[打卡寶寶]：李靜
[打卡日期]：2020/10/20
[學(xué)習(xí)內(nèi)容??]：《終身成長》
成長型思維模式領(lǐng)導(dǎo)者的行為
安德魯·卡耐基（Andrew Carnegie）曾經(jīng)說過：“我希望我的墓志銘是‘這里長眠的人能把比他更優(yōu)秀的人才招至麾下’沦零〕貌停”
好吧铜幽，讓我們打開窗戶透透氣疫鹊。固定型思維模式讓人感到喘不過氣來蝙叛。即使這些固定型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者周游世界含潘，與各國名流觥籌交錯潘懊，他們的世界看上去仍然狹小且有局限性——因?yàn)樗麄兊乃季S就圍繞著一件事：驗(yàn)證自我價值！
當(dāng)你進(jìn)入成長型思維模式領(lǐng)導(dǎo)者的世界時匈织，所有的事都不一樣了浪默。一切都是那么明亮牡直、寬闊，這個世界充滿了能量纳决，充滿了可能性碰逸。你會覺得：“天，這看上去真有趣阔加！”我從來沒有想過去領(lǐng)導(dǎo)一家公司饵史，但是當(dāng)我了解到這些領(lǐng)導(dǎo)者是如何經(jīng)營一家公司的時候，我感覺這是世界上最令人興奮的事胜榔。
我選擇了三名具有成長型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者胳喷，作為固定型思維模式領(lǐng)導(dǎo)者的對照。我選擇了通用電氣公司的杰克·韋爾奇（Jack Welch）夭织，因?yàn)樗且粋€擁有自我意識吭露，但是懂得如何掌控這種自我意識的傳奇人物——他不是你認(rèn)為的那種講求自然發(fā)展的、謙虛的尊惰、成長型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者讲竿。我還選擇了路易斯·郭士納（他接手并拯救了IBM）和安妮·穆爾卡希（Anne Mulcahy择浊，她讓老牌復(fù)印機(jī)生產(chǎn)商施樂公司起死回生）戴卜，作為另一個曾讓公司起死回生的固定型思維模式領(lǐng)導(dǎo)者阿爾伯特·鄧?yán)盏姆蠢?/p>
杰克·韋爾奇、路易斯·郭士納和安妮·穆爾卡希還有一個讓人感到了不起的共同點(diǎn)：他們都給公司帶去了巨大的變化琢岩。他們摒棄固定型思維模式投剥，培養(yǎng)了一種注重成長和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)文化〉？祝看到郭士納在IBM的所作所為江锨，就如同看到安然公司經(jīng)歷了一場成長型思維模式的洗禮一樣。
作為成長型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者糕篇，他們相信人的潛能和發(fā)展?jié)摿Α獰o論是看待自己還是他人啄育。在他們眼里，公司不是突出自己優(yōu)越性的工具拌消，而是可以促進(jìn)成長的發(fā)動機(jī)——可以促進(jìn)他們自己挑豌、員工以及整個公司的成長。
沃倫·本尼斯（Warren Bennis）說過墩崩，有太多領(lǐng)導(dǎo)者帶著公司做這做那氓英，最終卻走進(jìn)了死胡同，但這些成長型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者不是這樣的鹦筹。他們不談特權(quán)铝阐，而專注于帶領(lǐng)公司奮斗的歷程。這是一場包羅萬象铐拐、充滿歡樂的學(xué)習(xí)歷程徘键。
韋爾奇：傾聽练对、信任、培養(yǎng)
杰克·韋爾奇1980年接管通用電氣的時候吹害，這家公司價值140億美元螟凭，20年后，華爾街估計(jì)通用電氣價值4900億赠制，它成了世界上最有價值的公司赂摆⌒荆《財(cái)富》（Fortune）雜志這樣評價韋爾奇：“在他那個時代钟些，他是最受人敬佩、最常被學(xué)習(xí)和效仿的CEO……他帶給美國經(jīng)濟(jì)的影響力無法估量绊谭，但可以肯定的是政恍，比他在通用電氣創(chuàng)下的驚人業(yè)績要多很多倍〈锎”
