《麥肯錫方法》。
不斷地有我的朋友來問我：“你是麥肯錫的撼短，你是解決問題的高手再膳，能不能教我兩招？”我通常都會推薦他們?nèi)プx《麥肯錫方法》這本書曲横，所以我也想在今天利用這樣的一個機(jī)會喂柒，跟更多的書友們?nèi)ブv一講，到底麥肯錫方法指的是什么禾嫉。
可能大家都聽過一個故事灾杰，是數(shù)羊的故事。
有一天夭织，一個牧羊人在牧羊的時候吭露，來了一個衣光鮮亮的年輕人吠撮，來了以后跟這個牧羊人說：“我可以告訴你你有多少只羊尊惰，作為代價讲竿，你要把其中那只送給我∨牛”
他就開始打開電腦题禀，連上衛(wèi)星，拍下照片進(jìn)行識別膀捷，告訴牧羊人說：“你這群羊一共有731只迈嘹，現(xiàn)在我要抱走其中的一只∪梗”
這個牧羊人說：“我如果猜出你是哪個公司的秀仲，你能不能把這只羊還給我？”這年輕人說：“好壶笼，你猜神僵。”牧羊人說：“你是麥肯錫的覆劈”＠瘢”
年輕人很驚訝說：“你怎么知道的？”牧羊人說：“因為第一责语，你告訴我的事兒是我已經(jīng)知道的炮障。第二，你抱走的不是我的羊坤候，是我的牧羊犬胁赢。”
當(dāng)然這只是一個故事白筹，為什么大家會對咨詢公司有這樣的一個理解徘键？在我跟大家講述《麥肯錫方法》之后，我再來告訴大家遍蟋，對于這個故事我是怎么想的吹害。
01 分析問題的三大原則
麥肯錫分析問題的方法有三個非常非常重要的原則，后面所有的內(nèi)容其實都圍繞著這三個基本的原則來開展虚青。
第一個大的原則它呀，就是一定要基于事實來進(jìn)行分析。原因是什么棒厘？基于事實纵穿，它可以彌補(bǔ)經(jīng)驗的不足。大家可以想象一下奢人，一個企業(yè)在什么樣的情況下會去找管理咨詢顧問解決問題谓媒？這個問題他自己解決不了，或者他覺得我解決不好何乎，所以我去請第三方來解決句惯。
大家想一想土辩，第三方的顧問來了之后，他會比原本公司那些人更懂這個行業(yè)嗎抢野？不會拷淘。他會比這些在公司里面工作了可能十幾年、幾十年的人指孤，更了解這個公司的歷史启涯、它的文化和它的風(fēng)格嗎？也不會恃轩。
他甚至可能不會在短期內(nèi)比這個公司里的員工對產(chǎn)品结洼、對客戶有更深刻的了解，那么為什么這些人來了以后能夠解決問題呢叉跛？核心的原因就是他不是在靠經(jīng)驗解決問題补君，他是在靠分析解決問題。
公司在進(jìn)行解決方案的討論和分析的時候昧互，很大程度上是仰仗過去的經(jīng)驗挽铁。客戶有這么多的經(jīng)驗敞掘，為什么他不能基于這些東西去尋找到一個好的解決方案叽掘？那是因為很多時候經(jīng)驗會存在不足，經(jīng)驗越多其實束縛就越大玖雁。
因為你不但有成功的經(jīng)驗更扁，你還有很多失敗的經(jīng)驗，可是失敗的經(jīng)驗并不代表這件事本身是錯的赫冬，有可能是實施的過程當(dāng)中出現(xiàn)了偏差浓镜，也有可能是時機(jī)不對。
所以當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化的時候劲厌，過往的失敗經(jīng)驗未必現(xiàn)在還會導(dǎo)致失敗膛薛，過往的成功經(jīng)驗同樣的也未必能夠同樣引向成功。
我們可以看到一個很明顯的例子补鼻，就是關(guān)于數(shù)碼相機(jī)哄啄。大家都知道數(shù)碼相機(jī)本身是柯達(dá)發(fā)明的，柯達(dá)最后死在了數(shù)碼相機(jī)上面风范，這是為什么呢咨跌？因為數(shù)碼相機(jī)剛發(fā)明的時候，柯達(dá)覺得數(shù)碼相機(jī)干不過膠卷硼婿，所以它還是把主要精力放在膠卷上面锌半。
可是在當(dāng)時數(shù)碼相機(jī)干不過膠卷的這些因素，隨著技術(shù)的發(fā)展是在不停變化的寇漫，技術(shù)導(dǎo)致的畫質(zhì)差距會越來越小刊殉、越來越小殉摔，終于有一天當(dāng)數(shù)碼相機(jī)能夠跟膠卷做的一樣好的時候，這個時候你再來評判到底未來是數(shù)碼相機(jī)的天下還是膠卷天下的時候冗澈，你肯定就會有一個完全不同的結(jié)論钦勘。
所以在當(dāng)時看這個結(jié)論可能是對的陋葡，可是當(dāng)時間亚亲、環(huán)境發(fā)生了變化之后，這個結(jié)論可能就不對了腐缤。那么在那個時候積累下來的經(jīng)驗捌归，數(shù)碼相機(jī)干不過膠卷，在幾年之后可能就不再適用了岭粤。
反過來再看一個例子惜索，就是諾基亞，諾基亞手機(jī)成功的一個很重要的因素就是不怕摔剃浇，對吧巾兆？摔散架了，我咔咔咔虎囚，裝上還能用角塑。
當(dāng)?shù)谝淮鷌Phone出來的時候，諾基亞也看到了這個手機(jī)淘讥，他們當(dāng)時的評價是這手機(jī)一摔就壞了圃伶，所以根本不會造成對我們的競爭，所以我就不用去管它蒲列。這就是過去的成功經(jīng)驗對于現(xiàn)在的誤導(dǎo)窒朋。
這個消費群體的期望，大家對于一個手機(jī)的功能選擇已經(jīng)發(fā)生變化了蝗岖，但是諾基亞沒有意識到侥猩。所以大量的事實可以來證明删性，為什么一個成功的企業(yè)蛙婴，他有的時候會做再回過頭去看的時候非常傻的一些決定，就是因為他們太相信以前的經(jīng)驗对嚼，而忽略了對于事實的分析和掌握瓣俯。
所以在這個時候杰标，就一定要基于事實，事實可以彌補(bǔ)經(jīng)驗上的不足彩匕。這個基于事實腔剂，而不是基于經(jīng)驗，或者基于過往的這些實踐驼仪，是咨詢顧問能夠幫客戶解決問題的一個前提條件掸犬。
另外一個方面就是袜漩，事實它是可以增加一個方案的可信度的。就是當(dāng)一個方案提出來的時候湾碎，它不是基于某一些人的經(jīng)驗宙攻，不是基于某一些人的觀點，而是基于對事實的分析的時候介褥，它的可信度會非常強(qiáng)座掘，哪怕這個事實或者這個觀點不那么被人所喜歡。
比如說我們都看過童話《皇帝的新裝》柔滔，大家都有一個概念溢陪，皇帝不應(yīng)該是光著的，只有這個小孩他喊出來了：“皇上啥也沒穿睛廊！”這個時候大家意識到：對形真，皇上啥也沒穿！
所以當(dāng)你說的是事實的時候超全，不管這個事實多么難以令人接受咆霜，大家都會接受的，因為這就是事實嘶朱。
基于事實既然如此之好蛾坯，為什么我們看到很多的企業(yè)，它沒有辦法在企業(yè)內(nèi)部做到這一點见咒，而要花那么多錢去請一個咨詢顧問來做一個基于事實的分析呢偿衰？這里面是有兩個挑戰(zhàn)。
