? ? ? ? 20世紀(jì)70年代初切威，現(xiàn)代企業(yè)勢力達(dá)到了頂峰育特，公司架設(shè)錯綜復(fù)雜的層級結(jié)構(gòu)。
? ? ? ? ? 斗士之一：托夫勒
? ? ? ? 對這一時代表現(xiàn)的過度自信發(fā)出懷疑之聲的未來學(xué)家阿爾文?托夫勒（Alvin Toffler生于1928年）先朦，托夫勒在他出版的《未來的沖擊》（Future Shock）書中提出了不斷加劇的變化和不確定性且预，將成為未來的特征±游蓿“未來的沖擊”就是“類似文化沖擊的概念锋谐。在未來的沖擊下，你停留在原地截酷，但你自己所屬的文化變革極度迅速涮拗，使你產(chǎn)生了如同置身里一種文化之中的迷惑感。” 托夫勒設(shè)想一個充滿變化和不確定的世界三热。此外鼓择，托夫勒對技術(shù)潛力有著異常敏感的認(rèn)識，他設(shè)想的未來受技術(shù)和知識所推動就漾。他在后來的《第三次浪潮》中技術(shù)將掀起人際關(guān)系的重組呐能。
? ? ? ? 斗士之二：明茨伯格
? ? ? ? 亨利?明茨伯格（1939年生）向管理者提出質(zhì)疑。他研究發(fā)現(xiàn)抑堡，管理者們很少花時間考慮長期問題摆出，而是受限于短暫的瞬間，在不同的任務(wù)中換來換去首妖，平均每件事只能干上9分鐘偎漫。管理者的工作的特點(diǎn)是：
? ? ? ? 以毫不松懈的步伐完成大量的工作；
從事活動具有多樣性有缆、短暫性和瑣碎化為特點(diǎn)象踊；
優(yōu)先處理當(dāng)前的、具體的和非常規(guī)的事務(wù)棚壁；
傾向于口頭溝通杯矩，而非書面交流；
在外部聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)中活動袖外；
受到種種制約史隆，但仍能對工作實現(xiàn)一定程度的控制。
基于這些觀察在刺，明茨伯格確定了管理者的“工作角色”：
? ? ? ? 人際關(guān)系角色
名義領(lǐng)袖：對外代表組織或單位
領(lǐng)導(dǎo)者：激勵下屬逆害，團(tuán)結(jié)各方力量
聯(lián)絡(luò)官：保持橫向聯(lián)系
信息傳遞角色
監(jiān)控者：跟蹤信息流
傳播者：向下屬傳達(dá)信息
發(fā)言人：向外界傳遞信息
決策制定角色
創(chuàng)業(yè)者：發(fā)起和設(shè)計變革
故障排除者：處理非常規(guī)事件
資源調(diào)配者：什么人獲得什么東西头镊，什么人做什么事情
談判者：通過與組織內(nèi)外各階層人士討論蚣驼，提升組織優(yōu)勢
? ? ? ? 明茨伯格研究指出管理者們表面上關(guān)注重大戰(zhàn)略問題，專業(yè)地制定決策相艇，可實際上他們疲于奔命的應(yīng)付在一項又一項的任務(wù)颖杏。在20世紀(jì)70年代過去形成的幸福成了神話，大部分白領(lǐng)工人過著狹隘坛芽、壓抑留储、毫無樂趣的日子。員工們越來越不喜歡自己的工作咙轩。
? ? ? ? 路在何方
? ? ? ? 管理者面對著困境获讳，努力尋找靈感和技能。麥肯錫公司的咨詢顧問湯姆?彼得斯（Thomas J.Peters活喊，1942年生）推出了三項實踐丐膝，試圖揭示戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和管理有效之間的關(guān)系是什么性質(zhì)。1976年春帅矗，麥肯錫派彼得斯去尋找最佳的組織實踐偎肃，美國的管理第一次被迫到歐洲尋找靈感。彼得斯考察了斯堪的納維亞工業(yè)民主實驗的奧斯陸阿拜西科羅基研究所浑此，當(dāng)時挪威郵輪的工作小組嘗試自治的概念累颂。彼得斯還參觀了沃爾沃的汽車廠，車間里由技術(shù)人員負(fù)責(zé)控制作業(yè)的進(jìn)度以及采用全新的技術(shù)設(shè)計工廠的變化凛俱。斯堪的納維亞這一系列工作組織實驗紊馏，旨在尋找新的組織方式，激發(fā)人的才能最冰，讓組織變得更加人性化瘦棋，效率更高。
? ? ? ? 工業(yè)民主實驗的內(nèi)容包含哪些內(nèi)容呢暖哨？
以1948年到1965年英國的冰川金屬公司為例赌朋，它的改革措施有：
成立工作委員會，提高工人代表權(quán)威篇裁，工作委員會決定公司的政策的改變沛慢；
取消了“打卡”的工作考勤手段，進(jìn)行人性化的管理达布；
賦予工人責(zé)任团甲，讓工人了解團(tuán)隊的工作狀態(tài)；
注重企業(yè)文化建設(shè)黍聂，以及公平互利方式經(jīng)營管理組織躺苦；
