卓越成效的管理者

一翘贮、這本書說了什么？

講述了如何成為一個卓有成效的管理者爆惧，這才是對組織狸页、對自身的貢獻和發(fā)展。并通過自我管理扯再、貢獻提問芍耘、發(fā)揮不同人的長處、要事優(yōu)先熄阻、決策辦法等方式說明如何讓自己和組織卓有成效斋竞。

二、細說了什么秃殉？怎么說的坝初？

首先講述為什么需要卓有成效、現(xiàn)在企業(yè)出現(xiàn)的有效性問題钾军，卓有成效是可以學會的鳄袍，就是自我管理；再分析有成效的管理者必須把握診斷重塑自己時間吏恭；其次管理者必須了解認識到對組織的貢獻極具必要性拗小，通過外部成果去感知感應；同時管理者不僅要發(fā)揮自己的長處樱哼，還要通過不同辦法發(fā)揮組織內(nèi)其他人的長處哀九；再次要確定好什么是重要的事，只有把時間用在重要的事上唇礁，才能提高效能勾栗；最后講述決策的方法。（通過遞進方法盏筐，一環(huán)一環(huán)的邏輯告訴讀書围俘，卓有成效的管理者才是組織真正所需要的）。

三琢融、說是否有道理界牡？或部分有道理？

對于個人的發(fā)展修養(yǎng)說的極具建設性漾抬，這也是GTD的思想宿亡，時間管理、精力管理纳令、要事優(yōu)先挽荠、番茄鐘克胳、自我貢獻，對不斷完善個人人格有著積極作用圈匆；對于組織來說漠另，這種方式并不適用與科層制組織，科層制組織的結構必須是嚴格的等級森嚴跃赚，按規(guī)辦事笆搓。但對于一個組織確實有積極意義，能夠極大的提高組織的能動性纬傲，不僅對于小公司满败，對于超大型公司這種方式，能夠告別臃腫的組織形式叹括，提高公司效率算墨，增強公司競爭力。

四领猾、這本書與我的關系米同？

1.教會我就個人成長需要做的事情(時間管理、精力管理摔竿、要事優(yōu)先面粮、番茄鐘、三只青蛙继低、自我貢獻即自我規(guī)劃熬苍、深度思考)再加上認知整理、人脈整理袁翁，就能成為一個完全與眾不同的人柴底。

2.依稀了解組織的運轉情況，切實明白在工作中提高效能的辦法粱胜。即使在科層制組織柄驻，也可以通過管理他人，來達到自己的目的焙压，比如通過了解上司的長處鸿脓，幫助其提升爭取自己利益；通過了解其他同事能力涯曲，學習并開始實踐他們的長處野哭，有利于領導溝通。并開始以領導的方式思考組織架構和做事方式幻件，認清楚所在的位置和如何向領導表達訴求拨黔。

3.做事需要勇氣，決策需要勇氣绰沥。在人生的道路上要成為強者篱蝇，就必須做別人不敢做的事贺待，需要極大的勇氣去做事，并承受相應代價态兴，這才是這真正的男人狠持。做自己該做的事情，不管多數(shù)人的看法瞻润，努力朝自己方向前進，并不斷修正自己甜刻。

4.通過工作區(qū)認識了解法院以外的成果和人脈绍撞，與法院外部環(huán)境保持直接聯(lián)系。了解外部的重要的不是趨勢而是趨勢的變化得院。

5.發(fā)揮自己的長處：（1）論文寫作傻铣、保全調(diào)研匯報；（2）經(jīng)濟與法律的跨界融合祥绞；（3）法律與計算機科技的跨界融合非洲。

五、結構分析及語言重點

第一章卓有成效的管理者是可以學會的蜕径。

所有管理者必須對其他方面有所涉獵两踏，至少應該知道那些是什么樣的領域，為什么要設立那些領域兜喻，那些領域到底做些什么梦染。

有效性必須通過不斷實踐，整理歸納獲得朴皆。

管理者的定義并非是組織內(nèi)部的領導帕识。只要能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻責任遂铡，因而能實質(zhì)第影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果（哪怕是新人的一點貢獻）肮疗，他就是管理者（可以認為是自我管理的同時也在對公司事務的管理）。