但我印象最深的是財(cái)捷集團(tuán)（Intuit）的CEO史蒂夫·本尼特（Steve Bennett）在《紐約時報》上發(fā)表的一篇專欄報道篙耗。“我在通用電氣的時候宪赶，從杰克·韋爾奇身上學(xué)到了如何去培養(yǎng)員工……他會直接去和在一線工作的員工接觸宗弯，了解公司的狀況。在20世紀(jì)90年代初搂妻，我有時會在路易斯維爾的冰箱制造廠里看到他……他會去流水線上聽取工人們的意見蒙保。我現(xiàn)在作為CEO經(jīng)常會和一線員工探討問題。這就是我從杰克那里學(xué)到的東西欲主〉瞬蓿”
這篇文章給了我們很多啟示。杰克明顯是一個忙人扁瓢、一個重要人物详恼，但他并沒有像艾柯卡那樣運(yùn)營公司——坐在奢華的公司總部，打交道最頻繁的是戴著白手套的侍者引几。韋爾奇一直保持著去工廠聽取工人意見的習(xí)慣昧互。這些工人是杰克尊重和學(xué)習(xí)的對象，相應(yīng)地伟桅，也是他培養(yǎng)的人敞掘。
這篇文章還告訴我們，韋爾奇重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作贿讹，而不是強(qiáng)調(diào)皇帝般的自我渐逃。你可以立刻從韋爾奇自傳的獻(xiàn)詞和作者注中感受到不同。他沒有像艾柯卡那樣寫道“我是一個英雄”民褂，也沒有像鄧?yán)漳菢訉憽拔沂且粋€超級巨星”茄菊，盡管他完全可以這樣描述自己疯潭。
然而杰克寫道：“我不喜歡用第一人稱。我人生中幾乎所有事都是和別人一起完成的……請記住面殖，你在書中看到的‘我’竖哩，指的都是我所有的同事和朋友，和一些可能被我漏掉的人脊僚∠嗳”
或者是：“［這些人］給我的奮斗旅程帶來了歡樂和學(xué)習(xí)的機(jī)會。他們讓我看上去比原本更加出色了辽幌≡鲅停”
我們現(xiàn)在已經(jīng)看到，那些總是需要不停證明自己的CEO乌企，總是強(qiáng)調(diào)“我”虑润，而在成長型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者身上，變成了“我們”加酵。
有意思的是拳喻，在將固定型思維模式從公司中鏟除之前，韋爾奇首先要摒棄自己的固定型思維模式猪腕。相信我冗澈，韋爾奇花了很長時間才做到這一點(diǎn)。他并不能時刻成為他理想中的那種領(lǐng)導(dǎo)者陋葡。1971年亚亲，韋爾奇面臨一次升職的機(jī)會，當(dāng)時通用電氣人力資源部的負(fù)責(zé)人為他寫了一份備忘錄脖岛。這名負(fù)責(zé)人寫道朵栖，盡管韋爾奇有很多優(yōu)點(diǎn)，但是這一任命“具有比以往更大的風(fēng)險”柴梆。他繼而寫道陨溅，韋爾奇非常自負(fù)，不能接受批評绍在，過分依靠自己的天賦而不是努力的工作和知識豐富的同事门扇。這不是一個好兆頭。
幸運(yùn)的是偿渡，每次即將被勝利沖昏頭腦時臼寄，韋爾奇總能及時被警鐘敲醒。有一天溜宽，年輕的韋爾奇“博士”穿著他的新西服進(jìn)入了自己的新敞篷轎車吉拳。他正準(zhǔn)備關(guān)上頂篷，突然一股黑乎乎臟兮兮的油噴了出來适揉，毀了他的西裝和愛車上漂亮的噴漆留攒∶撼停“我當(dāng)時坐在那里，覺得自己不同凡響炼邀，這突如其來的提醒一下子把我拉回了現(xiàn)實(shí)魄揉，給我上了了不起的一課∈媚”
在他的自傳里洛退，有整整一章的標(biāo)題叫“過分自大”，講述了他在一次收購時過分相信自己不會犯錯的經(jīng)歷杰标。當(dāng)時他收購了華爾街的一家投資金融公司基德爾皮博迪兵怯，這家公司有著安然式的運(yùn)營模式。這場收購給通用電氣帶來了一場大災(zāi)難在旱，損失高達(dá)上億元摇零。“基德爾皮博迪收購案一直讓我無法釋懷桶蝎。”這場教訓(xùn)告訴韋爾奇“自信和驕傲自大之間只有毫厘之差谅畅。這一次驕傲自大占了上風(fēng)登渣，并給我上了永生難忘的一課”。