第一個挑戰(zhàn)就是改览，你看到的是不是事實的全部下翎？當(dāng)一個企業(yè)在他自己的這個行業(yè)里面去耕耘的時候，他可能沒有辦法看到宝当，或者說忽略了這個事實的全部视事，整個市場是怎么樣的？
有什么在發(fā)生變化庆揩？有什么新的東西在產(chǎn)生俐东？可能是他所忽略的東西。其實越是成功的企業(yè)订晌，可能越會忽略外部市場新發(fā)生的一些情況虏辫。
比如說原來在寶潔的時候，那個時候有一些本土的洗發(fā)水品牌沖擊寶潔的市場锈拨，大家都知道寶潔有五個洗發(fā)水的品牌砌庄，飄柔、伊卡璐、沙宣娄昆、海飛絲佩微，這些都是寶潔的，可是這個市場份額在萎縮萌焰。
后來就發(fā)現(xiàn)很多本土的企業(yè)，他們在每一個超市的洗發(fā)水的貨架前放一個促銷員扒俯，這促銷員不干別的陵珍，就是有消費者過去以后留潦，促銷員就說：“買洗發(fā)水巴迷骸园细？我看你這頭發(fā)好像是油性頭發(fā)狮崩，來，我給你介紹一個⊙剖妫”就引到他們自己所推的那個品牌了仗嗦。
寶潔那個時候才發(fā)現(xiàn)，原來除了產(chǎn)品展示以外，還可以有這種招，這個招是以往它在美國菊霜、歐洲這些成熟的市場可能根本就不會去用的，因為也用不起。
可是在中國，他會發(fā)現(xiàn)市場已經(jīng)有這種方式出來了萍嬉，開始進(jìn)行學(xué)習(xí)焙贷、投入往踢，后來有了一個非常龐大的店內(nèi)促銷員的一個團(tuán)體峻呕，甚至被稱作In store Army（店內(nèi)軍隊）給寶潔帶來了大量的收入。
大家想一想趣效，如果說寶潔不去看這個市場發(fā)生的這些新的變化瘦癌，可能就不會有這樣的一個輸入，然后引發(fā)它的一個改變跷敬。因為以往的那些策略太成功了讯私，它能夠看到的都是成功的故事。
第二個比較大的一個問題：一個成功的企業(yè)，很多時候是畏懼知道事實的真相的斤寇。他會抗拒或者是說出于某一些利益的考量桶癣，他不愿意承認(rèn)這是我的問題，也不愿意去指責(zé)這是你的問題娘锁，最后導(dǎo)致整個公司沒有辦法看到所面臨的這個情景鬼廓。
比如說通用汽車在2000年左右的時候陷入了一個低谷。那個時候幾乎所有的部門都關(guān)注自己的KPI致盟。比如說生產(chǎn)部門有一個KPI：這個新車從設(shè)計一直到下線的時間碎税，時間對他來講是一個很重要的KPI。采購的部門成本是一個很重要的KPI馏锡，銷售部門雷蹂，消費者的這些功能需求、他的滿足程度是一個非常重要的KPI杯道。
大家都關(guān)注自己的KPI匪煌，最后在設(shè)計這個車的時候，設(shè)計出來的車是一個妥協(xié)的結(jié)果党巾，被改了無數(shù)遍之后出來的這個設(shè)計方案萎庭，可能所有人都覺得不是一個最好的方案，可是這個設(shè)計是唯一的一個能夠滿足所有人KPI的設(shè)計齿拂。結(jié)果就是這款車一共才賣了一萬輛驳规！
當(dāng)時通用新上任的這個CEO叫做鮑勃·盧茨（Bob Lutz），后來寫他的回憶錄的時候署海，他就想到這個問題吗购，他第一次在會議室看到這個車的設(shè)計的時候，他不禁問所有參會的人：“你們自己會買這車嗎砸狞？你們覺得這車好嗎捻勉？”
沒有一個人點頭。這就是我畏懼事實背后的真相刀森，所以到最后的結(jié)果就是我拒絕基于事實來分析這個問題踱启，我拒絕承認(rèn)這個車是一個很丑的設(shè)計的這么一個事實。
在我們有了這么多的事實研底，有了足夠的這些基礎(chǔ)之后埠偿，要對這些數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行分析，我們就會看到第二個特別重要的原則飘哨，叫做結(jié)構(gòu)化分析胚想。
這個就是麥肯錫在分解、分析一個復(fù)雜的商業(yè)問題的時候芽隆，所遵循的一個方法或者是原則浊服，這個原則的核心叫做MECE 统屈，它的全稱叫做Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文的翻譯就是相互獨立牙躺，完全窮盡愁憔。
我舉一個例子，什么叫做相互獨立孽拷，完全窮盡吨掌。比如說我們面對一群小學(xué)生，我們要把他們分類脓恕，很自然的就是按照年級分膜宋，一群小學(xué)生從一年級開始一直到六年級，我們可以看到這一群小學(xué)生里頭不存在任何一個人既是一年級又是二年級炼幔，這不會的秋茫。
那也不會出現(xiàn)一個人，他是不屬于任何一個年級的乃秀，哪怕跳級也好肛著，留級也好，他總是會定在某一個年級跺讯，他就是這個年級的枢贿，所以這就是所謂的相互獨立，完全窮盡刀脏。
一個復(fù)雜問題分解成若干簡單問題的子項的時候局荚，這些子項相互之間沒有重疊，而這些子項加到一起是完整的呈現(xiàn)了這個母問題是怎么樣的火本。
在分析一個問題危队，假設(shè)我們已經(jīng)做到了這個MECE，我們還需要做什么呢钙畔？這個時候有一個挺重要的事，就是要接納他人的意見金麸，你要有更多的信息的輸入擎析。
你可能有一個團(tuán)隊來分析這個問題，而不是自己悶頭想挥下，就是大家一起來想揍魂，用什么樣的方式是最好的，根據(jù)能夠幫助我找到解決問題的思路的這種模式去進(jìn)行切分棚瘟。
在進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析的時候现斋，還有一個特別需要注意的東西，就是不管用什么樣的路徑偎蘸，用什么樣的方式去切分一個復(fù)雜的問題庄蹋，第一層的子問題的數(shù)量都不要太多瞬内，因為如果第一層的子問題的數(shù)量太多的話，整個團(tuán)隊的精力或者是人的精力就會被分散限书。
其實導(dǎo)致一個問題產(chǎn)生的原因無非也就那么些虫蝶，你慢慢地往后去分的時候，你才會進(jìn)行得越來越深入倦西，而不需要在第一層就把它做得這么深入能真。
比如說，一個企業(yè)面對的問題是“企業(yè)不掙錢扰柠，現(xiàn)在在虧損粉铐，這怎么辦？”那其實無非也就是倆原因卤档，一個就是你收入變少了秦躯，還有一個就是你成本增加了，沒有第三種原因裆装。
所以第一層踱承，兩個就可以了，然后看后面是什么原因?qū)е铝顺杀驹谠黾由诿猓渴裁丛驅(qū)е率杖朐跍p少茎活？然后再進(jìn)行細(xì)分。