第二章掌握自己的時間

掌握時間步驟：

A.記錄時間扒接。（了解自己的時間實際上是怎么耗用的）

連續(xù)三四周為一個時段伪货，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三時段珠增，每小時均要記錄超歌。可以通過秘書代筆等方式記錄蒂教，但不得回想方式記錄巍举，必須嚴格做完一小時，馬上記錄一小時凝垛，不能拖延懊悯。

B.分析時間蜓谋。（將非生產(chǎn)性的和浪費時間的活動找出來）

（1）找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間炭分，無助于成果桃焕。逐項詢問：“這件事如果不做，會有什么后果”捧毛，如果不會有任何影響观堂，果斷放棄它。管理者必須勇于放棄無謂的工作呀忧，即使會產(chǎn)生些許不滿（很多情況主辦單位僅僅是想將該公司列在請客名單中师痕，并沒有非要參加的意思），也要保證工作有效性（羅斯福的顧問霍普金斯先生因身體原因僅能工作幾小時而账，但卻是最高效的任務完成者）胰坟。

（2）逐項詢問：“哪些活動可以由別人代為參加而不影響效果？”泞辐，將這部分工作授權給他人去做笔横。

（3）詢問自己是否在浪費別人的時間。不僅要使自己有效咐吼，也要是他人時間有效吹缔。如開會并不一定需要全體到場，只需要先發(fā)通知聲明汽烦，確定討論題目涛菠，除必要人員外，員工自行決定是否參會討論撇吞，并在與會后將會議記錄發(fā)送給部門全體人員俗冻。

C.管理時間。

（1）發(fā)現(xiàn)是否存在由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時間浪費的因素牍颈。對于一而再迄薄，再而三出現(xiàn)的“危機”，分析原因煮岁，并形成例行規(guī)則讥蔽，使每個人都能處理。

（2）發(fā)現(xiàn)是否因為人員過多画机，造成時間浪費冶伞。如果一個高級管理人員，不得不將他工作的1/10花在處理所謂的“人際關系問題”上步氏，花在處理糾紛和摩擦上响禽，花在處理爭執(zhí)和合作等等問題上，那么這個單位就嫌人數(shù)過多了。比如需要一個專家芋类，只能在需要時請教他隆嗅，而不能讓其留在組織內(nèi)部，會對整個團體有效性造成不良影響侯繁。

（3）發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部是不是存在會議過多的情況胖喳。會議其實是組織缺陷的一種補救措施。一個結構設計趨于理想的組織贮竟，應該沒有任何會議或僅有很少量會議（至少不超過1/4時間）丽焊。一個組織會議越來越多，大多數(shù)可能是因為機構結構已經(jīng)老化咕别。

（4）發(fā)現(xiàn)是否存在信息傳遞不全或無效的情形粹懒。各部門之間老是需要經(jīng)理層面的人溝通協(xié)調(diào)具體事宜時，就是沒有形成例行的溝通機制顷级。

D.統(tǒng)一安排時間。

（1）估算就是有多少自由時間（需要注意一個管理者職位越高确垫，其不能自行支配的時間也一定越多弓颈，自由時間越少）。

（2）通過調(diào)整删掀，保留相當分量的一段連續(xù)性整塊時間做最重要的思考和決策翔冀。（這段時間內(nèi)告訴助理，除非比決策更重要的事情以外披泪，拒絕接待任何人和受到打擾纤子。）

（3）發(fā)現(xiàn)有別的事情在蠶食保留的時間。立刻再仔細分析時間記錄款票，再將比較次要的工作重新過濾一次控硼。

（4）持續(xù)不斷的做時間記錄，定期對記錄進行分析艾少。

（5）對一些重要的活動預定好必須完成的期限卡乾。

如果你真想影響別人，那至少需要一小時以上缚够。如果你想和別人建立良好的人際關系幔妨，就需要更多的時間。

人事問題是組織內(nèi)部最重要的問題谍椅，所有有效的管理者決定時都往往很慢误堡，并經(jīng)過多次考慮。

事實上雏吭，一個管理者大刀闊斧減少不必要的工作锁施，絕不會有太大的風險。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性沾谜，認為許多事非躬親不可膊毁。

第三章我能貢獻什么

貢獻的措施：

（1）自己向自己提出“我能做出什么貢獻”，對貢獻的承諾基跑，就是對工作有效性的承諾婚温。

（2）自己向機構內(nèi)部人員（所有人）提問“為了便于你為機構作出貢獻，你需要我做些什么貢獻媳否？需要我在什么時候肤京，以哪種形式规辱，用什么方式來提供這些貢獻”來讓別人了解應用自己的成果。

