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為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作细层。
企業(yè)里所有的經(jīng)營管理活動都可以歸納為兩類放接，第一類叫做項目（Project），第二類叫做運營（Operation）。
這里的運營泛指公司里的職能部門研叫，比如說公司里的人力資源部，財務(wù)部璧针；這些職能部門的工作具有持續(xù)性嚷炉、重復(fù)性特征。而項目團(tuán)隊工作的性質(zhì)與此不同探橱，他們的工作具有獨特性渤昌、臨時性特征锈至。
傳統(tǒng)企業(yè)管理模式：根據(jù)職能不同劃分奔穿，呈樹型組織結(jié)構(gòu)，也叫做科層式組織缝其。
在傳統(tǒng)的管理組織當(dāng)中私植，管理的層級比較多忌栅，信息一層層傳遞，呈垂直的傳遞模式（如圖）曲稼，這種傳遞效率比較低索绪。
這種管理模式下，部門間存在部門墻贫悄，上下層級間存在管理隔閡瑞驱，這兩者疊加，便會形成管理孤島窄坦。
用下面的圖非常形象：
但我們知道項目是需要各部門配合才能完成的唤反，所以這種傳統(tǒng)的管理模式對于做項目來說是必須要做出變革的。
項目經(jīng)理是統(tǒng)籌資源的中心鸭津，各個部門都是為項目服務(wù)的彤侍。
在這種新式的管理模式當(dāng)時，職能部門依然存在逆趋，例如財務(wù)部盏阶，法務(wù)部，人事部闻书，采購部等名斟。但是這些部門轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源池經(jīng)理，將專業(yè)的人分配到項目當(dāng)中魄眉。
從上圖可見砰盐，過去20年熱衷項目管理的行業(yè)、企業(yè)發(fā)生了潛移默化的改變杆融，是什么力量促使各行各業(yè)的企業(yè)都熱衷的開始學(xué)習(xí)項目管理的呢楞卡？
第一個力量：競爭加劇，利潤走薄蒋腮；
第二個力量：客戶響應(yīng)要求提高淘捡；
第三個力量：更新?lián)Q代速度加快；
第四個力量：企業(yè)內(nèi)部管理變革池摧。
項目管理最基本的目標(biāo)：進(jìn)度焦除、成本和質(zhì)量
這是京東的愿景，但對于項目而言作彤，這沒辦法作為項目的指標(biāo)膘魄。
項目有以下三個維度：
其中，項目工期與成本的關(guān)系如下：
對成本可以進(jìn)行拆分如下：
間接成本：項目攤銷掉的管理成本竭讳，如高管的工資创葡、房租、水電等等绢慢。
疊加圖如下：
對于上面這個微笑曲線的最低點叫做最優(yōu)工期灿渴，但是因為項目具有不確定性，項目經(jīng)理很難做到計劃項目工期精地按照這個最優(yōu)工期來做胰舆，那么項目經(jīng)理要做的一件事是做項目預(yù)算骚露，對應(yīng)項目預(yù)算我們可以確定一個合理工期的范圍，如下圖所示：
1缚窿、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)
項目經(jīng)理不僅要低頭拉車棘幸，更要抬頭看路；你不光是要關(guān)注項目本身的考核指標(biāo)：進(jìn)度倦零、成本误续、質(zhì)量，還有考慮你的項目對這個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間是怎么樣的關(guān)系光绕。
有些項目就沒準(zhǔn)備讓你掙錢女嘲，成本多一些沒關(guān)系畜份，因為有些項目我們就是為了開拓一個新的市場慧起、新的領(lǐng)域馅袁。有的項目我們就是為了維護(hù)一個重要的客戶關(guān)系，客戶滿意就是項目的成功厌衔。所以贴唇，項目經(jīng)理要時刻關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)搀绣，讓你做的項目能夠最有效、最直接地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略戳气。
