一名企業(yè)員工贸典，作為評價的對象视卢，或者是被評價的角色，你可以通過績效評價找到差距廊驼，通過績效評價了解自己据过，了解你還需要發(fā)展哪些方面來提高自己的能力和壓力。
1.2研究內(nèi)容與方法
1.2.1研究內(nèi)容
本文闡述了效率管理的相關(guān)理論妒挎，探討了相關(guān)企業(yè)如何建立績效管理評價和考核機制系統(tǒng)绳锅。以M公司為研究對象，對公司員工的績效考核體系進(jìn)行調(diào)查分析酝掩，并基于關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡重新構(gòu)建考核方案鳞芙，確定崗位描述，對考核內(nèi)容和激勵機制等進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)置期虾。
1.2.2研究方法
（1）理論分析法
為了制定科學(xué)合理的績效考核體系原朝，本文運用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)理論和平衡計分卡理論，分析了M公司績效考核的現(xiàn)狀和存在的問題镶苞，并制定了適合公司銷售人員的績效考核體系竿拆。
（2）個案研究法
本文選取M公司作為研究對象。通過對公司績效考核中存在的問題逐一分析宾尚，提出了具體的解決方案和思路，實現(xiàn)了理論與實踐的有效結(jié)合谢澈，大大提高了論文的直觀性煌贴。
1.3 相關(guān)理論基礎(chǔ)
1.3.1績效
績效是通過組織績效和個人績效來綜合反映的，是在一定的考核周期內(nèi)通過量化來體現(xiàn)的锥忿。組織牛郑、團(tuán)隊或個人，在一定的資源敬鬓、條件和環(huán)境下淹朋，任務(wù)的完成程度反映組織的目標(biāo)是否實現(xiàn)和完成程度笙各。個人績效的有效性與組織績效的有效性并不一定等同。這涉及到組織目標(biāo)能否按照一定的科學(xué)邏輯關(guān)系有效地分解為團(tuán)隊和個人础芍，只要組織全面有效地將目標(biāo)設(shè)定為考核指標(biāo)杈抢，形成所謂的有效產(chǎn)出，那么個人的績效如何考核指標(biāo)完成仑性，組織目標(biāo)實現(xiàn)惶楼。
1.3.2績效考核的概念
績效考核體系的核心是指標(biāo)的確定，主要涉及能力诊杆、態(tài)度歼捐、績效三個方面。要把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和被考核角色的任務(wù)有機地結(jié)合起來晨汹。其設(shè)置的合理性和公平性直接影響到績效考核體系的框架豹储。確立和評價主體的認(rèn)同感√哉猓考核標(biāo)準(zhǔn)是對每個指標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)要求剥扣。核心是指標(biāo)的分配和要求。根據(jù)被考核角色的工作特點慨灭、業(yè)務(wù)范圍朦乏、工作任務(wù)等，衡量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)必須不同氧骤，但相同條件下被考核角色的考核標(biāo)準(zhǔn)需要一致呻疹，以體現(xiàn)績效考核的公平性，為確保敵人得到執(zhí)行筹陵，獎懲得當(dāng)刽锤，激勵效果得到充分發(fā)揮‰澹考核得分是指各項指標(biāo)均達(dá)到相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)并思，并根據(jù)與考核標(biāo)準(zhǔn)的差距確定的得分。其核心是指標(biāo)評價语稠，它將被評價角色在一定的評價周期內(nèi)的績效進(jìn)行量化宋彼，利用數(shù)據(jù)的形式反映出與企業(yè)要求的距離，使企業(yè)能夠清楚地了解組織目標(biāo)的實現(xiàn)情況仙畦，被考核人了解自己的工作情況输涕，并以此為依據(jù)對被考核人進(jìn)行相應(yīng)的獎懲，發(fā)揮激勵作用慨畸。
1.3.3績效考核的目的