他在這次事件中學(xué)到毡泻，真正的自信是“有勇氣敞開心扉去歡迎新的變化和想法胜茧，不管他們來自何方”。真正的自信并非來源于一個頭銜仇味、一身昂貴的西裝呻顽、一輛名車或者一系列收購案。真正的自信來源于你的思維模式：你已經(jīng)做好了成長的準(zhǔn)備丹墨。
好吧廊遍，謙虛是個開始，那么管理技巧呢贩挣？
從韋爾奇的經(jīng)歷來看喉前，通過學(xué)習(xí)，他越來越接近他想成為的那種管理者了——一名成長型思維模式的管理者王财，是一個引導(dǎo)者卵迂，而不是一個法官。當(dāng)年在通用電氣還是一名年輕工程師的時候绒净，韋爾奇曾經(jīng)引發(fā)了一次化學(xué)大爆炸见咒，把他工作的大樓房頂都炸飛了。韋爾奇被發(fā)生的一切嚇壞了挂疆，他緊張地驅(qū)車幾百千米到公司總部向老板們做出解釋并準(zhǔn)備承擔(dān)后果改览。他永遠(yuǎn)也不會忘記哎垦，“查理的反應(yīng)讓我印象深刻……他說，如果我們公司里的優(yōu)秀員工因自己所犯的錯誤而深陷苦惱恃疯，那么我們的工作就是幫助他們從中走出來”漏设。
他學(xué)習(xí)如何去選擇員工：根據(jù)他們的思維模式而不是背景進(jìn)行選擇。最初今妄，良好的教育背景也是他最看重的郑口。他聘用的工程師畢業(yè)于麻省理工學(xué)院、普林斯頓大學(xué)和加利福尼亞理工學(xué)院盾鳞。后來他發(fā)現(xiàn)犬性，這些都不是最重要的√诮觯“最終我學(xué)到乒裆，我需要的是對工作充滿激情和欲望的員工。一份簡歷不能告訴我這些人內(nèi)在有怎樣的渴望推励『姿＃”
后來他有機(jī)會應(yīng)聘CEO。當(dāng)時的三名候選人需要說服即將退位的CEO為什么自己最適合這項(xiàng)工作验辞。韋爾奇強(qiáng)調(diào)了他的自我發(fā)展能力稿黄。他并沒有將自己稱作天才，或是有史以來最棒的領(lǐng)導(dǎo)者跌造。韋爾奇承諾將不斷進(jìn)取和發(fā)展杆怕。后來他得到了這份工作，也很好地證實(shí)了他的承諾壳贪。
上任后陵珍，他立即啟動了與員工之間的對話，建立渠道聽取員工真實(shí)的反饋意見违施。他會詢問管理人員他們喜歡公司的哪些地方互纯，不喜歡哪些地方，以及他們認(rèn)為公司哪些地方需要改善醉拓。這些員工都感到很驚訝伟姐。事實(shí)上，他們之前一直習(xí)慣拍老板馬屁亿卤，從來沒有想過這些問題愤兵。
后來，他告訴員工們：對公司來說排吴，最重要的是發(fā)展秆乳，而不是體現(xiàn)他們個人的重要性。
韋爾奇摒棄了精英主義——這一點(diǎn)恰恰與固定型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者相反。一天晚上屹堰，他在通用電氣公司的一個精英俱樂部演講肛冶，這個俱樂部是公司高層經(jīng)常出沒的場所。讓這些人吃驚的是扯键，韋爾奇并沒有在演講中贊揚(yáng)他們睦袖，而是告訴他們：“我從你們做的事中看不到任何價值∪傩蹋”他讓他們思考一個對自己和公司來說都更有意義的新角色馅笙。一個月后，俱樂部主席告訴韋爾奇他有了一個新主意：將俱樂部變成一個志愿者團(tuán)體厉亏。20年后董习，這項(xiàng)面向全體員工的計(jì)劃已經(jīng)召集了4.2萬名成員。他們在貧民區(qū)的學(xué)校輔導(dǎo)學(xué)生爱只，為有需要的社區(qū)修建公園和圖書館皿淋。他們?nèi)缃裨趲椭税l(fā)展，而并非努力證明自我恬试。