我們現(xiàn)在已經(jīng)有了足夠多的事實琢唾，已經(jīng)有了足夠多的數(shù)據(jù)载荔，也基于這些事實和數(shù)據(jù)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的分析，把這個問題進(jìn)行了分解采桃。
接下來我們怎么去尋找到這個問題真正的核心是什么懒熙？怎么能夠幫助整個團(tuán)隊去找到這個解決方案呢？這里面就用到第三個原則普办，叫做以假設(shè)為導(dǎo)向工扎，就是要大膽假設(shè)，小心求證衔蹲。
為什么要以假設(shè)為導(dǎo)向呢肢娘？是因為沒有人知道真的原因是什么，所以只能是去看到底哪一些是更可能的原因舆驶，然后去驗證到底這些看起來更可能的原因是不是真的原因橱健。
如果是，那就順著這個分析下去沙廉，找到解決方法拘荡，如果不是，那么就往下面去走撬陵。
我們可以來舉一個例子珊皿，我特別喜歡的一組例子网缝，有一部紀(jì)錄片，是美國國家地理拍的亮隙，叫做《空難調(diào)查》途凫，詳細(xì)解析這個空難是怎么發(fā)生的。
其實我們就可以看到在所有的這些分析的過程當(dāng)中溢吻，他們是怎么樣來應(yīng)用這個假設(shè)導(dǎo)向维费。
我印象比較深的一次空難，是2008年的1月17號促王，從北京飛往倫敦希思羅機(jī)場的英國航空38號航班犀盟。
在即將降落的那兩三分鐘，駕駛員突然發(fā)現(xiàn)兩個引擎失去動力了蝇狼，30秒之后飛機(jī)就會觸地阅畴。最后飛機(jī)是砸在了飛機(jī)跑道盡頭的那段泥土上面，因為有了軟的地面去吸收沖擊力迅耘，所以到最后只有40多個人受傷贱枣，并沒有人死亡。
我們可以看一下整個分析的過程颤专，首先這個事實他們先去認(rèn)定纽哥，到底是不是像飛行員描述的那樣，在最后那一剎那引擎開始失去動力栖秕？發(fā)現(xiàn)是的春塌。
接下來的一個假設(shè)來源就在于是什么可能的原因讓兩個引擎同時失去動力？首先被排除的就是引擎的機(jī)械故障簇捍。他們就一個一個去驗證只壳，首先是不是油的問題，燒著燒著燒不著了暑塑，他們就去用殘留的油進(jìn)行化驗吼句，發(fā)現(xiàn)這個質(zhì)量特別好，不是油本身的問題梯投。
是不是電腦的問題命辖？他們就看了飛機(jī)上面很多的像黑匣子，像快速讀取的一些芯片里面記錄的信息分蓖，發(fā)現(xiàn)這些芯片忠實地記錄了那個時候油突然減少，發(fā)動機(jī)確實沒有得到那么多的油尔许，但是整個控制系統(tǒng)是沒有問題的么鹤。
最后落在這個問題的點，就是油的管線是不是出現(xiàn)了問題味廊？他們把整個飛機(jī)的供油系統(tǒng)拆下來蒸甜，然后去進(jìn)行分析棠耕，發(fā)現(xiàn)沒有問題。
為什么在那個時候引擎沒有辦法獲得足夠多的油呢柠新？他們又進(jìn)行了分析窍荧，在整個油管只有一個地方有可能成為瓶頸，它有一個閥門恨憎，像蜂窩狀的閥門蕊退，上面有好多眼。
飛機(jī)在飛行過程當(dāng)中憔恳，外面的溫度可以到零下30多度瓤荔，這個時候油里面的水會結(jié)冰。而為了不讓冰最后進(jìn)入到燃燒的引擎室钥组，這個閥門會阻擋掉下來的冰输硝。只有當(dāng)冰積累到足夠多的程度，堵塞了幾乎所有的蜂窩通孔的時候程梦，它才會導(dǎo)致最后流向引擎的油不足点把。
從理論上來講是不可能積出來那么多的冰的。他們對比了14萬架次同樣型號的飛機(jī)的飛行記錄屿附，找到了在這一個架次特殊的點郎逃，在即將要降落的時候，他們第一次遇到了顛簸拿撩，有風(fēng)衣厘。
在遇到顛簸的時候，自動駕駛儀因為要提供更多的動力压恒，所以瞬間把油門開到最大影暴，通過油管的通油量從1變成了3，瞬間變成剛才的三倍探赫，就把積累在管壁的這些冰全部沖下來型宙，最后累積到蜂窩狀的閥門上面，導(dǎo)致了在那一剎那飛機(jī)的動力不足伦吠。
這個案例其實說明了一個什么問題呢妆兑？當(dāng)你進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析的時候，找到有可能引發(fā)這種結(jié)果所有有可能的因素之后毛仪，用小心求證的方式搁嗓，基于事實一個一個地去進(jìn)行驗證或者是驗偽。
最后剩下來的這個箱靴，不管它有多么的不可能腺逛，一定是真相，你所要做的就是找到真相產(chǎn)生的條件衡怀。
假設(shè)我們不是這樣基于事實棍矛、結(jié)構(gòu)化的分析安疗、以假設(shè)為導(dǎo)向，會發(fā)生什么情況呢够委？所有的空難調(diào)查人員按照自己的喜好荐类，有的人去查翅膀有沒有問題，有的人去查油有沒有問題茁帽，有的人去查發(fā)動機(jī)有沒有問題玉罐，有的人去看飛行員是不是做錯了什么事，就會變得一團(tuán)糟脐雪。
可能到最后大家也沒有辦法聚焦到在墜毀的時候厌小，已經(jīng)消失不見的冰會是最后的元兇。
所以大家也可以看到战秋，當(dāng)這三個方面基于事實璧亚、結(jié)構(gòu)化分析和假設(shè)導(dǎo)向合在一起的時候，對于解決一個復(fù)雜的問題是多么的有幫助脂信。
書里面的第一部分除了介紹基于事實癣蟋、結(jié)構(gòu)化分析和假設(shè)導(dǎo)向這三個特別重要的原則以外，還講述了一些小的技巧狰闪，這些技巧配合著這三個原則疯搅，其實我可以把它歸納成為，這是麥肯錫的顧問如何提出解決方案的一些思路埋泵。
第一個幔欧，雖然在之前講我們要基于事實，我們不能完全依靠經(jīng)驗丽声，但是也不能說經(jīng)驗是無用的礁蔗。經(jīng)驗的作用是什么呢？是可以避免重復(fù)勞動雁社，當(dāng)我們驗證了現(xiàn)在的內(nèi)外部環(huán)境可能和當(dāng)時在某一些領(lǐng)域是一樣的情況下浴井，當(dāng)時的成功的經(jīng)驗在現(xiàn)在依然是可以被重復(fù)使用的，在這種情況下就可以避免重復(fù)勞動霉撵。
第二個特別重要的磺浙，在考慮解決方案的時候，一定要從系統(tǒng)的角度去進(jìn)行解決徒坡。結(jié)構(gòu)化分析問題和系統(tǒng)化解決問題合在一起撕氧，才能成為一個解決問題的最好的方式。