（3）領導向下屬提問“我們的組織和我，應該期望你有怎樣的貢獻呢送火？我們該期望你做些什么？如何才能使你的只是和能力得到最大的發(fā)揮坑赡？”

貢獻（有效性）的三方面：自己的工作衡奥，包括工作內(nèi)容、工作水準及影響吕喘；自己與他人的關系赘那，包括對上司、下屬氯质、同事募舟；各項管理手段運用，會議闻察、報告等拱礁。（直接成果；樹立新的價值觀及價值觀的重新確認辕漂；培養(yǎng)開發(fā)明天所需要的人才）

第四章如何發(fā)揮人的長處

管理者如何用人設崗（決不能因人設事）:

（1）不能將職位設計成只有上帝才能勝任的呢灶。如果一個職位先后由兩三人擔任都失敗了，這肯定是個常人無法勝任的職位钮热，必須重新設計填抬。

（2）職位設計要嚴格，而涵蓋要廣隧期。職位的要求往往會隨情況而變動飒责，甚至變動非常劇烈，一個“絕對適合”的人選仆潮，可能突然不適合了宏蛉，只有把職位設計的涵蓋較廣且要求較嚴，才能使人在情況有所變化時能夠適應新的需要性置。

（3）管理者在用人時拾并，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位要求。要考慮一下幾個問題：哪方面的工作他確實做得很好嗅义？因此屏歹，哪方面的工作他可能做得更好？為了充分發(fā)揮它的長處之碗，他還應該在學習或獲得哪些知識蝙眶？如果我有兒女，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎褪那？

（4）必須容人之短幽纷。一旦說“少不了的某人”不論如何都應該馬上予以調(diào)職〔┚矗“少不了某人”不外乎是某人其實不行友浸，不過管理者沒有對他苛求；管理者本人能力太差偏窝，需要某人支持才能勉強站穩(wěn)腳跟收恢；本來潛伏著某項嚴重問題，誤用了某人才干將該項問題掩蓋住祭往。

管理上司：（1）必須時常問我的上司究竟能做些什么派诬？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮的長處链沼，他還需要知道些什么？他需要我完成什么沛鸵？（2）向上司提建議括勺，要考慮輕重是非、還有陳述的先后順序曲掰、分清上司是屬于“讀者型”還是“聽者型”疾捍，如果上司長于政治能力，那么我們提出的報告就應以政治方面的問題居先栏妖。

發(fā)揮自己的長處：（1）詢問自己：我到底能做什么乱豆？哪一類工作別人做起來要費九牛二虎之力，我做起來卻輕而易舉吊趾？（2）根據(jù)自己能做些什么為基礎宛裕，考慮最適合自己的方式去做。（3）找出或者成為有條件做出突出貢獻论泛，并能起帶頭作用的人才揩尸，賦予他們領導人的地位。

必須明白的是一個人能夠做什么屁奏，才是組織器重他的原因岩榆。而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已勇边。

能建立起第一流經(jīng)營體制的管理者犹撒，通常不會與周圍的同事及下屬保持過分親密的關系。不能根據(jù)個人好惡來挑選人才粒褒，而應該看他們能夠做什么识颊，看他們的工作表現(xiàn)，絕不能看他們是否順從自己怀浆。

凡是最能充分發(fā)揮其長處谊囚，而且最受挑戰(zhàn)的人，他的工作肯定最起勁执赡，也肯定最能有所成就镰踏。

就算是客觀條件真有限制（事實上任何人做任何事均免不了有限制），也一定仍然可以作出許多有意義的重要工作來沙合，你需要的是去提交報告嘗試奠伪，再嚴厲的科層制組織也會允許高效的措施。

第五章要事優(yōu)先

組織內(nèi)管理者的要事法則：

（1）一個偉人之所以能夠完成這么多大事首懈，秘訣在于：每次只集中精力干好一件事绊率。而結果是他們所用的時間總比別人少得多。所以管理者對時間需求的估計寧可有余究履，而不可不足滤否。