2链患、項目相關(guān)方滿意
參與項目的有各種各樣的相關(guān)方：甲方、分包商瓶您、材料供應(yīng)商麻捻、合作伙伴等纲仍，我們項目管理的一個重要的考核指標(biāo)就是讓所有的相關(guān)方應(yīng)得的訴求得到滿足。
3贸毕、項目團(tuán)隊成員滿意
項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)合理考慮項目團(tuán)隊成員的訴求巷折，讓團(tuán)隊成員滿意。
4崖咨、HSE
通過上述學(xué)習(xí)锻拘，我們發(fā)現(xiàn)項目管理目標(biāo)有一個演變的過程，如下圖所示：
從基本目標(biāo)：進(jìn)度击蹲、質(zhì)量署拟、成本，到關(guān)注資源優(yōu)化歌豺、面向戰(zhàn)略和各方滿意推穷，再上升到以人為本、社會責(zé)任和環(huán)境友好类咧。這是一個對項目經(jīng)理要求越來越高的漸進(jìn)過程馒铃。
在公司的一把手的腦子里，對項目來講痕惋，他是這樣一個邏輯：
首先区宇，要有一個階段性的目標(biāo)即企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；
接下來值戳，為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)议谷，要投資不同的項目組合；
這些互相關(guān)聯(lián)堕虹、互相有影響的項目打包一起管理卧晓，叫做項目集；
最后才是最基礎(chǔ)的單個的項目赴捞。
項目集的定義：
項目集經(jīng)理（項目總逼裆、項目群經(jīng)理）：統(tǒng)籌各個項目進(jìn)度、提取各個項目同類的工作赦政，從而提升項目集工作效率胜宇，實現(xiàn)1+1>2的效果。
項目組合定義：
通過波士頓矩陣來理解項目組合管理：
明星型業(yè)務(wù)（Stars昼钻，指高增長掸屡、高市場份額）
這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額；
問題型業(yè)務(wù)（QuestionMarks然评，指高增長、低市場份額）
處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品狈究，帶有較大的風(fēng)險碗淌。這些產(chǎn)品可能利潤率很高盏求，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)亿眠。
現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cashcows碎罚，指低增長、高市場份額）
處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金纳像，但未來的增長前景是有限的荆烈。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模竟趾，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略憔购。
瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長岔帽、低市場份額）
這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的玫鸟，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略犀勒，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)屎飘，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。
