“雙贏者把生活看作一個合作的舞臺策治，而不是一個角斗場。一般人看事情多用二分法：非強即弱兰吟，非勝即敗通惫。其實世界之大，人人都有足夠的立足空間混蔼，他人之得不必就視為自己之失履腋。”這是柯維博士在書中對雙贏者的描述惭嚣，不把世界看成一個零合游戲場遵湖，而是有足夠的蛋糕可供分配。雙贏晚吞，是一起把蛋糕做大延旧，而不是去搶別人的蛋糕。
一槽地、贏／輸模式的形成——從小時教育開始
可能很多70后和我一樣迁沫，從小接受的教育芦瘾，是零合游戲的思維，我贏集畅，別人就要輸近弟；我奪得班級成績第一，別人就只能屈居其后牡整；在家里藐吮，大人總是喜歡把孩子進行比較，好孩子會得到更多的愛逃贝、理解和耐心谣辞，這就營造了贏／輸模式的氛圍。一旦愛被附加條件沐扳，孩子們就會認(rèn)為自價值只有通過比較和競爭才能實現(xiàn)泥从。獨生子女家庭，雖然沒有了自家兄弟姐妹的競爭沪摄，但“別人家的孩子”永遠(yuǎn)是對標(biāo)的對象躯嫉。學(xué)校的等級制度只強調(diào)競爭和比較，完全忽視學(xué)生的潛能和天賦杨拐，而這種等級又是社會價值的載體祈餐，它可以讓你一路暢通，也可以讓你處處碰壁哄陶。教育的核心就是競爭帆阳，不是合作，即便有合作屋吨，也往往少不了爾虞我詐蜒谤。因此，雙贏思維至扰，于我而言鳍徽，是比較困難的，因而寫這篇也就比較考驗自我敢课。很多時候阶祭，贏/輸已經(jīng)成了思維定式，是自小時候就養(yǎng)成的直秆，雖然從理智上接受了雙贏模式胖翰，但感情上，本能反應(yīng)上切厘，還是會不自覺得的偏向于贏/輸模式。
但贏／輸模式不可能長期持續(xù)懊缺，輸?shù)囊环揭吒澹豢赡芤恢备视谳數(shù)木置媾嗨灰鬃罱K將會改變?yōu)殡p贏，或者交易終止遗座。
二舀凛、雙贏思維的培養(yǎng)與完成
如何改變這種思維模式？書里介紹了雙贏品德途蒋、雙贏關(guān)系猛遍、雙贏協(xié)議、雙贏體系号坡、雙贏過程的五個要領(lǐng)懊烤。關(guān)鍵在于換位思考，從對方的角度考慮問題宽堆，不要太計較小的得失腌紧，把心態(tài)放寬一些，與周圍的人建立情感賬戶畜隶，以影響圈為核心壁肋，通過以禮相待，尊重和欣賞對方及其不同觀點來進行感情投資籽慢。
柯維博士建議不同的人和機構(gòu)采用以下四個步驟完成雙贏過程：
首先浸遗，從對方的角度看問題。真正理解對方的想法箱亿、需要和顧慮跛锌，有時甚至比對方理解得更透徹。
其次极景，認(rèn)清主要問題和顧慮（而非立場）察净。
第三，確定大家都能接受的結(jié)果盼樟。
第四氢卡，實現(xiàn)這種結(jié)果的各種可能途徑。
如果實在無法達(dá)成共識晨缴，實現(xiàn)雙贏译秦，就不如好聚好散（放棄交易）。
美國總統(tǒng)特朗普在康德爾大樓收購案中击碗，就充分運用了雙贏思維筑悴。特朗普先是提議購買，但他了解到地產(chǎn)商康德爾無意出售房屋后稍途，而是想給后人留下長期穩(wěn)定的現(xiàn)金充來源事阁吝，立即放棄購買的策略，改為簽下一份時間足夠長的租賃合同械拍，最后他確實成功了突勇。
雙贏思維說起來容易装盯，但是踐行是很不易的，很多時候我們都會被慣性思維帶著走甲馋，只有自己多修煉埂奈，慢慢提升認(rèn)知境界，糾正慣性思維定躏，向理性雙贏的方向發(fā)展账磺。
三、雙贏思維在企業(yè)管理中的應(yīng)用
1痊远、讓上垮抗、下級目標(biāo)一致的制度安排
如何通過制度設(shè)計，在一個團隊內(nèi)部實現(xiàn)雙贏拗引？既有利于團隊整體的發(fā)展借宵，也有利于團隊成員個人的成長、收益矾削∪烂担柯維博士說，你鼓勵什么哼凯，就會得到什么欲间。好的制度要鼓勵團隊整體的發(fā)展和收益，而不是極少數(shù)人獲利断部。比如利益分配上猎贴，按照貢獻分配利潤，但作為知識工作者蝴光，個人在團隊中的貢獻是比較難以量化的她渴，首先就要以團隊整體的貢獻來切分蛋糕，也就是在總蛋糕做大了的情況下蔑祟，團隊整理的蛋糕會變大趁耗；在團隊領(lǐng)導(dǎo)與隊員的利益分配上，需要將隊員的貢獻疆虚、進步苛败，與團隊領(lǐng)導(dǎo)的收益掛鉤，團隊領(lǐng)導(dǎo)不僅僅是要自己取得收益径簿，更重要的是要帶領(lǐng)團隊進步罢屈。因此，管理團隊篇亭，培養(yǎng)隊員缠捌，也是團隊領(lǐng)導(dǎo)的工作，激勵機制就必須要以此為目標(biāo)來設(shè)置译蒂。