績效考核并不單純看重結(jié)果莱坎，而是在考核過程中注重過程的評價，充分展示工作中員工的能力和不足寸士，對工作進(jìn)步提供可量化指標(biāo)檐什。主要是通過標(biāo)準(zhǔn)的制定碴卧、細(xì)節(jié)優(yōu)化和實時反饋，在督促員工的同時不斷完善考核體系中的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)乃正，實現(xiàn)過程可控性和結(jié)果的可靠性住册。當(dāng)員工順利完成考核時，需要有相應(yīng)的獎勵機制烫葬，可以以現(xiàn)金或者級別提升等方式進(jìn)行獎勵界弧。考核內(nèi)容的制定主要是根據(jù)實際工作的內(nèi)容目標(biāo)搭综，進(jìn)行模塊化劃分和目標(biāo)化垢箕，不斷進(jìn)行改善，促進(jìn)員工工作能力提升的同時兑巾，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展条获。績效考核是進(jìn)行過程和結(jié)果的雙重目標(biāo)的實現(xiàn)蒋歌，同時結(jié)合員工的升職加薪或者批評等環(huán)節(jié)帅掘，充分發(fā)揮企業(yè)引導(dǎo)作用和員工的主體作用，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同進(jìn)步堂油。
1.3.4績效考核的主要方法
（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）
KPI方法的制定原則來源于管理學(xué)中的“二八法則”修档。“二八定律”又稱帕累托定律府框，即在一組事物中吱窝，重要的事物只占很小的一部分，約占20%迫靖，而另一部分約占80%院峡。這一原則目前不僅在管理上得到應(yīng)用，而且發(fā)展到許多層面系宜。例如照激，20%的路面會有80%的損壞，20%的貨物會帶來80%的利潤盹牧。因此俩垃，通過確定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，量化后評價汰寓，可以反映企業(yè)戰(zhàn)略的核心吆寨，是績效評價的重點。
（2）平衡計分卡法（BCS）
“如果不能正確評估踩寇，就無法正確管理×”平衡計分卡將財務(wù)指標(biāo)和其他指標(biāo)作為一個整體考慮俺孙，并將其信息元素與企業(yè)本身辣卒、管理者和員工聯(lián)系起來。員工個體認(rèn)識到自己的行為對企業(yè)的影響和結(jié)果睛榄，評價自己的行為荣茫；高層管理者了解企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要素。平衡計分卡的各項指標(biāo)并不是財務(wù)指標(biāo)和其他指標(biāo)的隨機拼接场靴，而是充分考慮到企業(yè)的發(fā)展使命啡莉，通過上下結(jié)合的方式來發(fā)展。平衡計分卡將企業(yè)的發(fā)展使命和要求轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)和任務(wù)旨剥。水平平衡計分卡平衡了股東對利潤的要求與客戶的需要咧欣，以及對企業(yè)內(nèi)部流程的要求總結(jié)企業(yè)整體學(xué)習(xí)成長的內(nèi)在要求，平衡當(dāng)前工作任務(wù)和未來工作指標(biāo)績效的驅(qū)動方向轨帜；平衡主觀評價或績效因素與一定的評價效果和相對輕松更客觀與更客觀指標(biāo)之間的關(guān)系魄咕。平衡計分卡不局限于企業(yè)的發(fā)展技術(shù)評估或經(jīng)營布局，但要將企業(yè)績效評估提升到戰(zhàn)略管理體系的高度蚌父，將完善短期哮兰、單項的考核評價體系，對企業(yè)的總體規(guī)劃和管理過程具有重要意義貢獻(xiàn)苟弛。
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2M公司績效考核體系現(xiàn)狀及問題分析
2.1 M公司簡介
2.1.1 M公司的基本情況