企業(yè)根據(jù)上述4種項目類型的重要性來配置資源贾费，這就叫做項目組合管理钦购。有了組合管理思想，才能讓公司里有限的資源得到最大化的利用褂萧，產(chǎn)生對公司最有價值的回報肮雨。
如何區(qū)分項目集和項目組合
項目集里的項目必然存在著內(nèi)部的互相關(guān)系，互相依賴或者共享資源箱玷。通過項目集管理能夠?qū)崿F(xiàn)1+1>2的效果怨规。例如螞蟻金服、支付寶锡足、芝麻信用波丰、螞蟻小貸、余額寶舶得。
項目組合里的項目有可能互相有關(guān)系掰烟，也有可能沒有關(guān)系。但是他們的戰(zhàn)略目標(biāo)一致沐批，對公司的戰(zhàn)略優(yōu)先級一樣纫骑，所以他們在一個同一個組合里。例如騰訊同時發(fā)布的幾款吃雞游戲九孩。
PMBOK：
項目和項目集是面向成果交付先馆，項目組合管理強調(diào)價值的判斷，戰(zhàn)略要通過戰(zhàn)略分解去確定什么事情價值最高躺彬，優(yōu)先級最高煤墙，這就是組合管理的思想梅惯，然后再進(jìn)一步分解成項目集和項目，交付我們預(yù)期的成果仿野。我們很多商業(yè)價值是通過運營去實現(xiàn)的铣减，只有項目和運營高度默契地配合，才能最終實現(xiàn)我們既定的戰(zhàn)略目標(biāo)脚作。這就是我們企業(yè)運作的模型葫哗。
項目集管理：要把互相之間有著聯(lián)系有著邏輯關(guān)系的項目去優(yōu)化統(tǒng)籌，實現(xiàn)1+1>2的效果球涛。項目集里的項目之間必須有關(guān)系劣针。
項目組合管理：里面的元素可能是項目，也可能是項目集宾符。它們之間不一定有關(guān)系酿秸。但是它們戰(zhàn)略目標(biāo)一致，戰(zhàn)略優(yōu)先級一樣魏烫。
舉例：
上圖新能源汽車相關(guān)項目哪幾個組合在一起可以稱為項目集辣苏，哪幾個項目組合在一起稱為項目組合？
答案如下圖：
戰(zhàn)略管理：
但在實際當(dāng)中哄褒，“正確的時間做正確的事”不太容易做到稀蟋，因為這個“風(fēng)口”給我們的窗口期非常短，可以說轉(zhuǎn)瞬即逝呐赡。
另外退客，還有一點就是“怎么把事做正確”，這個能力就叫做項目管理链嘀。
項目管理：
在企業(yè)管理當(dāng)中有一個金字塔萌狂，如下圖：
使命：當(dāng)初設(shè)立企業(yè)的初衷
愿景：我們期待的、希望這個企業(yè)發(fā)展成的模樣
戰(zhàn)略：階段性的目標(biāo)
項目：企業(yè)戰(zhàn)略落地的單元
世界上有很多種評估模型怀泊，有一種叫做科茲納模型：
PMI提出的組織項目管理成熟度模型叫做茫藏，通過知識沉淀、系統(tǒng)評估和持續(xù)改進(jìn)三步組合霹琼，并循環(huán)迭代幫助企業(yè)持續(xù)提升項目管理成熟度务傲。
從橫軸來看，項目管理->項目集管理->項目組合管理
從縱軸來看枣申，標(biāo)準(zhǔn)化（大家做法是一致的）->可測量（可以量化評估）->可控制（有一個合適的允許偏差范圍）->持續(xù)改進(jìn)（每次都能夠進(jìn)步一點）
另外結(jié)合項目管理過程中的五大過程組售葡，就構(gòu)成了一個系統(tǒng)的評價模型。
以上模型如何在企業(yè)中運用呢忠藤，有三部曲：
01知識：在項目過程中所積累的經(jīng)驗教訓(xùn)挟伙、方法、模板
02評估：請專門的在PMI已經(jīng)被認(rèn)證授權(quán)的項目管理成熟度的評估師帶團(tuán)隊進(jìn)入到企業(yè)當(dāng)中熄驼，對企業(yè)項目管理進(jìn)行評價像寒。
03改進(jìn)：企業(yè)根據(jù)評估師給出的建議烘豹，不斷尋找自己的差距瓜贾，彌補自己的不足诺祸，優(yōu)化自己的做法，不斷改進(jìn)祭芦。
組織項目管理成熟度與員工之間的關(guān)系：是員工跳槽的真正原因筷笨，跳槽的趨勢是員工從成熟度低的企業(yè)到成熟度高的企業(yè)，這樣員工的成長速度才能得到保障龟劲。