韋爾奇辭退了那些手段殘酷的管理者窝趣，而艾柯卡容忍甚至崇拜這種通過高壓手段促使員工工作的人。這個問題觸及了韋爾奇的底線忘渔。韋爾奇承認(rèn)高帖，他有時也想睜一只眼閉一只眼，但現(xiàn)在為了整個公司的發(fā)展畦粮，他不能這么做。在500名管理者面前乖阵，“我解釋了為什么4名公司高管人員在上一年度被辭退——即使他們給公司帶來了良好的經(jīng)濟(jì)效益……［他們］被辭退宣赔，是因?yàn)樗麄兊男袨椴环瞎镜膬r值觀”。公司推崇的是通過員工輔導(dǎo)而不是恐嚇來提高生產(chǎn)力瞪浸。
此外儒将，他還對團(tuán)隊(duì)協(xié)作，而不是某一個人的天賦進(jìn)行嘉獎对蒲。很多年來钩蚊，通用電氣都和安然公司一樣，會對某一項(xiàng)建議的提出者進(jìn)行獎勵蹈矮，但是現(xiàn)在砰逻，韋爾奇想要頒獎給將這個建議發(fā)揚(yáng)光大的整個團(tuán)隊(duì)》耗瘢“這樣做的結(jié)果是鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)ズ妥约旱膱F(tuán)隊(duì)分享一項(xiàng)建議帶來的成功蝠咆，而不是獨(dú)自邀功。這給員工之間的相處方式帶來了巨大的不同「詹伲”
杰克·韋爾奇不是一個完美的人闸翅，但是他致力于個人成長和發(fā)展。他的這種信念讓他控制了自己的自我意識菊霜，沒有脫離現(xiàn)實(shí)坚冀，沒有丟失仁慈之心。最終鉴逞，這不僅讓他的人生旅程更加成功记某，同時也成就了成千上萬的人。
郭士納：摒棄固定型思維模式
在20世紀(jì)80年代后期华蜒，IBM面臨和安然公司一樣的境遇辙纬，但是二者有一點(diǎn)不同。IBM的董事意識到自己的公司已經(jīng)陷入困境叭喜。
當(dāng)時贺拣，IBM公司內(nèi)部洋溢著自命不凡、崇尚精英的文化氛圍捂蕴。公司的管理者都患有一種名為“我們都享有皇家特權(quán)譬涡，但我比你們更尊貴”的病。公司里不存在團(tuán)隊(duì)協(xié)作啥辨，只有地盤之爭涡匀。只有簽下的合同，卻沒有人關(guān)注后續(xù)發(fā)展溉知。沒有人關(guān)心客戶的需求陨瘩。如果不是公司的財(cái)務(wù)狀況出了問題，誰也不會去在乎這些级乍。
1993年舌劳，IBM找到郭士納，希望他擔(dān)任公司的新CEO玫荣，郭士納拒絕了甚淡。后來，IBM再次向他發(fā)出邀請捅厂」嶝裕“您欠美國這個人情，我們打算讓克林頓總統(tǒng)打電話給您焙贷，勸您接受這份工作撵割。拜托，拜托盈厘，拜托睁枕。您在美國運(yùn)通（American Express）和雷諾茲-納貝斯克（RJR）采取的策略以及對公司文化的改造正是我們需要的。”
最后外遇，郭士納被說服了注簿，盡管后來他也不記得當(dāng)時是因?yàn)槭裁幢徽f服的。IBM現(xiàn)在擁有了相信個人發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者跳仿，他也會營造一種新企業(yè)文化來促進(jìn)個人發(fā)展诡渴。郭士納在IBM是怎么做的呢？
首先菲语，和韋爾奇的做法一樣妄辩，郭士納打通了公司從上到下的交流渠道。在接管公司6天后山上，他給每位員工發(fā)送了一個內(nèi)部通知眼耀，告訴他們：“在接下來的幾個月里，我計(jì)劃盡可能多地走訪公司的每個部門和辦公室佩憾。在可能的時候哮伟，我打算和你們當(dāng)中的大部分人談一談，討論一下大家如何一起使公司強(qiáng)大起來妄帘±慊疲”
他將他的書獻(xiàn)給了公司員工：“本書獻(xiàn)給成千上萬的IBM員工，他們從未放棄過公司和同事抡驼，也沒有放棄過自己鬼廓。他們是重塑IBM的真正英雄≈旅耍”
和韋爾奇一樣碎税，郭士納打擊了精英主義。當(dāng)時整個IBM和安然一樣馏锡，一切都圍繞著爭權(quán)奪利進(jìn)行蚣录。郭士納解散了IBM的最高權(quán)力部門：管理委員會，并經(jīng)常向高層之外的人員咨詢專業(yè)意見眷篇。在成長型思維模式者看來，并非只有這些被挑選出來的少數(shù)精英可以給公司帶來貢獻(xiàn)荔泳〗侗“等級分層對我來說基本沒有意義。我們應(yīng)該將能夠幫助公司解決問題的人聚在一起開會討論玛歌，不管他們是什么職位昧港。”