M公司主要是進(jìn)行體育休閑產(chǎn)品主的個體經(jīng)營喝滞。該公司的主要客戶是中端消費者。近年來膏秫，隨著M公司品牌知名度的逐步提高右遭，公司迅速擴張。公司規(guī)模不斷擴大荔睹，由原本的二十五人發(fā)展到在全國范圍內(nèi)三十家直營商鋪和眾多加盟商的大規(guī)模連鎖公司狸演，資產(chǎn)也是從八百萬增長到兩億8。在其發(fā)展過程中也同樣面臨著其他中小型民營公司的問題不能把企業(yè)的營業(yè)業(yè)績和發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)有機結(jié)合僻他，促進(jìn)公司在同行業(yè)內(nèi)競爭力的提升宵距。以M公司為代表的國內(nèi)中小企業(yè)績效評價體系面臨著巨大的挑戰(zhàn)。隨著品牌管理水平的不斷提高吨拗，M公司的知名度指數(shù)大大提高满哪。客戶群的質(zhì)量和經(jīng)營水平迅速發(fā)展劝篷。它具有優(yōu)異的銷售業(yè)績和盈利能力哨鸭。公司經(jīng)營業(yè)績以每年15%的速度快速增長。同業(yè)零售企業(yè)處于前列娇妓，整體經(jīng)營水平處于前列像鸡。隨著M公司的人氣聚集、新產(chǎn)品和服務(wù)的不斷完善哈恰，經(jīng)過多年的發(fā)展只估，M公司已成為該地區(qū)具有一定影響力和快速發(fā)展的成功商業(yè)企業(yè)之一志群。
2.1.2 M公司組織結(jié)構(gòu)
M公司的總經(jīng)理的職責(zé)較多，直接面向董事蛔钙，因此锌云，總經(jīng)理部門職責(zé)細(xì)化，分別為綜合型吁脱，財政型桑涎，助理和副經(jīng)理。經(jīng)理總管商場執(zhí)行部兼贡，物流部門和銷售部門攻冷。在商場一線主要開展四個內(nèi)容，主營方面是服飾精品鞋帽紧显。2013年讲衫，核心領(lǐng)導(dǎo)部門調(diào)整為317人，其中高層管理人員8人孵班，中層管理人員30人涉兽，主管人員72人，輔助管理人50人篙程，其他人員185人枷畏。2018年預(yù)算343人，其中高級管理人員7人虱饿，中級管理人員29人拥诡，監(jiān)事64人，總經(jīng)理44人氮发，從業(yè)人員199人。
2.1.3 M公司人力資源管理概況
M公司的員工是根據(jù)人事部門的崗位需求爽冕，通過校園或社會招聘的仇祭。除了內(nèi)部晉升和招聘安排，年齡主要在20至40歲之間颈畸，學(xué)歷主要是大專文憑乌奇，占35.2%，還有2.8%的碩士研究生眯娱，以及初中和高中畢業(yè)生礁苗。受過中學(xué)教育的雇員中有三分之二是大學(xué)畢業(yè)生。學(xué)術(shù)水平較高徙缴，整體素質(zhì)較好试伙，充滿活力。也就是說，員工的個人能力相對較高迁霎，具有較強的可塑性吱抚。通過合理的績效評價體系進(jìn)行評價和指導(dǎo)，可以有效提升M公司的戰(zhàn)略目標(biāo)考廉。
2.2.1現(xiàn)績效考核的主要內(nèi)容
M公司目前的績效考核分?jǐn)?shù)分為四個部分：考核準(zhǔn)備、績效設(shè)置携御、考核實施昌粤、考核結(jié)果獲取。在評估準(zhǔn)備階段啄刹，制定評估指標(biāo)涮坐，對經(jīng)濟(jì)環(huán)境年度銷售情況進(jìn)行評估，并獲取行業(yè)目標(biāo)誓军「ざ铮績效設(shè)定階段，將公司整體銷售任務(wù)分配給四個經(jīng)營部門昵时，設(shè)定銷售增長率和任務(wù)值捷雕，四個經(jīng)營部門相關(guān)負(fù)責(zé)人層層分擔(dān)銷售任務(wù)；本部門業(yè)務(wù)要求各職能部門制定和完善相關(guān)制度壹甥，報總經(jīng)理審核實施救巷。
績效考核體系的構(gòu)成主要是各層部門的日常績效和員工工作解決問題的能力兩方面句柠。綜合管理部門主要進(jìn)行各部門的主要內(nèi)容是各部門的績效考核浦译，考核主要分短期三個月或者長期一年的考核時間段。根據(jù)績效考核內(nèi)容來區(qū)分員工完成情況溯职。銷售主要是根據(jù)所制定的銷售目標(biāo)來進(jìn)行考核精盅，同級別進(jìn)行對比。員工的考核內(nèi)容主要是商場的執(zhí)行部門進(jìn)行操作谜酒，主要方式是不定時抽查叹俏，罰款，和客戶反應(yīng)情況來進(jìn)行管理甚带。有特殊情況的交于上級決定她肯。日常工作內(nèi)容項目進(jìn)行評比，小組評分的形式鹰贵，內(nèi)容主要是上下班要求和日常行為要求晴氨，衛(wèi)生和商品展示要求。現(xiàn)在常用的考核方式一般是全角度考察和績效達(dá)標(biāo)評價相結(jié)合使用碉输。在考核內(nèi)容重點安排上主要是公司的銷售目標(biāo)和員工的日常工作安排籽前，這樣能夠在宏觀上及時發(fā)現(xiàn)運行問題進(jìn)行調(diào)整，對員工起到很好的引導(dǎo)作用，同時也為公司發(fā)展奠定了基礎(chǔ)枝哄。當(dāng)明確了工作目標(biāo)時肄梨，更便于提高員工的工作熱情提高工作業(yè)績。此外挠锥，公司還將員工工資與公司銷售和考核結(jié)果掛鉤众羡。通過考核也達(dá)到了激勵員工的作用。