（2）擺脫不再有價值的過去。A.任何過去的計劃如果無法證明其確屬有效及需要最仑，便該立即放棄（如政府因為法令規(guī)章不斷窒息整個社會藐俺，自己也臃腫不堪）。B.打算開始一項新的業(yè)務泥彤，必須先刪除一項原有的業(yè)務欲芹。同時必須由有相應經(jīng)驗的老員工擔任領導，做一項新工作是一場賭博吟吝，再另聘新人來做更是賭上加賭菱父。C.詢問昨天的決策和行動是否在今天變成困難和危機，哪怕之前看起來如何勇敢剑逃、睿智浙宜。

（3）考慮先后次序。必須重將來而不重過去蛹磺；重視機會梆奈，不能只看到困難；選擇自己的方向称开，而不盲從亩钟；目標要高乓梨，要有新意，不能只求安全和方便清酥；絕不因壓力來選擇先后扶镀。

化機會為成果，肯定比解決舊問題更有生產(chǎn)性焰轻。解決舊問題臭觉，總不過是恢復昨天的平衡而已。

第六章決策的要素

決策的五個要素：

（1）要確實了解問題的性質(zhì)辱志，如果問題是經(jīng)常性的蝠筑，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決（Ⅰ真正經(jīng)常性問題，發(fā)生的個別問題只是表面現(xiàn)象揩懒；Ⅱ特殊情況下偶然發(fā)生什乙，但實質(zhì)是經(jīng)常性問題；Ⅲ真正偶然特殊事件已球，問自己這真的是偶然事件嗎還是另一種經(jīng)常事件的首次出現(xiàn)臣镣；Ⅳ首次出現(xiàn)的經(jīng)常性問題）。

常犯錯誤：Ⅰ將經(jīng)常性問題視為一連串偶發(fā)問題智亮；Ⅱ真正的新問題視為舊病復發(fā)忆某；Ⅲ對某些根本性問題界定似是而非；Ⅳ只看到問題的部分阔蛉，沒有看清全貌弃舒。(一知半解比全然不知更可怕）

（2）要確實找出解除問題時，必須滿足的界限状原，換言之棒坏，應找出問題的“邊界條件”。（必須清楚界定決策的目標是什么遭笋？最低限度應該達到什么目的？）決不能使用最危險的決策徒探，即勉強可行的決策瓦呼，唯有在一切順利的情況下，才能達成的決策测暗。

（3）仔細思考解決問題的正確方案是什么央串，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)碗啄、適應及讓步事項质和，以期該決策能被接受。（正確的折中與錯誤的折中）

（4）決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施稚字，讓決策辯稱可以被貫徹的行動饲宿。（誰應該了解這項決策厦酬？應該采取什么行動？誰采取行動瘫想，行動績效如何評估仗阅？這些行動應如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循国夜？決策行動是否與執(zhí)行人員工作能力相適應减噪？）

（5）在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性车吹。（必須親自視察）

有效的管理者不會做太多的決策筹裕。他們所做的，都是重大的決策窄驹。他們重視的朝卒，是分辨什么問題是例行性的，什么問題是策略性的馒吴，而不重視“解決問題”扎运。他們的決策時最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策饮戳，他們致力于找出情勢中的常數(shù)豪治。

一個有效的決策者碰到問題①先假定該問題是經(jīng)常性的，假定該問題是一種表面現(xiàn)象扯罐，另有根本性問題存在负拟。②找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問題歹河。③即使問題確實是偶發(fā)性的掩浙，決策者必須先懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常問題首次出現(xiàn)。④如果發(fā)生結果與預期不符時秸歧，要重新檢討決策問題厨姚。

第七章有效的決策

如果做出有效決策并執(zhí)行：

（1）鼓勵大家盡可能的引入不同的見解并制定相應的衡量標準。（要驗證某一假設是否為真键菱，我們該知道些什么谬墙？要驗證某一見解，應有些怎樣的事實经备？用這樣的見解確定會有什么樣的后果拭抬？）

（2）引入反面意見，防止決策行不通時不至于迷茫侵蒙，規(guī)避風險造虎。

（3）問自己：是不是真需要一項決策。（保持現(xiàn)狀纷闺，有什么樣的后果算凿？做了新決策有什么收獲和風險份蝴？不做又可能有什么損失？）一旦利益大于成本澎媒、風險就行動搞乏。行動或不行動切忌只做一半或折中！