舉例：建一座橋的項目
一般一個項目的4個階段：
不同類型的項目胃夏，生命周期的叫法也不一樣，一般有4種：
在做項目之前昌跌，一切都在我的規(guī)劃當(dāng)中仰禀，工程建設(shè)行業(yè)就是應(yīng)用預(yù)測型生命周期的最普遍最廣泛的行業(yè)。我們不僅知道項目的結(jié)果蚕愤，項目過程當(dāng)中的每一個環(huán)節(jié)都可以預(yù)測答恶，都是嚴(yán)絲合縫地按照計劃展開。
上圖描繪了預(yù)測型生命周期與資源投入之間的關(guān)系萍诱，從“投入強度曲線”可以看出悬嗓，在項目的四個階段當(dāng)中，“執(zhí)行階段”的投入資源最多裕坊。將投入曲線進(jìn)行累計就得到紫色的“積累投入線”包竹，該線也反應(yīng)“變更的代價”，即越往項目后期籍凝，變更的代價越大周瞎。而“管理控制線”反應(yīng)了作為項目經(jīng)理的精力投入曲線，項目經(jīng)理前期投入很大饵蒂，需要把項目的計劃声诸、風(fēng)險等做充分的準(zhǔn)備，才能避免項目后期出現(xiàn)不可控的問題苹享。
預(yù)測型生命周期在IT行業(yè)的應(yīng)用双絮，叫做經(jīng)典瀑布開發(fā)模型：
瀑布模型要求項目開發(fā)的每個階段都要做得很完善，很到位得问，如果到項目交付階段變更需要的代價是非常大的囤攀。
但是在我們進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，IT行業(yè)的項目需求很難事先把它定義得很完善很清楚宫纬，用戶有時候都不清楚自己的需要焚挠，只能通過在項目開發(fā)的過程當(dāng)中，我們與客戶互相激勵互相啟發(fā)漓骚，才能逐漸把需求挖掘出來蝌衔，逐步完善榛泛。這種場景，經(jīng)典瀑布開發(fā)模型是不合時宜的噩斟。所以我們要采用新的開發(fā)模型曹锨，例如應(yīng)用“迭代型生命周期”的開發(fā)模型。
迭代開發(fā)的意思就是剃允，我一次不行沛简，重復(fù)再來一次，一遍一遍不斷去嘗試斥废，不斷去完善椒楣。
增量開發(fā)的意思就是，以“搭積木”的方式牡肉，一部分一部分地交付捧灰。
迭代開發(fā)與增量開發(fā)的區(qū)別：
增量開發(fā)每一次交付的是一個部分，迭代開發(fā)一開始交付的就是完整的统锤，只是它可能是粗毛俏，很簡陋，根據(jù)客戶的反饋跪另，在下一個版本當(dāng)中去細(xì)化拧抖。
敏捷開發(fā)是一種適應(yīng)性強的開發(fā)模型，它能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)項目開發(fā)的千變?nèi)f化免绿，其框架如下圖所示：
從上圖可見唧席，客戶的需求可以隨時提，我們把用戶需求表達(dá)成User Story（用戶故事）嘲驾，然后放在我們的需求池里淌哟。項目團(tuán)隊每周都會從需求池里去分析哪些需求是最重要也最著急的（因為項目資源有限，固定的開發(fā)成員辽故，固定的迭代周期——一般兩周徒仓，所以我們只能挑最重要緊急度做高的來優(yōu)先做），把它摘出來誊垢，利用這個迭代周期去完成掉弛。客戶有需求隨時提喂走，放到需求池里殃饿，項目團(tuán)隊根據(jù)情況去分析、完成芋肠、迭代乎芳。
在敏捷開發(fā)里有一個概念叫做敏捷列車，就像我們搭地鐵，這一趟擠得上咱就趕在這個迭代周期把這個事給完成奈惑，這一趟擠不上咱就等下一班吭净，也就是下一個迭代周期去完成。
從上面的描述可以看出來肴甸，敏捷開發(fā)的好處：
客戶隨時可以變更需求
對需求變更的適應(yīng)性強
總結(jié)一下4種生命周期：
所有的項目都可以歸納為上述的幾個類型寂殉。
我們在實際開發(fā)中，可以根據(jù)Stacey矩陣這個工具來幫助我們選用合適的開發(fā)模式雷滋。
1.簡單型（需求明確不撑、技術(shù)實現(xiàn)方法明確）的項目
采用預(yù)測型生命周期的開發(fā)模式文兢，如經(jīng)典瀑布型開發(fā)模型