2.2.2 M公司現(xiàn)績效考核體系中存在的主要問題
（一）考核體系與企業(yè)目標(biāo)不一致
績效管理首先要明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)蓖租，然后從各個維度收集能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的具體指標(biāo)粱侣，運用績效評價體系將個人利益與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，并在過程中建立相應(yīng)的反饋蓖宦。機制定期反饋齐婴，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正問題稠茂。因此柠偶，績效考核體系的建立應(yīng)包括制定計劃、實施考核睬关、雙向溝通和反饋诱担。績效管理的實質(zhì)是公司必須通過績效管理共螺，傳達(dá)公司的戰(zhàn)略計劃和完成相關(guān)績效考核的獎勵该肴，使每位員工都能遵循績效考核，與公司的發(fā)展保持一致藐不。在建立一個良好的績效考核體系的過程中匀哄，必須與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合。在執(zhí)行過程中雏蛮，員工應(yīng)該感覺到自己的行為涎嚼，甚至他們想要傳達(dá)的想法都應(yīng)該與公司一起朝著同一個目標(biāo)努力。在實際操作中挑秉，31%的公司高層管理人員仍然認(rèn)為沒有必要建立績效考核體系法梯，16%的人對建立績效考核體系沒有興趣∠牛績效考核的含義和目的不明確立哑，沒有系統(tǒng)參與績效考核體系的建立和實施。有上級考核和下級考核的處罰姻灶。這項工作只是為了完成評估任務(wù)铛绰。對考核制度的認(rèn)識還不夠，對考核的認(rèn)識還不夠产喉，執(zhí)行力還不夠的問題城瞎。
[if !supportLists]（二）[endif]注重表面，考核維度單一
通過分析現(xiàn)行績效考核體系的重要指標(biāo)鉴腻，可以看出，現(xiàn)行考核指標(biāo)仍主要以出勤率和客戶訪問量（客戶流量）為依據(jù)鸥昏。有的部門要么不積極參與績效考核，要么為了完成個人績效考核指標(biāo)而漠視其他方面的工作姐帚，有的考核人一臉對著考核人吏垮，一臉對著考核人，以應(yīng)對甚至對抗的態(tài)度面對考核員工對績效考核體系和制度的不信任罐旗，影響了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和實用性惫皱。人力資源管理的相關(guān)部門把員工的日常行為作為人力資源管理的主要任務(wù)，遵循以往的考核標(biāo)準(zhǔn)尤莺，缺乏創(chuàng)新，使得績效考核體系的指標(biāo)維度單一生棍。
[if !supportLists]（三）[endif]考核指標(biāo)不明確
M公司現(xiàn)在存在的問題之一是考核目標(biāo)的制定不詳細(xì)導(dǎo)向性不強颤霎。從考核評價上來看，在日常管理上并沒有有效的將各目標(biāo)相結(jié)合涂滴，目標(biāo)也并沒有形成鏈條效應(yīng)友酱。使得各目標(biāo)的制訂有時會偏離公司發(fā)展軌道。而且在指定過程中柔纵，有很大概率是管理者給出概念性方案缔杉，而執(zhí)行者理解不到位，導(dǎo)致目標(biāo)的缺陷明顯搁料，評價體系不夠完善或详，指標(biāo)單子，現(xiàn)實意義不大郭计。M公司對員工的績效評價體系把離職的方面作為主要考核內(nèi)容霸琴，導(dǎo)致員工的錯誤理解，而且指標(biāo)的設(shè)置僅僅對于銷售進(jìn)行系統(tǒng)對比評價昭伸，其他的類似于物流后勤等部門沒有同等的評價標(biāo)準(zhǔn)梧乘。考核的標(biāo)準(zhǔn)較為模糊庐杨，不夠全面选调，員工的參與感不夠強。