柯維博士舉了一家零售店的例子鄙币，店里的店長銷售業(yè)績很好肃叶，店員卻很差，總裁認(rèn)為是店員需要培訓(xùn)十嘿；柯維博士在現(xiàn)場觀察，卻發(fā)現(xiàn)店長總是先己后人岳锁，把收銀機里的所有業(yè)績都?xì)w給自己绩衷；把庫存、備貨和清掃等不直接產(chǎn)生收益的工作交給了店員激率，才導(dǎo)致店長業(yè)績好于店員咳燕。解決方法就是調(diào)整薪資體系，只有店員賺到錢乒躺，店長才可能有錢賺招盲。將店長的需求和目標(biāo)同店員的結(jié)合起來以后，人際關(guān)系的培訓(xùn)問題不復(fù)存在嘉冒，關(guān)鍵是建立真正雙贏的獎勵體系曹货。書里沒有具體說薪資體系的調(diào)整方案，我想讳推，大概是店員按銷售量/利潤提成顶籽，而店長按店員們的銷售總量/利潤提成，這樣银觅，店長必須要幫助店員提升業(yè)績礼饱，而不是一個人沖在前面，把店員的利益究驴、積極性都抹殺了镊绪。
2、擴大表彰范圍洒忧，是個好主意嗎蝴韭？
書里還舉了個例子，一家房產(chǎn)公司跑慕，在年度表彰大會上有40人獲獎万皿，而總共800人的團隊里，另外760人就成為了失敗者核行；一年后的表彰大會牢硅，柯維博士以雙贏為目標(biāo)進行了調(diào)整，參會1000多人芝雪，有800人獲獎减余，關(guān)鍵是這800人取得了上年那40人相同的業(yè)績。對此惩系，我還不太能理解位岔，800人獲獎如筛，剩余的200多人，不是失敗感更強了嗎抒抬？而獲獎的800多人杨刨，會不會有大鍋飯的感覺？中獎面太寬擦剑，還有激勵作用嗎妖胀？
從成效看，確實業(yè)績增長很明顯惠勒，但光靠年終表彰可能難以實現(xiàn)這樣的業(yè)績赚抡，其間應(yīng)該還做了很多激勵工作，只是書中沒有列出纠屋。要想實現(xiàn)從40人到800人取得高業(yè)績涂臣，應(yīng)該不是改變一下獲獎人數(shù)就能達(dá)到的。這種方法也未必有普適性售担。個人估計赁遗，應(yīng)該是整體市場增長，使獲獎標(biāo)準(zhǔn)更容易達(dá)成（雖然具體的業(yè)績數(shù)據(jù)灼舍，每一人的業(yè)務(wù)量和賺得的利潤都和前一年的40人一樣多）吼和，但實現(xiàn)的難度應(yīng)該是比上年有所下降。
可能要了解本案例的詳情骑素，才能學(xué)到其中精髓炫乓，光是擴大表彰范圍，個人覺得并不是個好的雙贏策略献丑。
3末捣、對80、90后的雙贏策略
人類喜歡短期即時獎勵创橄，這也是網(wǎng)絡(luò)游戲如此讓人沉迷的原因箩做，打了怪就能升級，自然能吸引人繼續(xù)打怪妥畏，而現(xiàn)實工作邦邦、學(xué)習(xí)中，很多獎勵是需要時間才能顯現(xiàn)的醉蚁，如何把獎勵變得更即時燃辖、可見，也許是激勵的一條思路网棍。當(dāng)然黔龟，因為企業(yè)本身業(yè)績的實現(xiàn)，并不是即時的，給員工的很多物質(zhì)反饋氏身，也難以即時巍棱；但一個口頭點贊、一個鼓勵的微笑蛋欣，也都可以成為即時獎勵航徙，畢竟，雙贏的“贏”陷虎，并不完全是物質(zhì)上的獲得捉偏；對于80、90后來說泻红，他們生活在物質(zhì)豐富的時代，經(jīng)濟壓力較邢疾簟谊路；精神上的鼓勵，更好的發(fā)展空間菩彬，自我實現(xiàn)的需求滿足缠劝，可能更具吸引力；加上這一代的父母大多奉行“鼓勵式教育”骗灶，員工對鼓勵的需求更大惨恭，更難接受直接的批評和指責(zé)，可能一言不合就辭職走人耙旦。企業(yè)如果能更多的換位到80脱羡、90后的角度，考慮他們的述求免都，通過類似游戲的方式锉罐，調(diào)動團隊積極性，提供即時的非物質(zhì)激勵绕娘，就能滿足員工的大部分需求脓规，進而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
通常情況下险领，問題都源于體系侨舆，而不是人。再好的人置身于一個糟糕的體系中绢陌，也不會有好結(jié)果挨下。想賞花就要先澆水。如果一個企業(yè)下面，換了幾批人复颈，都出現(xiàn)同樣的問題；如果一個政府，換了N多領(lǐng)導(dǎo)耗啦，仍然腐敗不斷凿菩；可能就是制度體系的問題了，
以雙贏思維來制定制度帜讲，從源頭解決矛盾衅谷，應(yīng)該是企業(yè)管理的重要工作，從對方角度考慮“贏”的需求點似将，平衡好企業(yè)获黔、股東、員工在验、消費者的利益玷氏。
重讀《雙贏思維》，我對于換位思考腋舌，尋找雙方利益最佳平衡點盏触，有了更多的認(rèn)識，但踐行仍需要時時提醒自己块饺，避免掉入慣行思維的陷阱赞辩。在企業(yè)管理中，要將雙贏思維內(nèi)化到制度里授艰，通過制度安排辨嗽，化解矛盾，實現(xiàn)共贏淮腾。