2.棘手型（需求明確晤斩、技術(shù)實現(xiàn)不確定）的項目
如無人駕駛的項目，需求很明確姆坚，但技術(shù)實現(xiàn)很難澳泵，在慢慢摸索，采用迭代型生命周期的開發(fā)模式
3.燒腦型（需求不明確兼呵、技術(shù)實現(xiàn)方法明確）的項目
采用增量型生命周期的開發(fā)模式
4.混亂型（需求不明確兔辅、技術(shù)實現(xiàn)方法不明確）的項目
不要碰
5.模糊型（紫色區(qū)域）的項目
采用敏捷性生命周期的開發(fā)模式
不同的項目類型，它的分階段可能不同击喂，例如施工項目：
再舉一個裝修的例子：
裝修已經(jīng)成為專業(yè)分包的隊伍维苔，項目按照不同分工工種來劃分，這樣減少工種之間的干擾懂昂，便于質(zhì)量及時驗收和資源的及時調(diào)配介时。
再看一個研發(fā)項目的例子：
這是一個失敗的研發(fā)項目例子，交付的產(chǎn)品已經(jīng)嚴(yán)重脫離項目的初衷凌彬。
那么沸柔，在研發(fā)工程中，通過合理地分配項目階段和項目關(guān)口铲敛，就是為了實現(xiàn)對項目投資的控制褐澎，以保障項目最終研發(fā)效果的達(dá)成。
以上的49個過程是我們考試的重中之重伐蒋。
一個過程舉例：
我們在備考中需要分析這49個過程之間的關(guān)系工三，它們的相同點和不同點。
實施整體變更控制先鱼，數(shù)據(jù)流向圖：
變更和變更管理在我們的考試中也是重中之重俭正！
五大過程組之間的關(guān)系：
項目管理知識體系的三個維度：
1、時間維度（項目的生命周期）
2型型、管理維度（5大過程組）
3段审、知識維度（10大知識領(lǐng)域）
從上圖可見，規(guī)劃在項目管理當(dāng)中的重要性，有人說評價一個項目經(jīng)理的能力就看兩個字“計劃”寺枉，可見在項目管理中計劃是最為重要的抑淫！
????項目的4個階段是時間維度的4個階段，而5大過程組是管理維度姥闪，在項目的每個階段都要被執(zhí)行一遍（但每個階段并不是49個過程都要被執(zhí)行始苇，項目經(jīng)理根據(jù)每個階段的特點對49個過程進(jìn)行裁剪），用下圖可以反應(yīng)項目階段與過程組之間的關(guān)系：
1筐喳、我們做一個項目首先要考慮要做哪些工作催式，這就是第五章范圍管理。
范圍管理解決的是要什么的問題：What.
2避归、我們知道了要做什么荣月，接下來要考慮這個項目受哪些制約。
首先梳毙，是什么時間必須做完哺窄，這就是第六章時間管理。
接著账锹，是我們做這個項目要花多少錢萌业，這就是第七章成本管理。
然后奸柬，是客戶對這個項目有什么樣的質(zhì)量要求生年，這就是第八章質(zhì)量管理。
以上3個知識領(lǐng)域分別解決的是when\how much\what required的問題廓奕。
3抱婉、我們知道了有哪些約束，接下來要盤點一下我們有哪些資源可以用懂从。
我們這里的資源特指人力資源授段，分為兩個部分：內(nèi)部資源和外部資源。
????????第九章資源管理指的是我們公司內(nèi)部的人力資源番甩。
????????第12章采購管理指的是外部人力資源侵贵，如分包商等。
4缘薛、盤點完我們的資源窍育，我們發(fā)現(xiàn)又是內(nèi)部的人又是外部的人，這么多人怎么協(xié)調(diào)一致呢宴胧，這就離不開第十章溝通管理漱抓。
在第十章當(dāng)中，我們需要事先規(guī)劃好一個溝通的計劃恕齐，例如例會多久開一次乞娄，通過電子方式還是書面的方式進(jìn)行溝通，這需要所有參與項目的各個團(tuán)隊達(dá)成共識。
5仪或、我們在做項目管理的過程當(dāng)中确镊，始終有一把劍懸在項目經(jīng)理的腦袋上，那就是風(fēng)險范删。項目經(jīng)理從項目一開始到項目交付像棘，一直都要關(guān)注識別項目的風(fēng)險宙橱，跟蹤監(jiān)督項目風(fēng)險的變化黔攒，并且拿出每一個項目風(fēng)險的應(yīng)對措施球散。這就是第11章風(fēng)險管理，它貫穿項目管理的始終添忘。