M公司尚未建立必要的培訓(xùn)資金來支持培訓(xùn)灵份。M公司通常采用短期和緊急培訓(xùn)模式仁堪。這樣的培訓(xùn)將缺乏系統(tǒng)的長期計劃。短期培訓(xùn)只能依靠操作技能的基礎(chǔ)培訓(xùn)各吨，但是對于許多缺乏現(xiàn)代管理理念的經(jīng)理和缺乏系統(tǒng)營銷知識的經(jīng)理來說枝笨，這樣的培訓(xùn)是不夠的袁铐。這是因為它與企業(yè)的發(fā)展階段有最直接的聯(lián)系，也因為中小型企業(yè)的人員流動性要比大型企業(yè)大横浑，投資和培訓(xùn)的風(fēng)險比也過高剔桨。結(jié)果，公司將選擇在專業(yè)市場上進(jìn)行招聘徙融，其次不是自己培訓(xùn)員工洒缀。
[if !supportLists]（四）[endif]人力薪酬福利管理不夠科學(xué)
如果從工資的外部競爭力的角度考慮，國內(nèi)中小型企業(yè)的工資要低得多欺冀∈骷ǎ總體而言，他們無法與大型企業(yè)競爭隐轩。一些M公司的工資更低饺饭，甚至低于政府的指導(dǎo)。工資职车。這些顯然不能保證員工的正常生活質(zhì)量瘫俊；從內(nèi)部激勵的角度來看，在同一職位上具有不同技能的員工之間的薪資差距并不大悴灵，并且這些差異不能反映不同技能或不同工作[10]扛芽。M公司的職工薪酬和福利水平并未隨企業(yè)的發(fā)展成比例地增加，遠(yuǎn)低于企業(yè)利潤的增長积瞒，職工沒有享受到企業(yè)發(fā)展所帶來的成果川尖。
2.2.3M公司現(xiàn)有績效考核體系問題的原因分析
（一）績效考核人員不足、忽視員工參與
M公司沒有設(shè)立專門的人力資源管理部門茫孔，而是將人力資源管理職能設(shè)置在綜合辦公室管理和市場管理部門的范圍內(nèi)叮喳。綜合管理辦公室副主任主要負(fù)責(zé)人事管理和事務(wù)管理。下屬員工5人银酬，主要考核對象為公司高管嘲更。其管理事務(wù)主要集中在員工招聘、薪資發(fā)放揩瞪、檔案管理等方面赋朦。對于普通員工的評價職能，主要集中在市場管理部李破，市場管理部主要按照公司“購物體系”對員工的日常行為進(jìn)行評價和評價宠哄。因此，績效考核過程中所需的面談嗤攻、績效改進(jìn)等工作不正規(guī)毛嫉，由于制度不健全、監(jiān)督不到位等原因無法執(zhí)行妇菱。要進(jìn)一步完善績效考核制度承粤，需要加強相應(yīng)的人員配備暴区。M公司員工對績效考核體系的了解不夠，對績效考核的理解停留在“考核即扣獎金”的水平辛臊。他們覺得實行績效考核制度就是懲罰他們仙粱，導(dǎo)致敷衍或抵制績效考核的態(tài)度，只要不是市場管理部門的檢查人員發(fā)現(xiàn)彻舰，就安全了伐割。大多數(shù)員工不知道績效考核指標(biāo)由誰制定，如何獲取刃唤。不知道如何使用評估結(jié)果隔心。工作中出現(xiàn)的問題、產(chǎn)生問題的原因尚胞、改進(jìn)措施甚至都不得而知硬霍。
（二）績效考核基礎(chǔ)薄弱、標(biāo)準(zhǔn)模糊
M公司目前的人力資源管理水平相對較低笼裳。首先须尚，從人力資源職能部門的缺位可以看出，公司對人力資源管理的重視程度較低侍咱。其次，公司還沒有進(jìn)行準(zhǔn)確明確的崗位評價密幔。使每個崗位的工作內(nèi)容楔脯、工作職責(zé)、對員工素質(zhì)和能力的要求不明確胯甩。在員工行為規(guī)范昧廷、績效考核、培訓(xùn)偎箫、部門職責(zé)分工等方面缺乏系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向和參考標(biāo)準(zhǔn)木柬。由于缺乏對崗位資格、績效考核淹办、崗位職責(zé)等基本因素的確定眉枕，導(dǎo)致績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，薪酬激勵缺乏合理性和競爭力怜森。
3M公司績效考核體系優(yōu)化設(shè)計
3.1績效考核體系的設(shè)計內(nèi)容及適用范圍