什么叫做系統(tǒng)化的解決方法呢喇完？就是你一定要考慮到客戶力所能及的范疇在哪兒呵曹，而不是提出一個基于結(jié)構(gòu)化分析完美的解決這個問題的方法，你一定要考慮到客戶的能力何暮、時間奄喂、成本、偏好海洼。
同時還有一點很重要跨新，當(dāng)我們結(jié)構(gòu)化地把一個復(fù)雜問題分析完了以后，為每一個子項去找到最合適的解決方案坏逢，可是當(dāng)它湊到一起的時候域帐，這些子項的解決方案有可能是沖突的。
比如說我自己親身經(jīng)歷的一個案例是整，我們幫一個造紙廠去改善它的生產(chǎn)效率肖揣。我們分的子項有兩個，一個就是一次生產(chǎn)的合格率要高浮入，那么你的效率就高龙优。還有一條，機(jī)器的轉(zhuǎn)速要離理論轉(zhuǎn)速越近事秀，證明效率越高彤断。
可是在客戶的實際場景中我們就發(fā)現(xiàn)，在造紙的過程當(dāng)中易迹，當(dāng)轉(zhuǎn)速提高的同時宰衙，斷紙的次數(shù)也隨之增加。換句話說睹欲，你的質(zhì)量實際上是在下降的供炼，這是一對會相互影響的因素。
所以你就不能在一開始按照完全結(jié)構(gòu)化的那種方式窘疮，說：“我既要讓速度快袋哼，我又要讓質(zhì)量好】加啵”這個在現(xiàn)實當(dāng)中有可能是沖突先嬉，或者在一定的時間范圍之內(nèi)，你沒有辦法兩者兼顧的楚堤。
這個時候就一定要選擇一個平衡疫蔓。在什么樣的轉(zhuǎn)速下達(dá)到什么樣的質(zhì)量的合格率，是讓總的產(chǎn)出最大的身冬，它應(yīng)該就是你現(xiàn)在的策略方向衅胀。
在此基礎(chǔ)之上再去看，要么是增大速度的同時不降低質(zhì)量的合格率酥筝，或者是在增加質(zhì)量合格率的同時不降低速度滚躯，用這兩個方式繼續(xù)進(jìn)行提升。
所以，這就是我們講的在分析一個問題的時候一定要結(jié)構(gòu)化掸掏，而在提出解決方案的時候一定要系統(tǒng)化茁影。
第三個就是不要執(zhí)著于難以解決的問題。雖然說我們解決的問題就是難以解決的問題丧凤，但是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這個子項的時候募闲，一定要注意，有一些問題它的解決可能是非常困難愿待，乃至于不可能的浩螺。
比如說在商業(yè)案例里面，我們經(jīng)常會看到一些由于政策的影響仍侥，或者是市場宏觀因素的影響而帶來的制約要出，這些制約可能就是你通過自己公司的力量沒有辦法去解決的，那怎么辦呢农渊？你要把它當(dāng)做一個輸入因素患蹂，而不是輸出因素。
所以在你考慮解決方案的時候腿时，就要把它當(dāng)做一個給定的局限去考慮况脆，而不是把它當(dāng)做一個你要去解決的問題。
還有一些情況是批糟，不是說你不能解決這個問題格了，而是解決這個問題所需要的成本太高，時間太長徽鼎，難度太大盛末，你可能忽略了原本可以用別的方法去解決這個問題。
另外一個我自己親身經(jīng)歷的案例否淤，也是一個很有意思的案例悄但，大家都知道“雙十一”，所有的訂單都在這一段時間集中發(fā)生石抡。
大家想一想電商的庫存檐嚣、配送，包括庫房的轉(zhuǎn)運啰扛，怎么去做嚎京？會面臨非常大的瓶頸。而如果你的庫存和供應(yīng)體系是按照能夠完全支持“雙十一”這段時間需求設(shè)置的隐解，那么在一年當(dāng)中其它11個月就會存在大量的浪費鞍帝。這個時候怎么辦？
這個就是當(dāng)初我的一個客戶找到麥肯錫需要去解決的問題煞茫，我們當(dāng)時進(jìn)去之后也是遵循這幾個之前講的邏輯帕涌，先基于事實做了一個分析摄凡，結(jié)構(gòu)化的分析，有一定的發(fā)現(xiàn)蚓曼，有假設(shè)導(dǎo)向亲澡，利用前面的這些經(jīng)驗避免重復(fù)勞動，我們認(rèn)為這是一個典型的運營和銷售平衡的問題辟躏，你的銷售的需求和運營怎么去進(jìn)行配合的這么一個問題谷扣。
傳統(tǒng)的解決這個問題的方式是什么呢？你要想辦法去提高你銷售的預(yù)測捎琐，不管是預(yù)測的準(zhǔn)確度，還是預(yù)測的前瞻的時間裹匙，當(dāng)你的預(yù)測越準(zhǔn)的時候瑞凑，你就有更多的時間去進(jìn)行后部的調(diào)解。
同時你就可以預(yù)先做計劃概页，不管是租庫房也好籽御，增加臨時人手也好，或者是怎么樣惰匙，就可以解決這個問題技掏。
在這個方向我們走了大概兩周的時間，發(fā)現(xiàn)這個方向不對项鬼。為什么呢哑梳？是因為不同于傳統(tǒng)的線下的這種零售，電子商務(wù)有一個很大的特點绘盟，就是在于它的銷量是非常難預(yù)測的鸠真，因為它的信息很透明。
今天你只要比你隔壁的競爭對手在同一個產(chǎn)品上便宜一塊錢龄毡，流量就全都過來了吠卷，你的銷量就很快地增加，如果你的競爭對手降了兩塊錢沦零，他現(xiàn)在比你便宜一塊錢祭隔，馬上流量就到他那了，你的產(chǎn)品就變成一個滯銷的產(chǎn)品路操。
而我們又了解到最厲害的電子商務(wù)的平臺亞馬遜疾渴，雇了200號人就做這件事，就是去進(jìn)行銷量的預(yù)測寻拂，最高最高的時候程奠，最好的情況下也只能做到70%的準(zhǔn)確度，而70%的準(zhǔn)確度在“雙十一”那個體量，那基本上跟沒有預(yù)測是一樣的，該爆倉肯定還是爆倉忘嫉。
所以最后我們就改變思路氮昧，我們把它變成了一個制約條件绵载，就是你的銷量是沒有辦法去預(yù)測的羊苟，但同時我們發(fā)現(xiàn)這個銷量是可以被影響的胶惰。
比如說像剛才講的鹉戚，我可以通過售價的調(diào)解垫桂，比如說我可以通過把它藏在幾個鏈接之后师幕，你要找才能找到這個產(chǎn)品，還有我可以設(shè)計诬滩，如果你不要求我在“雙十一”這段時間之內(nèi)一定發(fā)貨的話霹粥，我可以給你折扣，或者給你免運費疼鸟，如果你說我非要明天就要收到貨的話后控，你加運費或者說這折扣就沒有了。所以空镜，通過這些措施浩淘，我們是可以影響銷量，而不是去預(yù)測它吴攒。
所以根據(jù)這個张抄，我們是從后往前推，我的庫房的空間有多大洼怔，我的進(jìn)項物流署惯、出項物流和中間處理的能力有多少？然后把它作為一個局限再去倒推茴厉，我應(yīng)該怎么樣去接單泽台，能夠讓我的利益最大化。