郭士納同樣重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作支子。他開除了那些喜歡玩弄權(quán)術(shù)创肥、熱衷于鉤心斗角的人，獎勵了那些喜歡幫助同事的人。他阻止了IBM銷售部門在客戶面前互相羞辱叹侄、爭奪客戶的行為巩搏。他在分配高管的獎金時，更多是根據(jù)公司整體的運(yùn)營情況趾代，而不是其個人小團(tuán)體的表現(xiàn)贯底。他想告訴員工們：公司并不需要將少數(shù)幾個人加冕為王，公司需要的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作撒强。
和安然公司的情況一樣禽捆，對員工來說，談成一項(xiàng)合同是一件了不起的事飘哨，而接下來的執(zhí)行工作則過于乏味和平淡胚想。因此，員工們在談成一項(xiàng)合同或做出一個決定之后芽隆，經(jīng)匙欠虎頭蛇尾，無法堅(jiān)持完成摆马，而公司還無條件地容忍這種行為臼闻，這讓郭士納感到震驚。他要求并鼓勵員工們展現(xiàn)更好的執(zhí)行力囤采。他想告訴員工們：天賦不能決定一切述呐，我們需要把工作做好。
最后蕉毯，郭士納還很重視客戶的感受乓搬。當(dāng)時客戶們感到IBM背叛了自己的信任，為此而憤怒代虾。他們認(rèn)為IBM過分關(guān)注自身进肯，不再在意客戶對電腦的要求∶弈ィ客戶們對電腦的價格也很不滿意江掩，對IBM的官僚作風(fēng)感到失望。他們因?yàn)镮BM沒有幫助他們整合系統(tǒng)而感到憤怒乘瓤。在一次有175名美國頂尖公司的首席信息部門高管參加的大會上环形，郭士納宣布IBM接下來將把顧客放在第一位，并將大幅度下調(diào)電腦主機(jī)價格衙傀。他想告訴大家：我們不是世襲的皇室抬吟，我們要為客戶的喜好而服務(wù)。
在一開始最艱難的三個月過去后统抬，郭士納收到了華爾街對他的評價：“［IBM股價］表現(xiàn)平平火本，因?yàn)楣考{表現(xiàn)平平危队。”
郭士納雖然很生氣钙畔，但是沒有退縮茫陆，繼續(xù)著他的反皇權(quán)之爭，并最終將IBM從“死亡的邊緣”拉了回來刃鳄。一開始的改革像一場全速短跑盅弛。如果是鄧?yán)眨麜谶@個時候拿錢走人叔锐。但擺在郭士納面前的是更艱難的任務(wù)挪鹏，他需要維持他的管理政策，直到IBM回到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)羊的位置上愉烙，而這就是一場馬拉松了讨盒。2002年3月，當(dāng)他完成使命卸任CEO的時候步责，公司的股票價值增長了800%返顺，而且IBM在“IT服務(wù)、硬件蔓肯、企業(yè)用戶軟件（包括個人電腦）以及定制高性能電腦芯片方面都達(dá)到了世界第一的水平”遂鹊。此外，IBM再一次引領(lǐng)了該產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向蔗包。
穆爾卡希：傾聽秉扑、堅(jiān)韌、惻隱之心
想象一下把IBM這樣的大公司放入170億美元的債務(wù)中调限，毀掉信用評級舟陆，并讓它成為美國證券交易委員會的調(diào)查目標(biāo)，讓它的每股價格從63.69美元跌至4.43美元耻矮。你能想象結(jié)果嗎秦躯？結(jié)果就是施樂公司。
這就是2002年安妮·穆爾卡希接手施樂公司時的情況裆装。公司不僅沒能打入新的商業(yè)領(lǐng)域踱承，甚至連其拳頭產(chǎn)品復(fù)印機(jī)都賣不出去了。但三年以后哨免，施樂公司連續(xù)四個季度盈利勾扭，2004年，《財(cái)富》雜志將穆爾卡希的表現(xiàn)評價為“自郭士納之后最出色的扭轉(zhuǎn)乾坤之舉”铁瞒。她是怎么做到的？