（4）決定好了堅持自己的做法戒努，絕不猶豫请敦。（面對再研究的呼聲，管理者會問：是不是再做一次研究就能討論出新方案來储玫？即使有新的方案侍筛，會不會一定比現(xiàn)有方案好？答案否定的話撒穷，保持本心）

六匣椰、經(jīng)典語句

1.自我管理者的思想習慣：A.知道如何利用自己的時間；B.注意使自己的努力產(chǎn)生必要的后果端礼，而不是工作本身禽笑，重視對外的貢獻交流；C.把工作建立在優(yōu)勢上蛤奥，他們自己的優(yōu)勢佳镜，善于利用任何人的長處；D.精力集中于少數(shù)主要領域凡桥；E.善于做出有效決策蟀伸。

2.管理者工作的失效，乃至失敗缅刽，往往是因為沒有足夠的時間去思考如何做正確的事情或把事情做正確啊掏。他們的時間往往被掠奪，使自己陷于日常事務和內(nèi)部復雜關系中衰猛，疲于奔命迟蜜，被現(xiàn)實的壓力牽著鼻子走，以致忽略了產(chǎn)生成果的方向啡省，忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系娜睛。進而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大冕杠，以及內(nèi)部專業(yè)化分工體系的深化，使他們更看不到外部的機會以及協(xié)同的必要酸茴。

3.善用時間的管理者分预，必須排除一切干擾。整塊時間（超過90分鐘）才能處理好一件事情薪捍，少于這個時間事情做不好笼痹，所花時間就是浪費配喳，再做就得從頭開始。

4.每個管理者應該清楚自己應該報告些什么凳干，才能使上司或當局能夠做出正確決策晴裹，幫助上司晉升是下屬成功的捷徑。

5.管理者往往事務纏身救赐，在現(xiàn)實壓力面前涧团，那些危機事件或緊急事件必然“優(yōu)先”；而“具有未來意義”的機會和事情就會“暫緩”经磅。事實上泌绣，只要暫緩，就不會啟動预厌，也許永遠不會啟動阿迈。

6.學會區(qū)分“例常事件”和“例外事件”，學會制定“原則轧叽、政策苗沧、制度或規(guī)程”，通過授權讓工作者去處理重復發(fā)生的“例常事件”炭晒。

7.卓有成效的管理者已成為個人獲得成功的主要標志待逞。

8.真正偉大的公司，極其平凡無奇腰埂，因為它能夠用例行方式解決絕大部分問題飒焦，讓整個公司看起來嚴格按照規(guī)程行為，確又能高效完成成果屿笼。

9.如果對自己要求很高牺荠，他們就一定能成長為杰出的人物，而所費的工夫不見得比那些沒有出息的人更多驴一。

10.美國鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基的墓志銘說的最為透徹：“這里躺著的人休雌，知道選用比自己能力更強的人來為他工作「味希”

11.某人一個不稱職杈曲，只是不稱“此”職，并不是說他也肯定不能勝任別的職務胸懈。所以担扑，選派某人出任這個職務，是管理者的失誤趣钱。

12.面談考核是考評的重心涌献，但因為主管認為其是意見最令上級感到難堪的工作，往往予以忽略首有。

13.日本的績效制度與其他國家考評制度不同（發(fā)現(xiàn)一個人的缺點和弱點）燕垃，它要求最好不要知道一個人的確定枢劝，而是對優(yōu)點和能做什么加以關注）。

14.自己的公司是否在進行種種研究卜壕，其實只是用來掩飾自己果斷您旁？自己的公司是否擁有各方面的人才，其實只是為了表示你們“有”各種研究和“有”各種關系轴捎？自己的公司是否沉湎于昨天的過時產(chǎn)品鹤盒，浪費自己的主要智囊人物時間，也扼殺了明天的產(chǎn)品轮蜕？再奉勸各學術機構昨悼，也請別再譴責大型企業(yè)里驚人的浪費現(xiàn)象了，在會議上他們同樣會為已過時的學科列入必修課而力爭跃洛。

15.如果老是考慮如何才能被別人接受率触，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間汇竭，不會有任何結果葱蝗。世界上的事，你所擔心的往往永不出現(xiàn)细燎；而你從來沒有擔心的两曼，卻可能忽然間變成極大的阻礙。

16.電腦能做的僅僅是硬性原則的決策玻驻，管理者需要做的是適應性的決策悼凑。