所以當(dāng)一個產(chǎn)品促銷力度比較大矾缓，它的銷量飛快增加的時候怀酷，快要來不及補(bǔ)貨了，那個時候要么就停止嗜闻，搶購蜕依，每一個小時比如說搶購放出去10臺，我現(xiàn)在放5臺琉雳，或者是說把它移到后面的頁面样眠，就可以減緩它的消耗。
同時如果是一個高庫存的可能銷量并沒有預(yù)測的那么好的產(chǎn)品翠肘，我就可以給它制訂一個特殊的折扣措施檐束。那么很快它的銷量就可以消耗掉，所以大家可以看到束倍，在提出解決方案的時候要具備靈活性被丧，同時要考慮我的解決方案到底能不能實施盟戏，到底哪一些是我的約束條件，而不僅僅是依著那個結(jié)構(gòu)化的方式甥桂，從理論上這是最好的結(jié)果柿究。
所以我們再回顧第一章分析問題的方法，這是單兵作戰(zhàn)的一個工具黄选，換句話說就是不管你是一個人還是一個公司蝇摸，你掌握了這些方法和這些思路，你就可以去解決問題办陷。
02 解決問題的方法
那么第二部分貌夕，作者給我們介紹的是麥肯錫幫助客戶解決問題的方法。
首先這個項目是怎么來的懂诗。管理咨詢說到底是一種定制化的專業(yè)服務(wù)蜂嗽。這個其實跟律師、會計師殃恒、審計師是非常類似的，凡是定制化的專業(yè)服務(wù)都很難通過推銷和廣告的形式獲得客戶辱揭。
比如說我們看到一個公司快倒閉了离唐，這個時候一個咨詢顧問拿起電話來打給這個公司說：“聽說你們要倒閉了，我們這有兩招也許對你們有幫助问窃，要不你們給點錢亥鬓，我們把這項目做了∮虮樱”
對方肯定覺得你是神經(jīng)病嵌戈。那么就很有意思了，你既然不推銷不打廣告听皿，客戶是怎么來的熟呛？難道真的就是你坐在這，客戶的電話就打過來嗎尉姨？還真是這樣庵朝。
那怎么能做到這樣呢？首先你得讓大家都知道你又厉；第二你得讓大家知道你能干嘛九府；第三，你得讓大家能夠信服你過往做的那些事兒覆致，能夠解決我現(xiàn)在面臨的問題侄旬。
所以這是為什么大家可以看到很多咨詢公司，幾乎每一個咨詢公司都在不停地發(fā)文章煌妈，針對一些比較熱點的商業(yè)問題儡羔，熱點的管理層面的現(xiàn)象作出評論和分析宣羊，有很多的行業(yè)研討。這都是他們展示自己的能力笔链，展示自己對于行業(yè)的了解段只，展示自己對于問題的洞察的一個途徑。
可是光獲得客戶不夠鉴扫，你要幫助客戶真的解決這個問題赞枕。那么幫助客戶解決這個問題，很重要的一點就是你對他的承諾是什么坪创？不管這個問題最后是不是得到解決炕婶，如果客戶的期望和你給出的方案之間是有差距的，那很麻煩莱预。
所以對于問題本身的界定柠掂，它的范疇的界定，和對于到底有沒有解決這個問題依沮，客戶到底認(rèn)為這個事到什么程度涯贞，才覺得這問題解決了，這項目結(jié)束了危喉，要有一個非常清晰的認(rèn)知和描述宋渔，這個是一個項目設(shè)立的前提。
所以對于麥肯錫而言辜限，一個好的合伙人在他跟客戶商討一個項目的時候皇拣，謹(jǐn)慎承諾合理規(guī)劃，是非常重要的一個原則薄嫡。
就是他一定能夠保證氧急，我在公司拿來的這些資源和配備的這些團(tuán)隊的人，是可以幫助客戶制造出來一個能夠符合他期望的解決方案的這么一個配置毫深。
麥肯錫是依團(tuán)隊而生存的吩坝，在麥肯錫和任何一個咨詢公司，都沒有像通常行業(yè)一樣嚴(yán)格的組織架構(gòu)费什，誰是誰的老板钾恢，沒有，它會有不同的層級鸳址，每一個層級負(fù)責(zé)公司一類的事物瘩蚪，比如說合伙人，他更多的是跟客戶打交道稿黍，了解客戶的需求疹瘦。
比如說項目經(jīng)理他要去進(jìn)行規(guī)劃，這個項目在一定的時間之內(nèi)巡球，有一定資源配置言沐，我怎么樣一步一步地做哪些工作邓嘹，可以完成這個項目。
如果是一個最初級的商業(yè)分析師险胰，他可能會被分配一些更加清晰的具體的任務(wù)汹押，比如說他要對某個市場進(jìn)行估算，他要去進(jìn)行客戶的訪談起便，或者是客戶產(chǎn)品的消費者的訪談棚贾，然后有一些反饋的信息能夠幫助整個團(tuán)隊。雖然有這樣的層級榆综，但是在公司內(nèi)部并沒有一個嚴(yán)格的匯報體系妙痹，大家都在一個池子里面。
所以在這種情況下鼻疮，怎么樣能夠組建一個高效的團(tuán)隊怯伊，同時怎么樣能夠讓這個團(tuán)隊在項目期間，高效地工作判沟，有凝聚力耿芹？
這個是非常重要的一點，而這一點其實不僅僅對于咨詢公司挪哄，對于現(xiàn)在很多其他行業(yè)的企業(yè)猩系，尤其是在組建這種跨職能部門的時候是非常重要的。
有幾個很關(guān)鍵的地方中燥，第一就是一定要選擇最合適的成員，合伙人來挑項目經(jīng)理塘偎，項目經(jīng)理來挑團(tuán)隊成員疗涉。為什么要這樣設(shè)計呢？就是因為合伙人最清楚客戶的需求是什么吟秩。
項目經(jīng)理在挑項目團(tuán)隊成員的時候咱扣，他們要跟每一個人聊，要了解涵防，如果你來做這個項目闹伪，你的期望是什么？首先感不感興趣壮池，如果你感興趣的話偏瓤，你希望從中得到什么？還有你希望從中貢獻(xiàn)什么椰憋？等這些都聊過之后厅克，項目經(jīng)理做一個綜合判斷，那么這個團(tuán)隊就最終組建橙依。
那么團(tuán)隊組建之后证舟，第一步就是要讓大家相互了解硕旗，第一件事就是項目經(jīng)理要告訴大家這個項目做什么？他的計劃是什么女责？我們要做到什么樣的程度漆枚，解決的問題是什么？
還有一個很有意思的抵知，就是要設(shè)定一個團(tuán)隊的行為規(guī)范“The team norm”墙基。這個所謂的行為規(guī)范完全是團(tuán)隊成員自己來設(shè)定的，大家都會說自己的行為偏好辛藻，比如我可能會說：“多晚都行碘橘，別讓我早起床，我受不了吱肌《徊穑”
有的同事會說：“多累都行，但是每周工作日我至少要去兩次健身房氮墨》那”大家每一個人都有自己傾向的行為方式。
有一些同事可能覺得我希望項目經(jīng)理每一天早上和每天晚上都來跟我溝通一次规揪，看看我現(xiàn)在做的有沒有什么問題桥氏。還有的人的習(xí)慣，可能是說你找我就證明有問題猛铅，沒問題你就別來找我字支。所以在一開始這個項目團(tuán)隊成員第一次見面的時候，大家就相互分享我的傾向是什么奸忽，然后大家形成一個團(tuán)隊共同遵守的行為準(zhǔn)則堕伪。