她開啟了一種令人難以置信的學(xué)習(xí)模式桅滋，讓自己變成可以使施樂存活下去的那種CEO慧耍。她和她身邊的烏爾蘇拉·伯恩斯（Ursula Burns）等高管共同學(xué)習(xí)了公司運(yùn)營中各個方面的細(xì)節(jié)身辨。比如，《財(cái)富》雜志的撰稿人貝齊·莫里斯（Betsy Morris）說過芍碧，穆爾卡希拿來了公司的資產(chǎn)負(fù)債表煌珊，從零開始掌握公司的債務(wù)、庫存泌豆、稅務(wù)以及資金等問題定庵，由此可以預(yù)知自己今后的每一個決策將如何體現(xiàn)在負(fù)債表上。每個周末踪危，她都將大量的合約拿回家仔細(xì)閱讀蔬浙，就好像周一要面臨大考一樣。她掌管公司的時候贞远，施樂公司每個部門的員工必須詳細(xì)地回答自己的所作所為畴博，負(fù)責(zé)銷售什么，或者誰是負(fù)責(zé)人蓝仲。她成了一個知曉這些問題的答案俱病，也知道如何去得到這些答案的CEO。
她作風(fēng)強(qiáng)硬袱结。她會告訴每個人他們不想聽到的殘酷冰冷的現(xiàn)實(shí)——比如施樂公司的商業(yè)模式不可行亮隙，或者公司距離破產(chǎn)還有一步之遙。她裁掉了30%的員工垢夹，但她和“鏈鋸阿爾”不一樣溢吻。這些決定令她煩惱不已，她會在大廳里來回踱步棚饵，和員工們一起聊天煤裙，并向他們道歉。她雖然強(qiáng)硬噪漾，但有著惻隱之心硼砰。事實(shí)上，她經(jīng)常會在半夜驚醒欣硼，擔(dān)心如果公司倒閉了题翰，現(xiàn)有的員工和退休人員該何去何從。
她經(jīng)常擔(dān)心員工們的發(fā)展和斗志诈胜，所以即使面臨裁員豹障，也不愿意犧牲施樂公司文化里獨(dú)特且優(yōu)秀的部分。業(yè)內(nèi)人士都知道焦匈，施樂公司會為退休員工開派對血公，組織他們重聚。對于和她并肩作戰(zhàn)的員工們缓熟，她持續(xù)給他們加薪累魔，而且為了鼓舞士氣摔笤，她會在員工生日時給他們放假。他希望可以從公司的本體和精神上共同拯救施樂公司垦写。但她做這一切并不是為了展現(xiàn)自我吕世，而是為了鼓勵所有為公司鞠躬盡瘁的人。
在兩年的艱苦奮斗之后梯投，她打開《時代》雜志時命辖，只看到自己的照片和美國泰科（Tyco）和世通公司（WorldCom）的兩個臭名昭著的CEO放在一起。這兩名CEO是當(dāng)代兩起巨大的企業(yè)管理災(zāi)難的制造者分蓖。
但是一年之后尔艇，她知道自己的辛勤工作終于得到了回報，她的一個董事會成員咆疗，寶潔公司的前CEO對她說：“我以前從沒想過漓帚，當(dāng)自己的名字和施樂公司聯(lián)系在一起的時候，我會感到驕傲午磁，我之前真是大錯特錯尝抖。”
穆爾卡希贏得了一開始的加速短跑迅皇，接下來等著她的就是馬拉松了昧辽。施樂公司也能像IBM一樣贏得這場戰(zhàn)役嗎？或許施樂公司長期依賴著自己的光芒登颓，拒絕改變的良機(jī)搅荞。或許穆爾卡希的成長型思維模式——她改變自己和公司的使命——可以幫助她拯救另一個美國企業(yè)框咙。
韋爾奇咕痛、郭士納和穆爾卡希都相信發(fā)展，并充滿激情喇嘱。他們都認(rèn)為茉贡，公司領(lǐng)導(dǎo)人最主要的素質(zhì)就是發(fā)展?jié)摿图で椋皇亲吭降牟湃A者铜。固定型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者最終都會充滿了痛苦腔丧，但成長型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者卻充滿感激之情。他們感激自己的同事作烟，感激他們讓自己精彩的旅程成為可能愉粤。他們將這些同事稱為真正的英雄。
10.20
10月已過三分之二