6采呐、貫穿項目管理始終的還有一件事，那就是第13章相關(guān)方昔汉。
7懈万、以上9大知識領(lǐng)域說完了，還有一章靶病，第四章整合管理，這一章跟其他9個知識領(lǐng)域之間的關(guān)系比較特殊口予，這一章定義了項目管理的總的規(guī)則娄周。如果說把其他9個章節(jié)比喻成刑法、民法沪停、婚姻法煤辨、合同法，整合管理就是憲法木张；所有的法律都不能與憲法相抵觸众辨，并且都要符合和遵守憲法。
項目管理最強調(diào)計劃舷礼，而且項目管理當(dāng)中包含了很多子計劃鹃彻，這些子計劃之間是什么關(guān)系呢？
首先妻献，進(jìn)度子計劃是這些所有子計劃的主線蛛株，不管是成本、質(zhì)量育拨、風(fēng)險谨履，都是圍繞在時間軸上，都是在進(jìn)度子計劃這樣一個框架下展開的熬丧。
這里有9個子計劃是與除了整合管理之外的9大知識領(lǐng)域一一對應(yīng)的笋粟，其他沒有一一對應(yīng)的也是包含在某個章節(jié)當(dāng)中，后續(xù)詳細(xì)整理。
項目管理的心路歷程：
3個基準(zhǔn)：范圍基準(zhǔn)害捕、進(jìn)度基準(zhǔn)唆香、成本基準(zhǔn)
計劃的優(yōu)化：進(jìn)度優(yōu)化、成本優(yōu)化吨艇、資源優(yōu)化
項目的績效數(shù)據(jù)生成于項目執(zhí)行的過程躬它，屬于執(zhí)行過程組的產(chǎn)物。經(jīng)過控制過程东涡，項目經(jīng)理對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行了整理和分析冯吓，就形成了項目績效信息。如果需要產(chǎn)生變更疮跑，會觸發(fā)整體項目控制變更程序组贺，那么項目經(jīng)理需要把相應(yīng)的績效信息生成項目變更報告，這個報告需要CCB進(jìn)行評議祖娘，最后決策是否要變失尖；如果這個變更被批準(zhǔn)了，就進(jìn)入到下一個項目過程渐苏，進(jìn)入下一個循環(huán)掀潮，繼續(xù)進(jìn)入“執(zhí)行過程->控制過程......”。這是一個不斷重復(fù)的信息處理的過程琼富。
我們需要注意的是仪吧，項目的績效數(shù)據(jù)，屬于執(zhí)行過程組的產(chǎn)物鞠眉。
而項目績效信息和項目績效報告薯鼠，屬于監(jiān)控過程組的產(chǎn)物。
什么是裁剪
項目商業(yè)論證：文檔化的經(jīng)濟可行性研究報告械蹋，用來對尚缺乏充分定義的所選方案的收益進(jìn)行有效性論證出皇，是啟動后續(xù)項目管理活動的依據(jù)。
項目效益管理計劃：對創(chuàng)造哗戈、提高和保持項目效益的過程進(jìn)行定義的書面文件郊艘。
和這些項目商業(yè)文件相關(guān)的角色：組織負(fù)責(zé)人、項目發(fā)起人谱醇、項目經(jīng)理
項目可行型研究包括三方面：市場研究（必要性）暇仲、技術(shù)研究（技術(shù)上的可行性）、效益研究（經(jīng)濟上的合理性）副渴。
項目可行性研究的作用：
靜態(tài)法
投資回報率ROI=年均利潤÷投資額
投資回收期PBP=1/ROI
注意這個公式的前提條件是：每年的收益相等
對于每年收益不相等的情況奈附，投資回收期的計算方法如下：
靜態(tài)法是不考慮利息的計算，需要考慮利息的情況煮剧，采用動態(tài)法斥滤。
還是上面的例子：
NPV凈現(xiàn)值：我們貸款做項目時将鸵，在償還完銀行貸款的本金和利息之后，這個項目能給我們剩下的收益佑颇。
還是上面的例子顶掉，我們來計算IRR:
可見，IRR為16%~17%之間挑胸，進(jìn)一步計算方法：
BCR的概念痒筒，用下面的例子說明：
C0這個點是一個分水嶺，大于這個點茬贵，再投入成本就不合適了簿透，因為這個時候增加的投入成本與獲得的效益比值小于1.