當(dāng)然有的時候不是說每一個人的每一個傾向都可以被滿足的，有的人就是要早起不能晚睡栗菜，有的人就是晚睡不能早起欠雌。這個時候有兩種處理方法，一種處理方法疙筹，當(dāng)然就是有一個人可能要做出犧牲富俄。
另外一個處理方法就是項目經(jīng)理在安排工作的時候，他可能有意識地去安排而咆，比如說前一道工序霍比，就由這個可以晚睡不能早起的人做。你做得多晚翘盖，你做完了你丟出去你就睡桂塞，接下來就讓那個可以早起不能晚睡的人接著干，就接上茬了馍驯。所以事先對大家的這種工作習(xí)慣有一個了解阁危，可以很好的讓大家建立一種基礎(chǔ)的尊重玛痊。
接下來在項目過程當(dāng)中，怎么樣去維護(hù)這個底線呢狂打？每一周大家會坐在一起來討論擂煞，總結(jié)的內(nèi)容不是工作的內(nèi)容，工作內(nèi)容是在別的會上總結(jié)趴乡，這個總結(jié)就是團(tuán)隊是不是開心对省？團(tuán)隊做事情是不是覺得太累？團(tuán)隊效率夠不夠高晾捏？
我當(dāng)時做的人特別多的蒿涎，10個人的那個團(tuán)隊，每一周大家在一塊就回答三個問題惦辛，1~5分劳秋，每個人打分，就三個問題胖齐，第一個問題玻淑，這周你高興不高興？第二個問題呀伙，你覺得這周你做的工作有沒有價值补履？對客戶有沒有價值？第三個問題剿另，你覺得你有沒有學(xué)到新東西箫锤？
這個也是我們在一開始團(tuán)隊在討論團(tuán)隊行為規(guī)范的時候，大家共同的期望：在這個項目當(dāng)中我們希望過的開心雨女，我們希望做對客戶有價值的事麻汰，我們希望自己從中還能學(xué)到東西。所以大家就針對這三件事一塊來看戚篙，沒有人問累不累，都很累溺职，這不用問岔擂。
還有一點挺重要的，就是保持團(tuán)隊的凝聚力要很謹(jǐn)慎地選擇團(tuán)隊的活動浪耘。比如說大家已經(jīng)在工作日花了很長的時間乱灵，整天待在一起，大家一塊來工作七冲，已經(jīng)很累了痛倚，這個時候周末就不要再去安排大家聚個餐，大家一塊出去爬個山澜躺，團(tuán)隊建設(shè)這種就不要搞了蝉稳。
因為這種會占據(jù)大家更多的時間抒蚜，不如把它分散成為每一天我們一起按時出去吃飯，或者是說在一周五個工作日中大家一定會一起出去吃飯的時候耘戚，每天讓一個人選擇一個自己喜歡的餐廳嗡髓，給大家介紹自己喜歡的菜，這種可能反而更有利于團(tuán)隊凝聚力的增強(qiáng)收津。
第三個饿这，我們怎么樣能夠讓這個團(tuán)隊的工作效率比較高？一個方法是剛才講的撞秋，在進(jìn)行團(tuán)隊活動的時候长捧，或者說進(jìn)行個別溝通的時候，一定要注意他的行為傾向是什么或者他的偏好是什么吻贿？
所以讓人去做他喜歡做的事串结，這個真的是增強(qiáng)效率的一個方面，人做自己擅長的事的時候廓八，效率是最高的奉芦。
還有一個就是具體的工作方法，每天的晨會和晚會叫daily check in /check out剧蹂。
在早上剛剛到客戶那里的時候声功，項目經(jīng)理把所有人集中在一起，整合宠叼，告訴大家現(xiàn)在的項目到了這個階段先巴，今天我們要做的是這些事兒，這些事你們每一個人的任務(wù)是什么冒冬，到了今天結(jié)束的時候伸蚯，我們再回到這個房間，再來看一看哪一些已經(jīng)做成了简烤，打鉤剂邮。哪些還有問題需要再跟進(jìn)的，哪一些可能今天沒有做完横侦，需要明天再繼續(xù)做的挥萌，哪些需要別人的幫助，或者可能需要來自領(lǐng)導(dǎo)層的幫助和介入才能夠完成的任務(wù)枉侧。
所以引瀑，就讓每一個人在自己被分配的任務(wù)進(jìn)度完成的同時，也知道整個項目是怎么回事榨馁。
記得我們在第一節(jié)的時候講過憨栽，結(jié)構(gòu)化的分析，需要系統(tǒng)化的解決方案，這就是系統(tǒng)的那一部分屑柔。我們現(xiàn)在項目也有了屡萤，團(tuán)隊也有了，接下來要做的幾項任務(wù)就是開展研究锯蛀、展開訪談灭衷、頭腦風(fēng)暴，這個是每一個項目當(dāng)中都必不可少的三件事旁涤。
在這三個方面翔曲，其實麥肯錫所做的這些工作，雖然每一個項目都會碰到劈愚，也總結(jié)了很多的經(jīng)驗和工具瞳遍，但實際上跟我們通常所見到的沒有本質(zhì)上的區(qū)別。
我在這個地方菌羽，每一個方面講一件我在麥肯錫體會最深的事情掠械，可以給大家作為補(bǔ)充。在開展研究當(dāng)中注祖，我的體會是猾蒂，絕大部分的分析的發(fā)現(xiàn)是客戶已經(jīng)知道的發(fā)現(xiàn)，就是你現(xiàn)在告訴他是晨，我分析了去年的數(shù)據(jù)肚菠，我們發(fā)現(xiàn)去年每一個季度的銷量非常不平均，夏天銷量非常高罩缴，冬天銷量非常低蚊逢，這事兒客戶可能早就知道，因為他是賣雪糕的箫章。
我們在分析的時候怎么去發(fā)掘一些不太被人注意的烙荷，或者以前被忽略的東西呢？有兩個點檬寂，第一個就是規(guī)律终抽。當(dāng)一件事情始終發(fā)生，或者是當(dāng)一定的條件滿足桶至，它一定會發(fā)生的時候拿诸，那么這個就是值得我們關(guān)注的。
因為以前的經(jīng)驗告訴你塞茅，在這個企業(yè)或者在這個行業(yè)，在這個市場季率，當(dāng)滿足一定的條件就會有這樣的結(jié)果的時候野瘦，除非市場的環(huán)境、內(nèi)部的環(huán)境發(fā)生了變化，否則大概率它還是會依然按照這樣的規(guī)律來演進(jìn)鞭光。
第二個就是例外吏廉。我們發(fā)現(xiàn)可能這些東西都沒有變，輸入的條件都沒有變惰许，但是結(jié)果發(fā)生了很大的意外席覆。那么這個時候一定要小心，要去探尋到底是什么樣的因素發(fā)生了改變汹买，而導(dǎo)致這樣意外的產(chǎn)生佩伤。
這個因素發(fā)生改變是不是從邏輯上一定會推出那樣的結(jié)果，還是一個偶然事件晦毙？如果我們發(fā)現(xiàn)這個里面是有因果關(guān)系的就一定要非常注意生巡。
大家都在講黑天鵝事件，什么是黑天鵝事件见妒？就是發(fā)生的概率很小孤荣，但是發(fā)生之后影響很大⌒氪В可是還有一個特點：它每次發(fā)生了之后盐股，回過頭來看，你都能解釋它為什么發(fā)生耻卡，它都是符合邏輯的疯汁。
那么為什么在之前很少有人能夠預(yù)測到黑天鵝事件的發(fā)生？就是因為它是由例外事件而導(dǎo)致發(fā)生的劲赠。