績效考核評價體系的基本內(nèi)容主要包括工作績效速挑、態(tài)度和工作能力三個基本方面的績效考核,并建立相應(yīng)的工作績效考核、能力行為考核和工作態(tài)度行為考核三個評價指標(biāo)副硅。具體來說績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系實施內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)適用范圍一般包括或包括工作表現(xiàn)姥宝、能力、態(tài)度等恐疲。此外,不同的工作崗位還具有不同的工作功能性和特點腊满。在系統(tǒng)分析影響決策問題的基本性質(zhì)套么、影響決策因素和內(nèi)部影響關(guān)系的基礎(chǔ)上,對多影響目標(biāo)、多影響準(zhǔn)則決策問題可以進(jìn)行不同層次上的區(qū)分,使不同的企業(yè)績效評價關(guān)鍵詞和指標(biāo)可以具有不同的影響碳蛋。對于不同管理級別的企業(yè)員工,不同的業(yè)績考核指標(biāo)項目在業(yè)績總分中所需要占據(jù)的比例不同胚泌。員工管理層次要求越高,工作時間自由度越大,對工作績效的最高要求也就越高,然后逐漸向工作能力要求過渡,而企業(yè)員工管理層次越低則相對應(yīng)的對穩(wěn)定性一件事物就要求越多,與高管理層次企業(yè)員工越高相比,更多的需要遵守紀(jì)律、積極性和工作態(tài)度等屬于決定因素[8]疮蹦。
3.2編制崗位說明書并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)
崗位說明書的目的是明確不同部門不同崗位的職責(zé)范圍诸迟。首先，各部門要根據(jù)自身情況完成崗位說明書的起草工作愕乎，并建立自己的崗位職責(zé)阵苇。二是由人力資源部門統(tǒng)一。根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營需要感论，增加相應(yīng)崗位職責(zé)绅项，減少崗位職責(zé)重疊，形成崗位說明書初稿比肄，提交各部門討論快耿，由總經(jīng)理研究，確保崗位說明書描述完整芳绩、準(zhǔn)確掀亥，內(nèi)容清晰、詳細(xì)妥色。員工明白搪花，相關(guān)的事情發(fā)生后，他也知道該向哪個部門匯報或談判嘹害，這為以后確定關(guān)鍵績效指標(biāo)提供了依據(jù)[9]撮竿。
4M公司績效考核體系實施的保障措施
4.1績效考核體系實施的主要原則
?????M公司在研究制定企業(yè)績效考核管理制度時,必須始終堅持"公平、公正笔呀、公開"的基本原則,建立一套符合實現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略需要的績效獎懲管理制度和企業(yè)利潤分配管理制度,在企業(yè)實際操作管理過程中必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)績效考核管理制度幢踏。對其中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工,按照公司績效考核管理體系的相關(guān)要求,每年都會給予一定獎勵,并在他的企業(yè)內(nèi)廣泛進(jìn)行宣傳。對內(nèi)組織開展青年優(yōu)秀員工表彰評選活動,召開員工表彰大會许师。
除了給予一些金錢上的獎勵房蝉，他們還給予精神上的鼓勵。這樣微渠，那些受到表彰的員工就得到鼓勵惨驶，即使沒有得到獎勵的員工也會在工作中得到跟進(jìn)，表現(xiàn)得更加積極[10]敛助。此外,根據(jù)企業(yè)績效考核評估結(jié)果,企業(yè)必須及時制定一套有較強針對性的管理培訓(xùn)獎勵活動,不斷強化提高每培訓(xùn)一位優(yōu)秀員工的實際工作管理技能;經(jīng)常培訓(xùn)受到國有企業(yè)肯定獎勵的優(yōu)秀員工,應(yīng)將其納入國有企業(yè)高級管理人員培訓(xùn)儲備,為未來企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大奠定堅實的管理基礎(chǔ)粗卜。
4.2成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)組