改造組織的官僚組織，提出“自由時間度”解決管理的效率产还。
? ? ? ? 這一時期匹厘，人們關(guān)注的是團(tuán)隊協(xié)作，是員工團(tuán)隊協(xié)作脐区，特別強(qiáng)調(diào)的不是單個成員的才華愈诚，而是集體能力的相互交流。
? ? ? ? 在員工團(tuán)隊協(xié)作中如何建立患難與共的小組牛隅，小組成員之間相互順從炕柔，爭取理解彼此的問題，并通過在小團(tuán)隊里合作培養(yǎng)起一種彼此的責(zé)任感媒佣。
? ? ? ? 英國煤礦工人成了涌現(xiàn)有趣洞見的源泉匕累，塔維斯托克人際關(guān)系研究所（Tavistock Institute of Human Relations）依據(jù)心理學(xué)家?guī)鞝柼?勒溫在20世紀(jì)50年代開展了一系列的實驗。得出的結(jié)論是組織是由社會和技術(shù)雙重系統(tǒng)所組成的默伍。構(gòu)成社會系統(tǒng)的是勞動分工欢嘿、工作協(xié)調(diào)方式授霸，以及工作的滿意度問題。構(gòu)成技術(shù)系統(tǒng)的則是將生產(chǎn)輸入轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)輸出所需的工具和技術(shù)际插。塔維斯托克研究表明兩套系統(tǒng)之間的關(guān)系是成功的關(guān)鍵碘耳。需要在提高工作效率和改善工作生活之間找到一個平衡點(diǎn)。
梅雷迪思?貝爾賓（Meredith Belbin,1926年生）根據(jù)亨利學(xué)院研究的研究觀察資料框弛，確定構(gòu)成理想團(tuán)隊的9種典型職能：
尖子（ plant）：有創(chuàng)造性辛辨，富于想象力，不受傳統(tǒng)約束瑟枫，能解決難題斗搞。
? ? ? ? ? ? ? ? 可容忍的缺點(diǎn)：不擅長和普通人相處。
協(xié)調(diào)者（ coordinator）：成熟慷妙、自信僻焚、值得信任；善于主持會議膝擂；能闡明目標(biāo)虑啤，推動決策制定。
? ? ? ? ? ? ? ? 可容忍的缺點(diǎn)：不必是最聰明的人架馋。
塑造者（ shaper）：充滿活力狞山，性格外向，好交際叉寂，好斗萍启，能對他人施加壓力，能找到繞過障礙途徑屏鳍。
? ? ? ? ? ? ? ? 可容忍的缺點(diǎn)：容易發(fā)牌氣勘纯。
團(tuán)隊成員（ teamworker）：擅長人際交往，性情溫和钓瞭，感覺敏銳驳遵，樂于助人；擅長傾聽降淮，能避免摩擦超埋。
? ? ? ? ? ? ? ? 可容忍的缺點(diǎn)：碰到棘手局面常舉棋不定搏讶。
完成者（ completer）：刻苦佳鳖，兢兢業(yè)業(yè)，心急媒惕；能找出失誤系吩，能按時完工。
? ? ? ? ? ? ? ? 可容忍的缺點(diǎn)：可能愛過分擔(dān)心妒蔚，不愿把事情委托他人穿挨。
執(zhí)行者（ implementer）紀(jì)律性強(qiáng)月弛，可靠，保守科盛，高效帽衙；能將想法付諸于行動。
? ? ? ? ? ? ? ? 可容忍的缺點(diǎn)：不太靈活贞绵。
資源調(diào)查者（resource Investigator）：性格外向厉萝，熱情，好溝通榨崩；擅長尋求機(jī)會谴垫。
? ? ? ? ? ? ? ? 可容忍的缺點(diǎn)：不能長久地保持熱情，新鮮勁兒一過就沒興趣了母蛛。
專家（ specialist）：專注翩剪，有主動精神和獻(xiàn)身精神；能帶來稀有的知識和技能彩郊。
? ? ? ? ? ? ? ? 可容忍的缺點(diǎn)：貢獻(xiàn)范圍狹窄前弯。
監(jiān)測者和評估者（ monitor and evaluato）：清醒，有戰(zhàn)路眼光秫逝，辨識力強(qiáng)博杖。能看清全盤選項后作出判斷。
? ? ? ? ? ? ? 可容忍的缺點(diǎn)：缺乏激勵他人的動力和能力筷登。
? ? ? ? 沃爾沃之道
? ? ? ? 沃爾沃在20世紀(jì)70年代開始嘗試新的作業(yè)方式剃根。采用員工列席公司董事會的方式提高工業(yè)民主化水平；創(chuàng)新生產(chǎn)流程前方，提高技術(shù)的自動化水平狈醉；工廠還專門開展小團(tuán)隊合作生產(chǎn)。
? ? ? ? 1973年通用汽車公司吸取沃爾沃的經(jīng)驗開始嘗試社會技術(shù)系統(tǒng)的改變惠险。通用汽車公司和美國汽車工人聯(lián)合合作苗傅，提高工作質(zhì)量。