我們收到一組數(shù)據(jù)涛目，在進(jìn)行分析的時候畫一個回歸線，然后經(jīng)常把那些遠(yuǎn)離回歸線的點當(dāng)做干擾因素凛澎，當(dāng)作噪音就消掉了霹肝，然后我們只看那些符合規(guī)律的東西。
那些噪音的產(chǎn)生可能是有一定的原因塑煎，在一定的情況下沫换，一定條件被滿足的情況下，這些噪音依然會出現(xiàn)最铁，而你把它忽略掉了讯赏，那些有可能就成為黑天鵝事件的動因。所以在分析的時候冷尉，在開展研究的時候漱挎，我的建議就是要關(guān)注規(guī)律和例外。
那么接下來在展開訪談的這個部分雀哨，大家都知道有《掌控談話》磕谅、《高效演講》私爷，這些書其實對于怎么做好一次訪談都是非常有幫助的。
在這個地方我只說一個小技巧：在訪談結(jié)束之后要對被訪談?wù)弑硎靖兄x膊夹。這個感謝一定要及時衬浑，而且要正式。
那么關(guān)于頭腦風(fēng)暴放刨，麥肯錫有兩派觀點工秩，一派觀點是頭腦風(fēng)暴之前大家不應(yīng)該做任何準(zhǔn)備〗常空著腦袋來助币，現(xiàn)場看問題，然后開始想麻昼，因為不想讓大家被之前的一些想法束縛住奠支。
而還有一派觀點認(rèn)為每一個人都應(yīng)該預(yù)先對這個問題進(jìn)行研究，帶著自己的一些觀點和看法來抚芦，再讓這些觀點和看法在頭腦風(fēng)暴當(dāng)中進(jìn)行碰撞倍谜，最后形成一個團(tuán)隊的看法。
我的觀點是根據(jù)具體情況來看叉抡。但是做頭腦風(fēng)暴的時候有一點大家是需要做準(zhǔn)備的尔崔，就是大家對這個問題邊界的界定，這個風(fēng)暴我們讓它吹到哪兒褥民？不讓它吹到哪季春？
大家在展開頭腦風(fēng)暴的時候，可能經(jīng)常遇到一個問題：因為太發(fā)散了消返，所以聊著聊著從一個問題轉(zhuǎn)到了第二個問題轉(zhuǎn)到第三個問題载弄，等大家很開心地聊了4個小時之后，發(fā)現(xiàn)最開始要解決的那個問題還沒有被討論清楚撵颊。
這個時候怎么辦呢宇攻？我們在頭腦風(fēng)暴的時候，雖然要激發(fā)大家的發(fā)散性思維倡勇，但是一定要圍繞要解決的這個問題來進(jìn)行發(fā)散逞刷，所以我個人建議，這個問題要解決的是什么妻熊、問題的邊界夸浅、我們已經(jīng)掌握的事實，大家要有共同的意識扔役。
在這個共同意識的基礎(chǔ)之上帆喇，在時間上有一個框架，比如說我們頭腦風(fēng)暴三個小時亿胸，其中第一個小時我們解決什么問題坯钦？第二個小時我們解決什么問題法严？第三個小時我們解決什么問題？
當(dāng)每一個人在說自己的觀點和主意的時候葫笼，你必須要對應(yīng)其中的一個問題。我現(xiàn)在說的這個是要解決問題一拗馒，或者我現(xiàn)在說的這個是要解決問題二路星，同時書里面也講了，一次頭腦風(fēng)暴最佳時間是2~3個小時诱桂，時間少了可能不足以把一個問題討論清楚洋丐，但是時間多了，它的效率很快就降低了挥等。
03 推介建議方案的方法
講到這兒友绝，其實我們對于麥肯錫以一個團(tuán)隊的形式怎么去做項目，大概有了解了肝劲，首先這個項目是怎么來的迁客，不是靠廣告，不是靠推銷辞槐，是客戶自己送上門來掷漱。第二，怎么去組建團(tuán)隊榄檬。第三卜范，怎么讓這個團(tuán)隊能夠發(fā)揮作用，能夠高效地運轉(zhuǎn)鹿榜。
接下來在開展研究海雪、進(jìn)行訪談、頭腦風(fēng)暴等等這些方面都有一些相應(yīng)的方法和工具的配合舱殿，就可以使得這個團(tuán)隊在每一個人都具備了第一項里面說的那些分析問題的基本原則和技巧的前提下奥裸，合理地幫客戶高效地產(chǎn)生一個解決方案。
接下來最后一個問題就是做項目掙錢怀薛，客戶要買單刺彩，最后的問題：當(dāng)你有了這個方案，你怎么讓客戶買單枝恋，讓客戶認(rèn)可這個方案是好的创倔。所以在這本書的第三個模塊，作者介紹的就是麥肯錫推介建議方案的方法焚碌。
實際上我不把這個模塊當(dāng)做按照項目時間順序在項目最后一個階段發(fā)生的事畦攘。其實在項目第一天開始和項目每一天的進(jìn)展中，我們無時無刻都在跟客戶進(jìn)行溝通十电，都在一點一點地讓他明白我們在做的是什么事知押，我們?yōu)槭裁匆@么做叹螟，我們有什么樣的發(fā)現(xiàn)，我們有什么樣的初步結(jié)論台盯，你有什么樣的意見建議罢绽？
最后變成一個什么樣的方案。當(dāng)這個方案呈現(xiàn)在每一個人面前的那一天静盅，其實是一個所有人都已經(jīng)同意的方案良价。
我們具體來看看是怎么做的。首先第一點蒿叠，要用演示匯報的方式明垢。在很多行業(yè)當(dāng)中，不管你要向領(lǐng)導(dǎo)匯報自己的工作進(jìn)展市咽，還是要向董事會協(xié)商設(shè)定一個新的項目痊银，你都需要一個正式的演示匯報的過程，去告訴別人你的想法施绎、你的建議和你的要求溯革。
那么在這里就有幾件需要注意的事，第一個就是要系統(tǒng)化粘姜、結(jié)構(gòu)化地進(jìn)行匯報鬓照，而不是點對點地匯報。在這一點上我建議大家去聽一聽樊老師講的叫《高效演講》孤紧。第二個豺裆，一定要注意努力的邊際效益是遞減的，什么意思呢号显？你越靠近最后的那個截止日期你就越緊張臭猜，越緊張就容易在最后一分鐘有一些更改需要。
可越是這最后一分鐘的更改需要押蚤，可能耗費了很多時間精力蔑歌，但是對于改變這個匯報的結(jié)果影響不大。
所以這也是給所有領(lǐng)導(dǎo)揽碘，不管是咨詢公司的還是非咨詢公司的領(lǐng)導(dǎo)的一個建議次屠，不要讓你的團(tuán)隊在最后一分鐘還在改方案，如果真的發(fā)生這樣的事雳刺，就推遲這個演講匯報劫灶，或者問一問自己，這件事如果不改掖桦，這個標(biāo)點符號如果不挪本昏，這個字如果不換，會不會這個信息就丟失了枪汪？或者說的這個事就改變了涌穆？可能沒有怔昨。
最后一個，未雨綢繆宿稀，事先溝通趁舀。所有的展示、所有的匯報都不在于最后那一錘子祝沸，之前大家都不知道赫编，到了那一刻我展示出來，你們喜歡就投票同意奋隶，你們不喜歡就投票反對，那是賭博悦荒，那不是在商業(yè)環(huán)境解決問題的方法唯欣。