績效考核體系領(lǐng)導(dǎo)小組是公司績效考核體系中的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。主要審查公司的績效考核體系政策纳击、公司職能部門的績效考核體系方案续扔，對公司高層管理人員的績效進(jìn)行績效考核攻臀，以及其他重大人力資源方案。公司各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制定合理的工作計劃纱昧，對本部門進(jìn)行績效考核刨啸，跟蹤指導(dǎo)員工計劃的實施，總結(jié)并提出合理化建議績效評估體系計劃识脆。人力資源部負(fù)責(zé)制定和完善相關(guān)管理制度设联，培訓(xùn)相關(guān)考核要求，收集灼捂、匯總离例、組織績效考核信息，供領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行評審和決策悉稠，并對中層管理人員宫蛆、基層管理人員進(jìn)行處理管理者對考核異議的申訴處理，建立績效考核體系檔案的猛，為薪酬調(diào)整耀盗、晉升、免職卦尊、輪崗叛拷、獎勵和培訓(xùn)提供依據(jù)，制定實施辦法岂却。
4.3強化培訓(xùn)績效考核的對象胡诗。
在M公司，考核對象主要是銷售人員和銷售過程中的業(yè)務(wù)經(jīng)理淌友，同時，要重點加強對所有銷售人員的培訓(xùn)骇陈。培訓(xùn)內(nèi)容包括考核要求和績效監(jiān)督意識的提高震庭。如果所有銷售人員都能嚴(yán)格按照績效考核標(biāo)準(zhǔn)要求自己，公司追求的最終目標(biāo)就很容易實現(xiàn)你雌。還應(yīng)注意的是器联，對員工的培訓(xùn)必須注重實效，不能形式化婿崭。在培訓(xùn)過程中拨拓，可以采用典型案例分析或典型方法對員工進(jìn)行積極引導(dǎo)。M公司應(yīng)該讓員工清楚地了解績效考核的最終目標(biāo)氓栈。用績效考核來衡量營銷人員的績效渣磷，不僅是為了保證公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)，也是為了監(jiān)督管理措施的實施授瘦。M公司我們應(yīng)該如何讓所有員工清楚地充分了解公司績效考核的這個最終目標(biāo)醋界。用企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)來正確衡量一個營銷管理人員的工作績效,不僅僅只是為了能夠保證營銷公司整體經(jīng)營者的業(yè)績管理目標(biāo)的正確實現(xiàn),也是為了保證監(jiān)督管理控制措施的正確實施竟宋。目前,社會各界普遍認(rèn)為,有效成本控制營銷管理考核措施有效實施的主要途徑之一也就是進(jìn)行績效考核,最終目標(biāo)應(yīng)該是對企業(yè)營銷管理人員的整體銷售工作業(yè)績和管理團(tuán)隊的銷售工作管理業(yè)績情況進(jìn)行績效考核,并及時向人反饋績效考核最終結(jié)果。分析可以發(fā)現(xiàn)這些差距,從而可以提高整個高層企業(yè)銷售管理人員的工作績效,最終可以提高整個高層管理企業(yè)的銷售監(jiān)管管理能力和銷售績效形纺。因此,在公司績效考核執(zhí)行過程中,公司必須對整個風(fēng)險監(jiān)管考核過程環(huán)節(jié)進(jìn)行有效風(fēng)險控制,并適當(dāng)主動調(diào)整考核目標(biāo),使之更加合理丘侠。
致謝?
在這篇論文順利完成之際,感謝我的教學(xué)導(dǎo)師,從這篇論文的開始選題、論證逐样、撰寫蜗字、定稿,都完全是在我的老師認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕虒W(xué)指導(dǎo)下完成的。老師為人親和脂新、溫文爾雅挪捕、學(xué)識淵博,老師不僅在我的學(xué)業(yè)上成績使我深受鼓舞,也為我今后在學(xué)業(yè)生活和學(xué)習(xí)工作中為我樹立了新的標(biāo)桿和良好榜樣。感謝各位輔導(dǎo)同學(xué),從他們身上我們也學(xué)到了很多,同學(xué)們大都來自各行各業(yè),在一起學(xué)習(xí)中我們可以深刻感受和學(xué)到他們靈活的邏輯思維和廣博的文化見識,在他們的耐心幫助下,我們也可以順利的找到解決一些日常生活和復(fù)習(xí)學(xué)業(yè)過程中的一些問題,在一起刻苦求學(xué)的這段日子,我們一起度過了很多快樂又充實的學(xué)習(xí)時光,這些都是難以讓人忘記的美好回憶,同學(xué)們也是我們在成長學(xué)習(xí)道路上的不竭的源動力與快樂感的源泉!
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