在商業(yè)環(huán)境解決問題的方法：要事先知道參會的每一個人是誰，我要在下面一對一地跟他溝通搬味，告訴他我的方案要點是什么境氢，聽取他的反饋。
這樣做有幾個好處碰纬，第一個好處，你知道他對這個方案的意見是什么。第二楼肪，有一些人可能會給你比較好的建議司光，不管這個建議是你的方案需要調(diào)整，還是你的匯報形式需要調(diào)整强戴。第三亭螟，在整個溝通過程當(dāng)中，你可以一點一點地有所準(zhǔn)備骑歹，在最后匯報的過程當(dāng)中预烙，誰是你的支持者？誰可能跳出來反對道媚？他反對的點是什么扁掸？有了這樣的溝通之后，你就可能會有比較充分的準(zhǔn)備最域。
第二點谴分，在準(zhǔn)備演示匯報的過程當(dāng)中，演示材料一定要用圖表說話羡宙。你當(dāng)然可以通過word寫一個幾頁紙的報告狸剃，把這件事情說得很清楚。
可是在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境當(dāng)中狗热，你要解決一個復(fù)雜的問題钞馁，可能是三言兩語說不清楚的虑省。這個時候需要一些視覺的幫助，因為大家眼睛看到的那個邏輯會比腦子去想這個邏輯更快僧凰。
比如說我從左到右畫一個箭頭探颈，大家都知道左邊是原來的，右邊就是將來的训措，這個邏輯關(guān)系是很容易就從眼睛的視覺變成了腦子里面的感覺伪节。可是如果你要去講說绩鸣，我們原來是這么做的怀大，現(xiàn)在我們要這么做，所以未來才能達(dá)到這樣的結(jié)果呀闻。
很有可能大家聽著聽著就睡著了化借，所以用圖表說話這點是非常重要的。關(guān)于這點其實有另外一本書捡多，也是麥肯錫的一位前同事寫的蓖康，名字就叫做《用圖表說話》，有機(jī)會可以介紹給大家垒手，我們今天就不展開了蒜焊。
最后一個很重要的推介方案的方法就是與客戶合作。怎么樣跟客戶合作呢科贬？第一泳梆，就是要讓客戶參與這個工作。第二榜掌，要讓客戶團(tuán)隊站到你的陣營鸭丛。從心理上來講，你是在幫他解決問題唐责，理論上你跟他沒有目標(biāo)的差別鳞溉，你的目標(biāo)就是解決他的問題，所以他的目標(biāo)就是你的目標(biāo)鼠哥，那么他自然應(yīng)該站在你這邊熟菲。
如果他不站在你這邊，他提出：“你這個方案可能動靜有點大朴恳，我們得干掉一半的人才能實施這個方案抄罕。”那么于颖，一定要審視自己的方案在客戶的環(huán)境下是不是真的可落地呆贿、可實施。讓客戶站到自己的這個陣營，也是不斷地修正自己的方案更符合客戶實際情況的一個過程做入。
最后一點冒晰，要嚴(yán)謹(jǐn)對待實施計劃。我自己的切身體會也是這樣告訴我竟块，咨詢顧問制定實施方案的時候可能會有一些想當(dāng)然壶运，可能會覺得這種簡單的事兩個月就行了或者三個月就可以做到了，這沒什么難的浪秘。但實際上蒋情，往往有很多咨詢顧問考慮問題以外的因素會影響這件事情的事實。
比如說耸携，咨詢顧問看問題有這樣的態(tài)度棵癣，是因為他全職在解決這個問題，而這個問題的方案出來之后夺衍，變成客戶團(tuán)隊日常工作的一部分的時候浙巫，其實是沒有人在全職只做這個問題的，一定是比全職解決這個問題更緩慢刷后。除了這些事以外，他有很多日常的工作渊抄，你沒有辦法讓他停下來日常的工作專門去做這個尝胆。
所以，不管是做咨詢顧問在給別人提建議护桦，還是說在自己的企業(yè)里面針對一些問題產(chǎn)生建議含衔，都一定要考慮實際的情況是怎么樣的，都一定要充分地進(jìn)行溝通和論證二庵，要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙Υ@個實施計劃贪染，要讓真正去實施這個計劃的人，像麥肯錫讓客戶變成自己陣營的一份子一樣催享，跟你一起來制訂這個計劃杭隙，這樣才能變成他自己的計劃，才能實施下去因妙。
好痰憎，到這我們基本上介紹完了我個人認(rèn)為的這本書最有用的部分。
第一個部分攀涵，單兵作戰(zhàn)铣耘，我們在分析問題的時候怎么樣能夠把一個問題分析得清楚。第二個以故，團(tuán)隊作戰(zhàn)蜗细，當(dāng)我們需要用一個團(tuán)隊以項目的方式去解決一個特定問題的時候，我們怎么樣組建這個團(tuán)隊怒详，怎么樣能夠讓這個團(tuán)隊的效率達(dá)到最大炉媒，怎么樣應(yīng)用各種解決商業(yè)團(tuán)隊問題的合作方法踪区。
最后，當(dāng)我們有了這個方案之后橱野，我們怎么樣讓決策者來贊同我們的方案朽缴，最后能夠?qū)嵤┪覀兊姆桨浮?br>
永遠(yuǎn)不要覺得自己已經(jīng)準(zhǔn)備到位了，還可以準(zhǔn)備得再好一點水援。在分析任何問題的時候密强，都要始終記住，解決這個問題最終要達(dá)到什么樣的目的和意義蜗元。
解決問題本身不是目的或渤，這個問題解決了之后，能產(chǎn)生什么樣的價值才是目的奕扣。
最后薪鹦，讓我們回到一開始講到的數(shù)羊的故事，我們來看一看惯豆，這個里面其實是兩個不同的思維路徑所產(chǎn)生的不同觀點池磁。牧羊人的思維路徑：我要解決的是知道現(xiàn)在這個時刻有多少只羊，所以我用數(shù)的方式就知道了楷兽，或者我本身就知道了地熄，不需要別人來告訴我。
可是從咨詢顧問的邏輯上來說芯杀，他要解決的問題不是現(xiàn)在你這群羊有多少只端考，他要解決的問題是：我怎么樣能夠知道一群羊有多少只。所以他會把這個事實問題上升到方法論揭厚。
大家想一想却特，今天這個羊群是731只，如果明天是7000只筛圆，你要花多長的時間才能數(shù)得過來裂明？如果是一個牧羊集團(tuán)在不同的地方都有7萬只到10萬只不等的羊，現(xiàn)在這個集團(tuán)的老總問：“現(xiàn)在集團(tuán)下面我們一共養(yǎng)了有多少只活著的羊太援？”有誰能告訴他呢漾岳？
牧羊人的方法就沒有辦法來實現(xiàn)這個目的了，你不可能去派人一只一只地數(shù)粉寞，而麥肯錫顧問的方法依然有效尼荆。你只需要知道你的羊群在哪，用衛(wèi)星拍照片去識別唧垦，把這些數(shù)加起來捅儒，就能夠解決這個問題。
所以，這就是麥肯錫方法和通常我們尋找具體解決一個問題的方法的最大的不同：首先結(jié)構(gòu)化地分析問題巧还，然后系統(tǒng)化地解決問題鞭莽。他解決的是這個“問題”，而不是你當(dāng)下所處的這個“環(huán)境”麸祷。
